中外企业在管理上的区别 中外合资企业管理办法
中外合资企业的管理
中外合资企业的管理一、什么是中外合资企业中外合资企业是指中外两个或多个国家或地区的企业，按照法定程序，在中外双方达成协议的基础上，通过出资、联合经营、利益共享等方式建立的合资企业。
中外合资企业通常结合了中外双方在技术、市场、资金和管理经验等方面的优势，达到共同发展的目的。
二、中外合资企业的优势及挑战1. 优势•技术优势：中外合资企业可以借助外方先进的技术、管理经验，提升企业竞争力。
•市场优势：结合中外双方的市场资源，可以开拓更广阔的市场。
•资金优势：通过合资，可以共同承担风险，降低资金压力。
•管理优势：充分发挥中外双方的管理经验，提升企业效率。
2. 挑战•文化差异：中外合资企业可能面临不同的文化习惯和价值观之间的冲突。
•法律规定：中外合资企业需要遵守不同国家的法律法规，管理成本较高。
•经营风险：由于合作伙伴的变化或突发事件，中外合资企业可能面临经营风险。
三、中外合资企业的管理模式1. 民主型管理•中外合资企业可以采取民主型管理，通过合资双方的共同协商和决策，实现管理的民主化和透明化。
•民主型管理鼓励员工参与决策，倡导团队合作，更加注重员工的发展和激励。
2. 集权型管理•集权型管理强调中央集权和统一决策，由企业的高层管理者做出重要决策，并对下属进行指导和控制。
•集权型管理适合于中外合资企业中存在较强文化差异和管理风险的情况。
3. 混合型管理•混合型管理将民主型和集权型管理相结合，根据企业的实际情况和发展阶段，灵活调整管理模式。
•混合型管理能够充分发挥合资企业中不同文化和管理经验的优势，实现合作共赢。
四、中外合资企业的管理实践1. 建立有效的沟通机制•中外合资企业应建立畅通的沟通渠道，促进双方信息交流和沟通，减少误解和冲突。
•定期召开会议、建立内部通讯平台等方式，提升管理效率和工作效果。
2. 建立良好的企业文化•中外合资企业应建立和谐的企业文化，融合中外企业文化特点，形成共同的企业价值观和行为准则。
中外合资、中外合作、外资企业的异同点
1、对外贸易主管部门
2、受托部门
审批期限
3个月
45天
3个月
审批申请
中外合营者
中方合作者
通过拟设立外资企业所在地的县级或者县级以上人民政府向审批机关提出
外资比例
外国合营者的投资比例不得低于25％
1、具有法人资格的，外国合作者的投资比例不得低于25％
2、不具有法人资格的，由对外经济贸易主管部门确定
2.从法律的角度看，法律对中外合作经营企业的合作外方没有出资比例的法定要求。
3.中外合资经营企业合资各方的收益分配，都是在企业税后利润中根据各方的出资比例进行分配。
4.中外合资经营企业在合营期间不得擅自减少注册资本，合资各方可以从企业清偿债务后剩余的财产中收回投资本金。
5.中外合资经营企业只要采取有限责任组织形式的，都要依照法律的规定成立董事会，董事会的人员构成；议事规则均要符合法律规定。
2、实行审批制。合营企业必须由中外两方共同投资设立。项目必须任政府的审批机关批准。
3、有限责任。合营企业有限责任公司的组织形式。
4、共同经营管理。
5、生产经营活动纳入国家的特殊规范。如可以从国际市场采购设备、原材料；直接出口自己生产的产品等等。有一定优越性。
6、位于中国境内，为中国法人。
1.中外合作经营企业的中外合作者的投资、收益分配、风险债务的分担，以及企业终止时剩余财产的分配等，企业，均由合作双方在合作合同中约定，一般不与各方的出资比例直接相联系.
契约式企业，按照合同约定分配损益
分配方式
利润分成
利润分成或产品分成
利润分成
先行回收投资
不允许
经财政税务机关批准，在特定条件下可以先行回收投资
不允许
中外合资、中外合作、外资企业的区别
(3)由于外资企业是由外商自己投资和经营,不能直接向我国企业转让技术,因此,在我国设立的外资企业必须是有利于我国国民经济发展的先进技术型企业,或产品出口型企业。
(2)投资方式区别中外合资企业,合营各方必须都投资,投资内容包括:现金、工业产权、实物和场地使用权。这些投资一律折算为注册的币值,从而确定各自的股份。其注册资本是合营各方认缴资本的总和。中外全营企业投资,可以采用合资经营的出资方式,也可以采用合营各方提供的合作条件(包括现金、工业产权、实物和场地使用权)。但合营各方提供的合作条件必须折算为注册的币值,因而没有可比的数量概念,也就没有股份的比例。外资企业的出资方式是外商独自提供,其注册资本均由外国投资者投入。
(3)分配方式和资本回收区别。中外合资企业的盈亏分配是严格按合营各方股权比例进行的。合营过程中,只要投资比例不变,盈方比例不变,合资各方只能从企业获得的利润中回收资本。合资期满后,中方如将企业承接下来,还需支付外方投资者所分得的部分资本。中外合营企业的盈亏是按合同规定分配的,其投资的回收往往是以提取设备折旧费方式进行的,如果采取加速折旧还本,需在合同约定合作期满后,合作企业的全部固定资产无偿归中方所有。外资企业的利润、亏损不涉及中方,其资本的回收只能从企业的利润中获得或企业依法解散时回收。
(3)提供合作条件的合作经营企业、注册酱有三种方式:一是以外国合作者无息提供的资金、设备加上中方投入的少量的现金为注册资金;三是将双方提供的合作条件均折算为投资本金作为注册资金。目前多选择第三种方式。
(4)全营企业可以采取加速折旧或其他方式提前回收投资,在未满的合营期限内,仍应按原投资额对合营企业的债务承担责任。否则,还本后合营企业万一出现亏损,则无法偿还,对债权人的利益无法保证。
