技术型管理者的思维

技术型管理者的思维

技术管理者在工作中多少都会遭遇这样的问题：工作汇报无亮点，

项目申请被驳回，费用预算被压缩，资源调配困难。举个例子，作为公司CTO深知某个进口产品的配置更高，性能更好，但把采购清单递上去后却

迟迟收不到肯定的回复，这是哪个环节出了问题，成本问题？技术问题？

政治问题？

从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技

术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理

者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个

人角色5由个人成功向组织成功转变。在这之前华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；

第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目

标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，

应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由

于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性；

第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，作为领导应该提高决策判断能力，能够对下属提供正确的技术指导。

模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蛻变到优秀技术型管理者的更是不多。

存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。

我们经常尖注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略

了他们的思考过程。管理者在其行动中很少会展现出他们的思维方式，因

此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先

转变自己的思维模式。思维模式是指我们每个人了解外在世界以及采取行

动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象。

在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模

式在阻碍技术型管理者的角色转换：

现象思维模式

重技术轻管理对技术型管理者来说管理是空的，技术才是实的。

批评多，鼓励少对事严谨，对人苛刻，人情味不浓。

团队合作少，单干多喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作问题多，沟通少把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的沟通交流。

讨论少，自作主张多单打独斗，自作主张，而不是跟员工一起探讨解决。

这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？

优秀技术型管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则一一放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。运用整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？般来说，技术骨干要想变成优秀的技术型管理者，做到整合性思

维模式要学会以下四个步骤。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，

区分整合性思维和传统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。

步骤1:抓尖键

第一步就是找出管理者在做出决策的时候，所要考虑的因素。为了降低复杂性，习惯性的做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就

不去考虑不重要的因素。但是这样一来，我们就可能会把一些尖键因素给

忽略掉。

整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相矢的潜在尖键因素。当然，考虑的因素越多，问题可能会越复杂，但是，只要我们能够发现越多的相尖因素，则越能够把

问题看的全面。

步骤2:重分析决策的第二步，是着重分析众多显著因素彼此的矢联性。在分析因果尖系时，习惯传统思维的技术骨干们像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果尖系。经营和管理中的很多矢系一般都是线性的尖系。很多时候，我们并不需要把事情弄得复杂，只要从各个角度去展示问题的真实所在就好。而有些管理者只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果尖系，就变成了由于原因A而引起了结果B的线性尖系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工

的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果矢系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。从这点上看，优秀管理者往往会理清问题的因果尖系，把握问题中各个尖键因素之间的千丝万缕，然后再做出下一步决策，问题也就很容易彻底解决而不是做无用功。

步骤3:做决策当你理清了决策中各个显著因素间的因果尖系后，接下来就要准备做决策了。但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，

在做出决策的时候也要决定很多小的因素。可能从整体的角度来看，问题

根本不需要这样来解决。具有整合性思维的管理者在决策时，不会先将一

个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序解

决。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个决

策如何影响另一个决策。

步骤4:定方案通常，我们会接受一个争议较少、较为折中的方

案，这样不会有太多的反对意见，看上去也好像是最佳的选择。传统思维

的人不去考虑其他潜在的却不引人注意的方案，而是从两个均表现不佳的

方案中，选出一个较好的，并无可奈何地说：“除了这样，我还能怎么办？”而具有整合性思维的优秀管理者并不会满足于原有的两种方案。他

们会将方案暂时延期，要求团队更深入地重新考虑各个因素，而后得出一