企业管理咨询与诊断的程序与方法
2. 企业诊断工作方法
——对信息资料的收集调查范围加以限定
调查资料 原始资料 观察资料 实验资料
[原始资料需要通过 实地调查、观察、 实验等方法获得， 难度较大、费用较 高、时间较长。]
信息资料ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
文字资料
[二手资料较易获取。
二手资料
数据资料
可从企业内部或外部 获取。]
2.2.2 二手资料收集
企业内部资料：
企业历史背景、所属行业、从业人数、治理结构、经营理念等； 与企业经营有关的研发、生产、销售、劳务、财务、物流等各项运作 状况。
2. 企业诊断工作方法
1.如何编写企业诊断计划书和诊断报告 2.如何进行问题调查 3.如何进行资料整理和分析 4.如何做好实施指导的协调与管理
学习掌握企业诊断的重要性和必要性
学习、做事不仅要知其然，更要知其所以然。
目录
一、企业诊断工作程序与主要文件 二、问题调查 三、诊断分析 四、实施指导
2.1 企业诊断工作程序与主要文件
2.1.1 工作程序
（4）诊断分析：分析诊断阶段是把根据问题调查了解到的经 营管理者的经营理念、企业经营方针、企业经营现状等内部环 境因素及影响企业经营的外部环境因素等有关信息资料进行比 较与分析，找出影响企业发展的问题之所在。 诊断要做出明确结论，结论要点如下： 存在什么问题，哪个是最大的问题，其原因在哪里，有什 么解决办法，什么办法最有效，应沿什么方向进行改善，具体 的改善措施有哪些？ （5）评估分析 企业诊断师必须对初步方案进行评估分析，综合考虑各种 因素对企业经营产生的影响和进行某些改革后可能给企业带来 的新的矛盾，并对这些可能出现的新问题进行权衡与策略调整。 （6）提出方案 召开诊断工作报告会，由诊断师介绍诊断过程及结论。
管理咨询工作流程图
管理咨询工作流程：1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。
它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。
2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。
B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。
但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。
D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。
b)对所提供的解决进行筛选。
c)给客户提出建议。
d)对客户选择的方案做实施方面的准备。
B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。
C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。
建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。
D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。
b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。
c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
企业管理咨询与诊断-2016年7月重点整理
企业管理咨询与诊断—-2016年7月——--——-现本徐燕整理,仅供参考第一章：企业管理咨询与诊断概述1。
管理咨询起源于美国。
2.中国管理咨询业存在的问题：目前我国管理咨询业普遍存在着对管理咨询工作的范围，作用，自身定位及周边行业相互关系方面的认识上的误区，这种误区导致了这个行业和从业人士在行为和工作上的畸形发展，具体表现如下:第一,我国的咨询业仍处在发展的初级阶段.表现在三个方面:1.咨询公司数量虽然多，但产业规模小;2。
咨询业在国内生产总值中所占比重相当小；3.我国咨询业仍在低端市场挣扎,利润丰厚的高端仍被国外咨询公司所战据。
第二,参业人员的素质参差不齐. 第三,全行业缺乏统一的理论认识及行业标准. 第四,整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制。
第五，虽然我国咨询业发展较快,但到目前为止还没有一套完整的产业政策.总之,管理咨询作为一个当代科学与技术进步的衍生事物，日益渗透到现代企业的经营和决策管理实务之中,将对社会的进步,经济发展及人们的日常生活产生越来越积极,重要的作用和影响，我国咨询业有着巨大的发展空间。
3。
企业管理咨询与诊断的定义是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合,根据客户的要求，运用科学的方法，通过深入调查,分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的,切实可行的解决方案,并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