中外企业在管理上的区别
中外企业在管理上的区别中外企业在管理上的区别企业在加大力度投资的同时，切实加强企业本身管理的全面开放性和全球性，力求提升民族企业发展的实力，为社会营造有效的企业管理模式!外国人和国人在管理方面有着比较大的区别,企业管理方面, 细分为以下几个点进行分析：一、内部管理制度上的区别。
常言道，内部乱不乱，看其管理层的领导。
无论外企或本企都非常注重领导能力的管理，尤其素质的管理。
什么叫管理?管理就是要管，企业要管理才是发展的根本。
日常中提及的管理，国内，在普通的管理者认为，给下面破口大骂施加压力是管理中有效的手段，久而久之，无论会议上、车间里、办公室都可以随时听到管理者的骂声，所以现在的本企(当然外企也有这种现象)都是靠“骂”来统治自己的企业，成为似乎潮流却是管理精神中的刨子手。
而这种所谓有效的管理手段，在国际管理行为上，却是行不通的，更有外国学者认为是不道德的管理行为。
外企，在管理手段中，不是给下属施加压力，增加强度来促使工作的进度，恰恰相反，是给下属减压，凝造适合下属及周边协作的一种管理氛围。
以此同时，无论上至下或下到上，都形成一种良好的互相协作的互动行为，这本身属于管理中的互动管理，一个成功的管理者，不是单纯去管理，而是接受多方面的管理，管理与被管理，才是企业发展中有效的管理模式。
这就是为什么我们有些企业在市场经济如此发达的今天依然倒闭的其中原因，营运过程中的管理模式确实让我们不得不深深地思考。
二、成本与技术管理的局限性。
成本对一个企业是致命的关键，所以这一回车键必须操作正确，不然整个企业无法保存。
针对这一关键，很多企业都打起成本大战。
本企在成本控制上是比较有效的，人力成本、物料成本，国内成本普通较于西方国家低，加上政府政策的优惠，无疑让本企外企的生存与发展带来很多的优势。
成本低固然是企业控制成本的好事，但另外一眼可以看到，本企在科研方面的是比较落后的，技术含量不足，或人才素质不高，自主创新能力不强;人力资源，特别是高素质人力紧缺，国内企业劳动强度大，员工负荷大，待遇低，造成人才流失等，严重邂逅了企业的步伐，就算成本再低也无法与外企或国际市场进行挑战，更无法提升企业的竞争力和生存力，从根本上造成本企与外企在生存与发展中的差距。
中外合资企业管理实务
中外合资企业管理实务一、引言随着全球化进程不断加快，中外合资企业在中国的发展日益广泛。
中外合资企业作为跨国合作的产物，其管理实务显得尤为重要。
本文将从中外合资企业的定义、特点，以及管理实务等方面进行探讨。
二、中外合资企业概述中外合资企业是指中外两个或多个法人(或自然人)经协商，按一定比例出资经营企业。
合资企业通常由企业的投资方，即合资者组建，合资者之间按照协议合同约定，共同经营分担企业的经济收益和风险。
三、中外合资企业管理实务详解1. 合资企业的股权结构在中外合资企业中，股权结构的设计至关重要。
合资企业通常设立董事会或管理委员会进行治理，通过股东会议决策事项。
2. 管理层的选择合资企业中，管理层的选择直接关系到企业的运营水平和发展。
一般情况下，管理层应具有丰富的国际经验和跨文化管理能力，以确保企业在不同文化环境下的顺利经营。
3. 财务管理财务管理是企业管理中的核心环节。
合资企业应建立健全的财务管理机制，注意资金的使用和管理，确保企业的财务稳健。
4. 人力资源管理人力资源是企业的生命线，中外合资企业应注重员工的培训和发展，建立合理的激励机制，吸引和留住优秀的人才。
5. 法律合规中外合资企业应遵守中国相关法律和法规，同时要考虑外国投资者的法律要求，建立规范、合法的经营管理体系，避免潜在的法律风险。
四、中外合资企业管理实务的挑战与对策1. 文化差异文化差异是中外合资企业管理中常见的挑战，为了解决文化冲突，企业可以加强跨文化沟通，培养团队建设，推动文化融合。
2. 信息传递信息传递是中外合资企业管理中的关键问题，企业应建立有效的信息传递机制，保证信息的及时准确传达，避免信息失真和误解。
3. 知识产权保护中外合资企业涉及到技术和商业秘密的共享，要加强知识产权的保护，建立信息保密机制，保证企业的核心技术和商业机密不被侵犯。
五、结语中外合资企业管理实务是一个复杂而又具有挑战性的议题，需要企业管理者深化理解，不断研究探索合适的管理模式和方法。
现代企业中外管理制度
现代企业中外管理制度一、中外管理制度的发展历程1.1 中外管理制度的起源中外管理制度各有其独特的历史背景和传统文化，对管理制度的发展产生了深远影响。
在中国，古代管理制度以封建官僚制度为主，管理体系由权力等级分明的官员构成。
而在西方，古希腊、古罗马等国家在管理制度上强调法制和民主，管理体系较为灵活和开放。
1.2 中外管理制度的融合随着全球化进程的加速推进，中外管理制度逐渐开始融合。
在中国，改革开放以来，越来越多的外国企业进入中国市场，带来了西方管理制度的理念和做法。
同时，中国传统管理制度也逐渐受到西方管理理念的影响，开始进行改革和创新。
1.3 中外管理制度的差异中外管理制度存在着一定的差异性，主要体现在管理风格、组织结构、决策模式等方面。
比如，在管理风格上，中国管理制度偏重于集权和权威，而西方管理制度更注重员工参与和团队合作。
在组织结构上，中国企业通常呈现出等级较多、层级较高的特点，而西方企业更倾向于扁平和灵活的组织结构。
二、中外管理制度的特点2.1 多元化中外管理制度的多元化体现在管理理念、组织结构、激励机制等方面。
不同的文化背景和管理传统会导致管理制度的多样性，企业需要根据自身情况进行调整和适应。
2.2 包容性中外管理制度的包容性表现在对不同文化背景和管理实践的尊重和包容。
企业需要在尊重传统的同时，吸收借鉴国际先进的管理经验，实现管理制度的优化和升级。
2.3 创新性中外管理制度的创新性体现在对管理模式和管理工具的创新。
企业需要不断地探索和尝试，将国际管理理念与本土文化相结合，打造适合自身发展需要的管理制度。
三、中外管理制度的优势3.1 优势互补中外管理制度的优势在于能够互相补充和促进。
中方管理制度注重传统文化和社会关系，具有较强的凝聚力和执行力；而西方管理制度注重创新和效率，具有较强的灵活性和开放性。
两者结合起来，可以形成更加完善和有竞争力的管理体系。
3.2 知识共享中外管理制度的交融还可以促进知识共享和经验传承。
中外合资经营企业登记管理办法
中外合资经营企业登记管理办法文章属性•【制定机关】国务院•【公布日期】1980.07.26•【文号】•【施行日期】1980.07.26•【效力等级】行政法规•【时效性】失效•【主题分类】公司、企业和经济组织登记注册管理正文*注：本篇法规已被：中华人民共和国企业法人登记管理条例（发布日期：1988年6月3日，实施日期：1988年7月1日）废止中外合资经营企业登记管理办法（1980年7月26日国务院）第一条根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》的规定，为了对中外合资经营企业进行登记管理，保障合法经营，制定本办法。
第二条经中华人民共和国外国投资管理委员会批准的中外合资经营企业，应在批准后的一个月内，向中华人民共和国工商行政管理总局登记。
中华人民共和国工商行政管理总局委托省、自治区、直辖市工商行政管理局办理所管辖地区内中外合资经营企业的登记手续，经中华人民共和国工商行政管理总局核准后，发给营业执照。
第三条中外合资经营企业申请登记，应提交下列证件：（1）中华人民共和国外国投资管理委员会的批准文件；（2）合营各方签订的合营协议、合同和企业章程的中外文副本各三份；（3）外国合营者所在国（或地区）政府主管部门发给的营业执照副本或其他证件。
第四条中外合资经营企业申请登记时，应以中外文字填写登记表一式三份，登记的主要项目：企业名称，地址，生产经营范围，生产经营方式，注册资本及合资各方的份额，董事长、副董事长，总经理、副总经理或厂长、副厂长，批准文件的文号和日期，职工总人数，外籍职工人数。
第五条从核发营业执照之日起，中外合资经营企业即告正式成立，其正当的生产经营活动，受中华人民共和国的法律保护。
未经登记的企业，不准开业。
第六条中外合资经营企业应持营业执照，向中国银行或者经中国银行同意的银行开户，向当地税务机关办理纳税登记。
第七条中外合资经营企业迁移、转产、增减或转让注册资本和延长合同期限时，应在中华人民共和国外国投资管理委员会批准后的一个月内向所在地的省、自治区、直辖市工商行政管理局办理变更登记手续。
中外经营财务制度
中外经营财务制度中外企业在经营财务制度方面存在一些差异，主要表现在制度的内容、制定过程、执行方式等方面。
在这篇文章中，我将分别从中外两国企业的角度，对比分析经营财务制度的异同点，并提出一些建议，以期能够帮助企业更好地管理财务，实现可持续发展。
一、中企经营财务制度的特点1. 制度内容广泛：中企经营财务制度通常包括财务管理制度、内部控制制度、税务管理制度等多个方面。
这些制度覆盖了企业的各个财务活动，确保了企业的财务运作有序和合规。
2. 制定过程复杂：中企的财务制度制定过程通常比较复杂，需要经过多个部门的协调和审批。
尤其是在大型企业，涉及到的利益关系更加复杂，需要充分考虑各方的利益平衡。
3. 执行方式严格：中企通常对财务制度的执行要求比较严格，一旦发现有任何问题，都会立即进行核查和处理。
这样可以有效地保障企业的财务安全，避免出现不必要的风险。
二、外企经营财务制度的特点1. 制度内容简洁：外企的经营财务制度往往比较简洁明了，主要包括一些基本的财务管理制度和内部控制制度。
外企更加注重企业的灵活性和快速响应能力，因此在制度内容上相对简单。
2. 制定过程灵活：外企通常更加灵活和快速地制定财务制度，能够随着市场环境和企业发展的变化及时做出调整。
这样可以更好地适应外部变化，提高企业的竞争力。
3. 执行方式灵活：外企对财务制度的执行要求相对较为灵活，更加注重员工的创新能力和责任心。
外企倡导开放、合作的企业文化，鼓励员工积极参与和共同发展，因此在执行方面相对灵活。
三、中外经营财务制度的比较分析1. 制度内容：中外企业在经营财务制度的内容方面存在一些差异。
中企通常会将各种制度详细地列出，以保证企业的财务运作有序和规范。
而外企则更加注重企业的灵活性和快速响应能力，所以在制度内容上相对简单。
2. 制定过程：中企在财务制度的制定过程中，需要考虑到各方的意见和利益，因此过程通常比较复杂。
而外企则更加灵活和快速地制定财务制度，能够随着市场环境和企业发展的变化及时做出调整。
中外管理制度区别
中外管理制度区别管理制度是企业组织中用来指导员工进行工作和管理事务的一系列规则和规定。
在不同的国家和文化中，管理制度会有不同的特点和特殊之处。
中外管理制度的区别主要体现在领导方式、员工管理、激励机制和决策方式等方面。