从定义上可知：一．企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。
二．企业管理咨询与诊断是”一把钥匙开一把锁”的过程.三．企业管理咨询与诊断与诊断不是一般的服务,而是为客户提供管理知识和技能的智力服务,不是中介机构,只有甲方,乙方,没有起中介作用的第三方。
4。
企业管理咨询与诊断的分类：按咨询对象分,管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询(1年以上）和短期咨询.按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。
自考《企业管理咨询与诊断》复习资料
收费站工作总结5篇篇1一、引言在过去的一年中，我们收费站全体员工在上级领导的正确指导下，团结一心，努力工作，取得了一定的成绩。
本文将对过去一段时间的工作进行总结，分析存在的问题，并提出改进措施，为未来的工作提供参考。
二、工作回顾1. 收费工作我们收费站严格按照规定的收费标准进行收费，确保了收费的公正性和合理性。
在收费过程中，我们注重礼仪服务，热情接待每一位司机，提高了收费站的形象。
同时，我们加强了对逃费车辆的管理，通过技术手段和人员巡查，有效减少了逃费现象的发生。
2. 安全管理安全是我们工作的重中之重。
我们收费站制定了严格的安全管理制度，并定期组织员工进行安全培训和演练。
在设备维护方面，我们定期对收费系统、监控设备等进行维护和更新，确保了设备的正常运行。
此外，我们还加强了对站内车辆的管理，规范了车辆的停放和行驶秩序，提高了站内的安全性。
3. 服务质量提升为了提高服务质量，我们收费站注重员工的服务意识和技能培训。
通过开展培训和学习活动，员工的服务水平得到了显著提升。
同时，我们还建立了客户意见反馈机制，及时收集并处理司机的意见和建议，不断改进服务质量。
三、存在的问题1. 人员素质参差不齐目前，我们收费站的人员素质存在差异，部分员工的服务意识和责任心有待加强。
在未来的工作中，我们需要进一步加强员工培训和思想教育，提高员工的整体素质。
2. 逃费现象仍存在尽管我们采取了一系列措施来减少逃费现象，但仍然存在部分司机逃费的情况。
在未来的工作中，我们需要继续加强逃费管理力度，提高逃费车辆的处罚力度，减少逃费现象的发生。
3. 服务创新不足随着科技的不断进步和服务行业的发展，我们的服务水平还有待提高。
在未来的工作中，我们需要注重服务创新和服务升级，提供更加便捷、高效的服务。
四、改进措施1. 加强员工培训和教育我们将定期开展员工培训和学习活动，提高员工的业务水平和综合素质。
同时，我们还将建立激励机制和考核机制，激发员工的工作积极性和创造力。
企业管理咨询与诊断全书课件
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作流程
企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作流程下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
08819企业的管理系统咨询与诊断复习资料
实用标准文案 3 ） 采用正确的分析方法做 出独立判断 4 ） 查清问题对客户经营的 影响 5 ） 项目组每个咨询人均应 参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2 ）找准问题及原因，明确解 决问题的方向和重点 （三）诊断过程的运作过程 和客户领导见面；了解客户的 主要业务流程；参观业务现 场；对客户高、中层部分领导 进行访谈；进行问卷调查；收 集和整理资料；统计和分析数 据； （四）诊断的常用调查方法 （五个） 访谈；问卷调查；现场参观； 资料收集；现场调查 （五）诊断的常见分析方法 （六个） 模型分析法；对比分析法；因 果分析法；相关分析法；趋势 分析法；比例分析法 第三节改善方案设计 （一）改善方案的构思、详细 方案的验证以及文本草案的 形成 构思：详细设计方案的基本 内容；详细设计方案构思的来 源；构思多套方案；方案构思 时应让客户充分参与。 （二） 改善方案的研讨 （内容、 活动） 研讨内容主要是方案的有效 性和可行性； 活动包括：确定参加研讨的人 员；把文本草案发到参加讨论 人员手中，请他们先作准备； 召开会议，听取意见；根据会 议的意见和建议，修改设计方 案文本草案，形成设计方案文 本的送审稿。 第四节方案实施指导和总结 （一）方案实施指导阶段的工 作内容、变革的类型以及其相 精彩文档 第一节企业管理咨询与诊断 概述 （一）战略管理的基本理论 应咨询方案的实施 工作内容：指导客户制订实施 计划；对客户进行相关培训； 对实施中的重点环节进行辅 导；根据实施中出现的情况， 对方案进行修改与完善；对实 施效果进行评估。 变革的类型：激进式变革；渐 进式变革；管理咨询的激进与 渐进。 