下面将从这几个方面展开介绍中外管理制度的区别。
一、领导方式在中国，领导方式主要体现在中央集权的管理模式上。
在企业中，通常由上级领导制定规则和决策，下级员工执行。
这种领导方式强调领导者的权威和地位，员工更多是被动执行者。
而在西方国家，领导方式更加注重团队合作和参与式管理。
领导者更多是以指导者和协调者的角色出现在员工之中，鼓励员工提出建议和意见，共同参与决策和规划。
这种领导方式更加强调员工的创造性和主动性，希望员工能够积极参与企业的发展和创新。
二、员工管理在中国，员工管理更加注重集体性和整体性。
员工被认为是整个团队的一部分，企业和员工之间的关系更加强调团结和协作。
管理者通常会关心员工的整体利益，从企业整体利益出发，对员工的工作和行为进行管理和激励。
在西方国家，员工管理更加注重个性化和个体化。
员工被认为是独立的个体，企业和员工之间的关系更加注重个人利益和权利。
管理者通常会根据员工的个人情况和需求来制定相应的管理和激励方案，更加注重员工的个人成长和发展。
三、激励机制在中国，激励机制主要体现在集体奖励和惩罚上。
员工的工资、晋升和奖励通常是根据整个团队的表现来决定的，即使某些员工的表现比较出色，但由于整个团队的表现不佳而受到影响。
而在西方国家，激励机制更加注重个体奖励和激励。
员工的工资、晋升和奖励通常是根据个人的表现和贡献来决定的，员工表现出色就能得到相应的奖励和晋升，不会受到整个团队的影响。
四、决策方式在中国，决策方式主要体现在集中式决策上。
在企业中，通常是由上级领导者制定规则和决策，下级员工执行。
即使员工有一些建议或意见，但最终决策还是由领导者来作出。
而在西方国家，决策方式更加注重分权决策和参与决策。
中外合资经营企业与中外合作经营企业有何区别
中外合资经营企业与中外合作经营企业有何区别中外合资经营企业和中外合作经营企业是常见的两种跨国企业形式，它们在经营模式、投资方式、资本结构以及管理控制权等方面存在一些显著的区别。
本文将从不同的角度对中外合资经营企业和中外合作经营企业进行比较，并探讨它们的特点和优势。
一、经营模式的差异中外合资经营企业是指中方与外方在经营活动中共同出资，共同承担风险，共同管理，并共享盈利的企业形式。
合资企业的运作一般由法人代表执行，决策权归双方共同或根据出资比例确定。
而中外合作经营企业是指中方与外方通过合作合同方式合作经营，双方在经营活动中享有相应的权益，但不构成独立的法人实体。
合作企业的运作由合同约定的管理机构进行，管理体制相对更加灵活。
二、资本结构与所有权的区别合资企业的资本结构通常是中外两方出资，各自持有一定的股比，形成股权比例的固定结构。
双方共同投入资金，享有相应的投资回报，且在决策和经营管理上享有一定的权力。
所有权的变动需要经过股东大会的决策。
合作企业则不需要按照固定的股权比例进行投资，双方可以根据合作的需要进行投入，分别享有相应的权益。
合作企业中的资金比例不一定决定着权益的分配，而是依据合作协议具体规定。
因此，在合作企业中，双方在决策和管理上的参与程度可能会有所不同。
三、经营方式和风险分享的差异合资企业由于采用股权投资，风险和收益通常按照股权比例进行分配。
同时，合资企业一般需符合外方投资的一些要求和管理标准，双方需要共同承担经营风险。
合作企业的经营方式相对更加灵活，双方可以根据合作协议来约定风险和收益的分配比例，更有利于适应双方的需要和实际情况。
此外，合作企业的经营风险也较小，因为双方都可以根据合作协议的规定进行权益和收益的分配，也不需要聘请法人代表。
四、技术与资源的引进方式合资企业通常是为了实现技术、资源和市场的共享。
外方投资者常常通过出售技术、引进先进设备和管理模式等方式来转让技术和资源，使合资企业达到共同发展的目标。
中外合资企业与中外合作企业区别
中外合资企业与中外合作企业区别1、概念：中外合作经营企业是中国合资者与外国合资者依照中国的法律规定，在中国境内共同投资、共同经营，并按投资比例分享利润、分担风险及亏损的企业。
中外合作经营企业是指中国合作者与外国合作者依照我国法律的规定，在中国境内共同举办，按合作企业合同的约定分配受益或者产品分担风险和亏损的企业。
2、特征：中外合资企业：(1)一方为外国合营者,另一方为中国合营者。
(2)中外合资经营企业的组织形式是有限责任公司,具有法人资格。
(3)管理机构不设股东会,其最高权利机构为中外合营者组成的董事会。
(4)合营企业是中国法人。
中外合作企业：(1)一方为外国合作者,另一方为中国合作者。
(2)合作经营合同是企业成立并发展的依据。
(3)法人资格有可选择性。
(4)管理机构具有多样性。
(5)外国投资者可以先行收回投资。
3、法定组织形式不相同：合资企业只能是有限责任公司的法人组织形式，属中国法人；合作企业既可以是有限责任公司的中国法人组织形式，又可以是不具有法人资格的经济组织。
4、申请设立的审批期限不同：合资企业的审批期限是三个月，合作企业的审批期限则是45天。
5、组织管理方式不同：合资企业只能采取董事会制，以董事会为最高权力机关，下设总经理对企业进行经营管理。
合作企业的管理方式一般可区分为下列三种：（1）组成法人，采取董事会制，下设总经理；（2）不组成法人而采取联合管理制，一般设联合管理委员会，设主任、副主任；（3）委托管理制，中外合作经营企业成立后，一方即委托另一方管理或双方共同委托第三方进行管理。
6、出资方式：合资企业：（1）现金出资：不得以合营企业的名义取得贷款，也不得以合营企业或者企业某方的财产或者其他权益为其出资担保。
（2）实物出资（3）工业产权和专有技术出资（4）场地使用权投资合作经营企业：比合资企业更灵活，可以用抵押权、留置权、特许权、工艺流程、经营权等进行投资。
7、利润分配和亏损分担的比例依据：合资企业中中外双方是按照注册资本出资比例来分享利润和分担风险及亏损的。
中外合资公司管理制度
中外合资公司管理制度一、总则中外合资公司是指由中资和外资共同投资设立的企业，其经营管理需要建立一套完善的管理制度，以确保公司的正常运营和各方权益的平衡。
二、公司治理结构1. 董事会董事会是合资公司的最高决策机构，由中方和外方各派代表组成，中方和外方代表人数应相当，董事会主席应由双方共同选举产生。
董事会负责制定公司的战略方向和发展规划，审议并决定各项重大事项。
2. 总经理办公会总经理办公会由总经理及其直属部门负责人组成，负责具体的日常管理和决策。
办公会根据董事会的决策，制定公司的年度目标和计划，并负责监督和评估各部门的绩效。
三、人力资源管理1. 招聘与选拔中外合资公司应根据业务需求和岗位要求，进行公平、公正的招聘与选拔。
招聘程序应透明，招聘标准应公示，确保候选人的素质和背景符合公司要求。
2. 培训与发展合资公司应为员工提供必要的培训和发展机会，以提升员工的能力和技能。
培训计划应根据公司的发展需求和员工的个人需求，制定合理的培训方案，并进行评估和反馈。
3. 薪酬与福利合资公司应根据员工的工作表现和市场情况，制定合理的薪酬和福利制度，确保员工收入的公平和可持续发展。
同时，公司还应提供适当的福利措施，包括社保、医疗保险、住房公积金等，关心员工的身心健康。
四、财务管理1. 资金管理合资公司应建立健全的资金管理制度，确保资金的安全和有效利用。
公司应制定资金计划，并进行定期的监控和分析，避免资金闲置或紧张的情况发生。
2. 财务报告合资公司应按照相关法律法规和会计准则，编制真实、准确、完整的财务报告。
报告应包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以便于董事会和股东对公司的财务状况进行评估和决策。
五、经营管理1. 决策程序合资公司的决策程序应符合中外双方投资协议和公司章程的规定。
重大决策应由董事会审议和决定，其他日常决策由总经理及其办公会负责。
2. 内部控制合资公司应建立健全的内部控制制度，以防止内部欺诈和错误行为的发生。
中外合资企业行政管理制度
中外合资企业行政管理制度1. 引言中外合资企业是指由中方企业和外方企业共同投资组建的企业，是国际合作的重要形式之一。
为了保障合资企业的正常运营和有效管理，行政管理制度是不可或缺的。
本文将从合资企业行政管理制度的原则、组织架构、职责分工、管理流程等方面进行详细介绍。
2. 原则合资企业行政管理制度应遵循以下原则：•合法合规原则：合资企业应依法依规开展经营活动，贯彻国家法律、法规和相关政策。
•公平公正原则：合资企业应确保行政管理程序的公平和公正，对所有员工一视同仁。
•民主参与原则：合资企业应鼓励员工积极参与行政管理，提供民主决策的机制和渠道。
•透明公开原则：合资企业应及时向员工公开与行政管理有关的信息，保持透明度。
3. 组织架构合资企业的行政管理组织架构应包括以下部门和岗位：3.1. 行政部门行政部门是合资企业的管理核心，主要负责企业行政管理的协调、规划和执行。
行政部门的主要职责包括：•制定和完善行政管理制度；•组织人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬等；•负责企业的文化建设和员工关系管理；•监督各部门的行政管理工作。
3.2. 人力资源部门人力资源部门负责合资企业的员工招聘、培训、绩效评估、福利管理等工作。
人力资源部门的主要职责包括：•制定和执行人力资源管理制度；•负责员工的招聘和录用；•组织培训和开展继续教育项目；•进行员工绩效评估和薪酬管理。
3.3. 财务部门财务部门负责合资企业的财务管理和财务报告的编制。
财务部门的主要职责包括：•制定和执行财务管理制度；•进行资金管理和会计核算；•编制财务报表和财务分析报告；•提供财务分析和决策支持。
3.4. 运营部门运营部门负责合资企业的日常运营管理工作，包括生产、采购、销售、供应链管理等。
运营部门的主要职责包括：•制定和执行运营管理制度；•组织生产过程和产品质量管理；•确保供应链的正常运转；•客户关系维护和销售业绩管理。
4. 职责分工为了保障合资企业的高效运营，应对各个部门和岗位进行明确的职责分工。
中外企业的管理差距
中外企业的管理差距【自检1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？_____________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___【自检2】在你认为正确的说法后面划“√”Ａ．中国企业的管理水平，基础管理水平是非常低的。
Ｂ．中国企业的战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导的主观意志，缺乏科学化程序。
Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）的效率很低。