激进式变革的实施：企业一把 手必须有魄力、有充分的信心 和决心；要制订严密的实施计 划，尤其是针对实施情况制订 奖惩措施；必须要有充足的资 源支持；加大培训力度；要充 分发挥咨询机构的作用。 （六）对实施效果进行评估的 方法以及步骤 方法：调查客户员工态度、想 法和价值观的转变；以项目结 果的好坏来评价成功与否。 步骤：确定评价目标；制订评 价指标设定的原则；选择评价 方法；制定评价指标体系和标 准；确定评价指标权重；确定 评判依据；进行综合评价并进 行分析；提出评价报告和建 议。 （七）进行正式项目的总结 项目总结从以下几个方面进 行： 1 、项目实施效果如何，客户 对项目的整体评价如何； 2 、 项目运作管理是否完善，在项 目运作过程中是否有值得固 化和推广的创新思路与方法； 3、咨询项目组搭配是否合理， 各咨询人员是否有能力完成 工作，也需要认真总结； 4 、 项目具体咨询内容的总结；5、 其他方面的总结。 第三章企业战略管理咨询与 诊断 企业战略是指企业为了满足 未来持续经营的需要，在分析 其拥有和控制的内部资源、能 力以及所处的外部坏境的基 础上，决定企业的未来发展方 向、目标与目的，选择达到该 目标与目的应遵循的途径和 行动，并为实现这些目标与目 的，对企业重要资源进行配 置，对目前与将来要从事的经 营活动进行系统规划与安排。 企业战略管理的特点： （1） 全局性（2） 长远性（3） 纲 领性（ 4 ） 风险性（ 5 ）创新 性 企业战略管理的重要性：战略 管理可以为企业提出明确的 发展方向和目标；战略管理可 以为企业迎接 一切机遇和挑 战创造良好的条件；战略管理 可以将企业的决策过程和外 部环境联系起来，使决策更加 科学化和规律化。 战略管理咨询是咨询人员根 据企业的要求，运用战略管理 理论、知识、经验、技能、工 具和方法，在对企业内部资 源、能力以及外部环境进行深 入分析的基础上，为企业提供 战略制定、改善、实施和培训 等服务。 战略管理咨询的作用：帮助企 业对内外部形势进行客观分 析和判断；帮助企业解决关系 全局的重大问题；帮助企业有 效实施战略。 （二）企业战略管理诊断概述 企业战略管理诊断的任务：根 据内外环境的变化，经常检查 企业战略的根据或基础；经常 比较战略实施的预期和实际 进度或效果；及时采取纠正行 动或应急措施以保证目标或 计划的实现。 假设：咨询人员根据所掌握的 企业信息和市场信息，对调查 对象关于经营、管理、发展相 关的问题所做的推测或判断。 假设的重要性：战略假设是战 略咨询的主要前提；合理有效 的假设将提高战略咨询的质 量和效率；战略假设水平体现 咨询人员的能力。 战略咨询假设的特征：战略咨 询假设具有明确的目的性；战 略咨询假设实在一定条件下 提出的；战略咨询假设是一种 推测；战略咨询假设贯穿于整 个战略咨询过程中；战略咨询 假设随项目的进度而难度大， 风险也不断加大；战略咨询假 设必须具有可验证性。 企业战略诊断的要求：企业战 略的长远性要求诊断工作应 立足于经营环境变化和企业 自身变革的长远发展，及早发 现和掌握事物变化的规律；企 业战略的全局性要求诊断工 作把企业作为一个整体来考 察；企业战略的竞争性表明了 经营环境，尤其是竞争者的情 况对企业战略选择影响的重 要意义。 企业战略诊断的程序和内容 预备诊断：收集、整理和分析 资料（企业战略资料；企业经 营环境方面的资料；企业经营 状况的资料） 正式诊断：战略目标诊断；战 略措施诊断；战略步骤诊断； 战略目标综合诊断 （三）战略管咨询与诊断的 发展现状与趋势 战略咨询经历的三个阶段：初 创期、发展期、变革增长期。 战略管理咨询在我国的发展 趋势 1 、 战略咨询行业内部的竞 争将更加激烈 2、 品牌将成为竞争优势 3 、 本土化趋势在战略咨询 发展中的地位将越来越明显 4 、 战略咨询绩效评价越来 越重要 第二节企业管理战略调研分 析与诊断
复习题第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法一、单项选择题1、确定课题，签署协议属于企业管理咨询程序中的( )A、接洽咨询阶段B、预备咨询阶段C、正式咨询阶段D、方案实施阶段2、( )的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
A、监管人员B、项目负责人C、项目经理D、其他人员3、最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法是( )A、企业增益报价法B、咨询人员工作时间报价法C、成本定价报价法D、咨询人员工作量报价法4、( )是咨询公司管理的基本环节。
A、财务管理B、企业文化C、项目管理D、运营管理5、某饲料加工企业虽然通过了ISO9001质量认证，但产品质量仍然得不到保证，咨询公司市场开发部门与该企业进行初步洽谈后，进行预备调查并做了下列四项准备工作，其中不恰当的是( )A、选派2名管理咨询师组成预备调查组B、阅读初步洽谈记录，收集饲料行业相关资料C、约定与该企业主管领导见面事宜D、制定项目解决方案的具体措施6、管理咨询的基本程序包括业务洽谈、诊断、改善方案设计，实施指导与项目总结等几个阶段。