Ｄ．中国企业的员工不如外国企业员工素质高。
1.企业规范化管理水平较低（1）企业的规范化管理体系定义定义企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济的企业运行规律。
（2）我们的企业距离这个目标差距很大我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。
比如：①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会。
为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。
企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。
忙造成乱，乱造成经济效益低下。
所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。
2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低（1）不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。
中外合资企业的管理
福利的会议，董事会应听取工会意见 • 解聘职工等必须征求工会意见 • 有权要求企业提供必要的工会活动条件，每
月按本企业职工实际工资总额的2％拨付工会 经费
会计原则
中外合资企业会计采用国际通用的权责发生 制和借贷记帐法记帐。记帐汇率变动，有关 外币各帐户的帐面金额，于年终结帐时，应 当按照中国有关法律和财务会计制度的规定 进行会计处理。
总经理的职权
• 履行董事会会议的各项决议，组织领导合营 企业的日常经营管理工作
• 在董事会授权范围内，对外代表合营企业； • 对内任免下属人员(任免副总经理、总经济师
等以外的中高级管理人员，录用、鼓励、奖 惩、辞退和开除职工) • 行使董事会授予的其他职权。
总经理的职责
• 执行有关法律、法规 • 执行合营企业的协议、合同、章程及董事会
• 在董事名额的分配中，应尽可能避免董事 名额相等。
董事长的选任
董事长和董事长由合营各方协商确定或由董事会选 举产生。中外合营者的一方担任董事长的，由他方 担任副董事长。
董事会会期的确定
董事会会议每年至少召开一次，由董事长负 责召集并主持。为了更充分地发挥董事会的 职能，及时解决企业经营中的问题或合营各 方之间的矛盾或冲突，在中外合资企业合同 或章程中，似应规定较经常的董事会会期。
签订劳动合同
劳动合同的订立方法主要有两种：其一、由 外商投资企业与企业工会商订立集体劳动合 同。企业未成立工会组织的，由职工代表出 面与企业签订合同。其二、企业与职工本人 订立个人劳动合同。劳动合同以书面形式签 订。合同一经订立，便产生当事人双方必须 遵守的法律效力。
企业职工的辞退
中外合资与中外合作企业的区别
二者的主要区别有以下几个方面：一、组织形式不同。
合资企业的组织形式为有限责任公司，具有中国法人资格。
而合作企业的组织形式则分为两种：符合法人条件依法取得中国法人资格的合作企业（称法人合作企业），采取的是有限责任公司的组织形式；不具备法人条件的合作企业（称非法人合作企业），采取的是无限责任的形式。
二、出资方式不同。
合资企业各方可以用货币出资，也可以用非货币的建筑物、厂房、机器设备或其他物料，工业产权、非专利技术、场地使用权等作价出资，各方出资额以货币形式表示，并折算成股权；而合作企业各方的出资，属投资的以货币形式表示，属提供合作条件的，则不以货币的形式表示，且均不必计算成股权。
三、权力机构和经营管理机构不同。
合资企业的最高权力机构是董事会；而合作企业中只有法人合作企业才能设立董事会；非法人合作企业则设立联合管理机构，此种权力机构虽有权决定合作企业的一切重大问题，但它不是最高权利机构。
合资企业的董事长是企业的法定代表人，合作企业则不一定，因为法律没有明确规定。
在经营管理上，合资企业实行董事会领导下的总经理负责制；而合作企业中的法人合作企业经合作各方同意还可以委托第三方进行经营管理；非法人合作企业在联合管理机构下，可设经营管理机构，也可以不设经营管理机构而由联合管理机构直接管理企业。
四、盈亏分担方法不同。
合资企业合资各方只能按在企业注册资本中所占的比例来分配收益、承担风险和亏损；而合作企业则依照合同的约定来分配收益、承担风险和亏损。
五、经营期满后企业财产的归属不同。
合资企业合营期满，清偿债务后企业的剩余财产一般按合营各方的出资比例分配；而合作企业的合作期满，清偿债务后的财产则按合作合同约定确定其归属，如果约定外国合作者在合作期限内先行回收投资的，则合作期满时，合作企业的全部固定资产归中国合作者所有。
六、投资回收方式不同。
合资企业不采取让外国合营者在合营期限内提前回收其投资的方式，其投资的回收靠的是：在合营期限内按出资比例分取的利润和在企业依法解散时划分的财产；而合作企业的外国合作者则可在合作期限内先行回收投资。
中外合资企业管理办法
中外合资企业管理办法随着全球经济一体化的加速，中外合资企业已成为推动经济发展的重要力量。
为了规范中外合资企业的管理，保障各方权益，提高企业的运营效率和竞争力，特制定本管理办法。
一、合资企业的设立（一）合资方的选择在选择合资方时，应充分考虑对方的实力、信誉、市场份额、技术水平等因素。
确保合资方在资源、技术、市场等方面具有互补性，能够为合资企业的发展带来实质性的帮助。
（二）可行性研究在筹备合资企业之前，必须进行全面的可行性研究。
包括市场分析、技术评估、财务预测、风险评估等方面。
可行性研究报告应客观、准确，为合资企业的设立提供科学依据。
（三）合同与章程的制定合资合同和章程是合资企业的基本法律文件，应明确各方的权利和义务、股权比例、董事会组成、经营管理方式、利润分配、争议解决等重要事项。
合同和章程的制定应遵循法律法规，充分体现公平、公正、合理的原则。
二、股权管理（一）股权比例股权比例的确定应根据各方的出资额、技术投入、市场资源等因素综合考虑。
一般来说，股权比例应与各方对企业的贡献和承担的风险相匹配。
（二）股权转让股权转让应遵循合同和章程的规定，并经过董事会或股东会的批准。
在股权转让过程中，应保障其他股东的优先购买权，确保股权转让的合法性和公正性。
（三）股权增值与减值企业应定期对股权进行评估，根据企业的经营业绩和资产状况确定股权的增值或减值。
股权价值的变动应及时反映在财务报表中。
三、董事会与决策机制（一）董事会组成董事会成员应由合资各方按照股权比例或协商确定的方式选派。
董事会应包括具有丰富管理经验、专业知识和战略眼光的人员。
（二）董事会职责董事会负责制定企业的发展战略、重大投资决策、年度预算、利润分配方案等重要事项。
董事会的决策应遵循民主、科学、高效的原则。
（三）决策程序董事会决策应按照章程规定的程序进行，一般需要经过充分的讨论和表决。
对于重大决策，应事先进行充分的调研和论证，确保决策的科学性和可行性。
四、经营管理（一）管理层的任命企业的管理层应通过公开招聘或内部选拔的方式产生，确保管理层具备相应的管理能力和专业素质。
中外企业合资企业管理模式的比较研究
中外企业合资企业管理模式的比较研究近年来，随着经济全球化的加深和国际合作的增强，中外企业合资企业越来越受到人们的关注。
合资企业是指由两个或两个以上的企业共同出资，以共同经营、共同管理的方式经营一项具体的商业活动。
其中，中外企业合资企业作为一种特殊的企业合作形式，其管理模式也存在着很多不同之处。
本文将对中外企业合资企业的管理模式进行比较研究，探讨其各自的优点和缺点。
一、中外企业合资企业管理模式的比较研究1.中资企业合资企业管理模式中资企业的合资企业管理模式，通常以中方企业为主导。
在企业的组织结构中，中方企业通常占有较大的权利。
此外，中方企业多半担任合资企业的高层管理职务，制定企业的战略及制度管理等。
另外，中方企业在合资企业的业务范围中也有优先权。
在人员管理方面，由中方企业来负责招募和管理大部分员工。
优点：中资合资企业主要以中方企业为核心，具有对市场的深刻了解和广泛的业务关系，这样对于企业的经营和业务拓展方向有一定的优势。
此外，中方企业在企业的管理和运作中也有一定的经验积累。
在组织架构上，中方企业担任核心角色，能更好的保障企业运行的稳定性和可持续性发展。
同时，中资企业在企业文化和价值观等方面也更容易与本土文化相符合，更有利于在市场中一展宏图。
缺点：中资合资企业的管理模式同样存在一些缺点。
特别是在知识产权的保护等方面，中资企业较少重视，甚至还有侵权等恶劣行为。
由于中方企业在组织结构中占据较为核心的地位，和外国合作伙伴之间缺乏平等互利性，容易造成双方之间的矛盾和冲突。
同时，中资企业所属的企业文化和方式与外国合作伙伴也存在着的很大的差异，对企业的发展也会产生负面影响。
2.外资企业合资企业管理模式外资企业的合资企业管理模式通常以外国方企业为主导。
外资企业通常在技术、管理、金融等领域中拥有较大的优势。
在合资企业的组织结构中，外籍企业往往占据了较大的权利，制定企业的战略决策和经营管理等。
同时，外籍企业能够担任合资企业的高层管理职务，来制定企业的管理制度和人事政策等。
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中外企业在管理上的区别中外合资企业管理办法
外国人和国人在管理方面有着比较大的区别,下面就来分析中外企业在管理上的区别。
常言道，内部乱不乱，看其管理层的领导。
无论外企或本企都非常注重领导能力的管理，尤其素质的管理。
什么叫管理?管理就是要管，企业要管理才是发展的根本。
日常中提及的管理，国内，在普通的管理者认为，给下面破口大骂施加压力是管理中有效的手段，久而久之，无论会议上、车间里、办公室都可以随时听到管理者的骂声，所以现在的本企(当然外企也有这种现象)都是靠“骂”来统治自己的企业，成为似乎潮流却是管理精神中的刨子手。
而这种所谓有效的管理手段，在国际管理行为上，却是行不通的，更有外国学者认为是不道德的管理行为。
外企，在管理手段中，不是给下属施加压力，增加强度来促使工作的进度，恰恰相反，是给下属减压，凝造适合下属及周边协作的一种管理氛围。
以此同时，无论上至下或下到上，都形成一种良好的互相协作的互动行为，这本身属于管理中的互动管理，一个成功的管理者，不是单纯去管理，而是接受多方面的管理，管理与被管理，才是企业发展中有效的管理模式。
这就是为什么我们有些企业在市场经济如此发达的今天依然倒闭的其中原因，营运过程中的管理模式确实让我们不得不深深地思考。
成本对一个企业是致命的关键，所以这一回车键必须操作正确，不然整个企业无法保存。
针对这一关键，很多企业都打起成本大战。
本企在成本控制上是比较有效的，人力成本、物料成本，国内成本普通较于西方国家低，加上政府政策的优惠，无疑让本企外企的生存与发展带来很多的优势。
成本低固然是企业控制成本的好事，但另外一眼可以看到，本企在科研方面的是比较落后的，技术含量不足，或人才素质不高，自主创新能力不强;人力资源，特别是高素质人力紧缺，国内企业劳动强度大，员工负荷大，待遇低，造成人才流失等，严重邂逅了企业的步伐，就算成本再低也无法与外企或国际市场进行挑战，更无法提升企业的竞争力和生存力，从根本上造成本企与外企在生存与发展中的差距。
何解呢?譬如在国内,同样是做汽车业,而外企的汽车厂商,无论
在技术生产抑或销售都比我们有优势.当然,这与我们落后的生产技
术科研技术及国情等息息相关(不可否认的是,从本年度的广州深圳
北京的车展可以看出,国内品牌自主创新的优势也在冉起,潜力也相
当惊人),除以上提到的片面观点之外,更重要的是我们的管理是落后
于别人的,而且是不可置疑的。
笔者曾在本企上班，也曾在外企上过班，相比之下，本企更多的是条条框框，管理模式局限于一格。
上下管理通常都是以过问形式，责任制形式，由下负责，上过问。
譬如要制造一辆农夫小巴，用于乡下百姓，本企会着重下层，由下层反馈信息或收集资料后汇总为报告，过问明细后，由本企投资者审批即可完
成一项是否值得生产的项目。
而外企则有着比较大的区别，投资者会相当谨慎，统一规划和管理，首先的不会单凭下属一份形式上的报告而结论，更多的着重市场调查，而这份调查也相当可怕的。
可怕在哪?首先是外企他本身就没有比本企更有着了解国内信息的优势，迫使其努力寻找中国的市场，在市场调查的过程中，相反地比本企更能了解国内市场。
其次，外企还比较看好当地的环境、成本、政策、交通、人才等因素。
再次，外企能够投资本地，本身就说明其具有很大的资金流通性和国际性，特别是国际市场的敏感度，所以，他的投资不会草率，更不会有市场的局限性。
所以，我们通常说本企和外企有着不同的区别，但说不出来区别在哪，其实更多的是管理上的区别。
中国改革开放以来，本企如被千年压抑后的奋青，一跃成为轰轰烈烈的百花齐放，以此同时，我们也发现了很多人文管理上的缺点。
为什么这样说呢?本土人本资源相对缺乏，加上中国人本身就存在着一种崇洋的缺点，认为外面的东西始终比国内的好。
所以外企在中国吃香，也是有缘由的。
本企和外企，从几十年的市场经济来看，不单纯是市场经济竞争那么简单可以概论的了的，而演变成为现在流行的人才竞争。
外企在吸引人本时更是比本企有着优厚的管理磁性。
例如一名国内本科生，在外企上班，普通收入为4000RMB/月，这个数字对本企是个大数字，是成本的压力，而对于外企来说却是个小数字;
在外企上班可以接触各款各式的培训和晋升，有相当的激励机制(当然，从现在的中国 __转型来看，很多本企也有一套比较完善的激励机制，是件令人欣慰的人本管理)，而且培训的角度，从方位、战略、全球等多方面的，从行为、意识上都让人得到很大提升和激励。
众所周知的香格里拉集团，她的成功很大部分都取决于管理，人本的管理，她的培训体制相当完善，亚洲各大属下子公司，交错纵横培训，由上而下培训，不分高低，身份大小，香格里拉人即一家。
所以她的员工不单中国各地优秀学子，更多地吸引了全球各地人才。
所以我们提及的，不是“崇洋”，却是管理模式的人本区别。
本企参差不齐，不是单纯的集约型，相反为分散型，重大企业为数寥寥。
市场经济走到这一步，很大程度上也不是人为或政府宏观调控可作为的，是市场规律决定的。
全国各地企业近年发展的势头是可观的，特别是海尔、蒙牛、格力、吉利等一大批企业涌现，打造了民族企业的雄心壮志。
但也有相当小规模企业处于悬崖或已坠崖，客源也罢、质量也罢、胜也曹操、败也曹操，都是竞争后的产物，归根到底都是管理上的缺陷。
市场就是一条张大口的鲸鱼，所有小的、弱的、病的都通吃。
小本企的基础都很薄弱，难以经受市场的冲击，在管理思维上一开始就陷入了不拨的井底。
而外企，是市场风浪后的成熟者，管理上有着基础上的区别。
有管理人士戏称，本企管理是被动的，外企管理却是主动的。
本企可以在市场销售管理上，多方位、多角度地出发，大小通吃，而在成本控制方面，不妨兼并优者优先。
所
谓“优者优先，可以考虑的四个方面就是：成本、质量、效率、服务”。
李嘉诚先生的商业管理模式，视为商业界的巨鳄，是“大小兼并、优者优先”的成功管理，这是很多本企无法触摸的，值得我们深入研究和借鉴。
在我们整个企业的管理过程中，本企和外企有一个很大的区别就是，外企很注重管理过程中的客户、供应商、员工的关系，三者缺一不可。
只有三者关系都和谐与互利，企业才能真正顺利的进行管理发展。
沃而玛、国美、吉之岛这些大型的超级市场，她的成功关键在哪?喜来登、希尔顿、本田、松下等跨国企业的成功又在哪?我们稍微关注一下其发展中的管理模式，就不难发现，管理力求做到客户、供应商、员工一视同仁，只有客户满意、供应商满意、员工满意，“三个满意”，企业才会得到良性发展，才是生存的最大可靠点。
有管理人士认为这还不够，还应该加多一个满意“政府满意”，当然这也是其中一个很重要的因素，不可忽略的。
本企最大的管理缺点就是只注重客户，而忽略了供应商和员工，无疑是给自己今后的管理经营道路带来障碍，约束自身的发展，这是经济全球化发展中的浅短眼光，本企须改变这种缚束性的管理手段，做到管理的开放性和全球性。
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