下列工作中不属于业务洽谈阶段工作内容的是( )A、召开项目启动会B、进行商务洽谈C、进行预备调查D、撰写项目建议书7、提交咨询报告属于企业管理咨询程序中的( )A、接洽咨询阶段B、预备咨询阶段C、正式咨询阶段D、方案实施阶段8、下列不属于接洽咨询阶段的是（）A、初步接洽B、研究回复C、深入商谈D、签订合同9、以下不属于合同书面形式的是（）A、电报B、电传C、电话记录D、电子邮件10、企业资金紧缺，为保证企业的快速成长，会要求财务优化资源配置，制定财务战略，支持企业发展是( )A、成熟期B、初创期C、成长期D、衰退期11、在现代企业财务管理功能中指在企业生产经营过程中，财务部门要计算和反映企业资源消耗及由此所取得的经营成果，且要以实际的货币或理念中的货币为计量单位是（）A、医生角色B、核算员角色C、管家角色D、战略决策者角色二、多项选择题1、咨询项目管理是咨询机构为实现咨询项目的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目把进行的管理活动。
自考企业管理咨询与诊断
自考企业管理咨询与诊断200710 1191490311914903企业管理咨询与诊断是高等教育自学考试现代企业管理（本）专业的一门专业课程。
本课程主要阐述的是针对企业管理的需要开展调查研究、做出评价、发现问题、提出对策的一套理论与技术。
主要研究的内容有：咨询的基本原理、企业管理咨询理论与实践、企业管理咨询的程序与方法、管理咨询的顾问与培养、网络环境下管理咨询理论以及管理咨询绩效评价理论等。
它具有非常强的软科学属性和综合性与应用性特征。
通过本课程的学习，为学生今后开展企业管理咨询业务打下能力基础。
本课程要求学生掌握企业管理咨询业务的一般理论、方法和程序，并且掌握企业管理咨询成果与绩效的一般评价理论与方法。
本课程是以本专业经济学、现代企业管理理论、现代企业管理信息系统、企业会计学、管理心理学、人力资源开发与管理、市场营销学、计算机财务管理、现代物流学、中小企业战略管理、企业文化与企业形象设计等课程为理论和实践基础而开设的一门综合性的专业课程。
本章主要是介绍了国内外咨询业的发展情况。
通过本章学习使学生了解：咨询业产生与发展的社会背景及未来展望；国外（包括英国、美国、德国、日本）咨询业发展概况与经验；我国咨询业概况及发展趋势等。
（一）现代管理咨询发展的社会背景（一般）识记：IT咨询业的概念理解：国外现代咨询业的产生与发展的社会背景理解：我国现代咨询业的产生与发展的社会背景（二）国外咨询业概述（一般）识记：商业性咨询企业概念识记：信息转让概念理解：英国咨询业概况及其经营管理咨询服务内容理解：美国咨询业概况理解：德国咨询业概况理解：日本咨询业概况及咨询业分类理解：国外管理咨询业发展的经验及其咨询程序规范化（三）中国咨询业的发展（一般）第 1 页共 13 页200710 11914903理解：我国咨询业发展过程及其阶段理解：我国咨询业发展趋势本章主要讲述了咨询系统的构成、咨询的性质、咨询业务的类型和咨询的概念体系。
企业管理咨询与诊断
1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。
(2)创新性。
(3)有效性。
(4)独立性。
(5)合作性。
(6)建议性。
3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
(2)纠错作用。
管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。
(3)改善作用。
通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
(4)创新作用。
管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。
4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。
业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。
(2)诊断阶段。
主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。
目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。
(3)改善方案设计阶段。
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
企业管理咨询的操作流程和基本步骤
企业管理咨询的操作流程和基本步骤企业管理咨询的操作流程和基本步骤一、客户的接洽客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。
二、首次项目调查1、确定咨询课题咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2.数据收集与分析：进行全面的信息收集，包括文件资料、访谈、观
察等。
数据收集的方法可以根据具体情况选择，比如问卷调查、案例分析等。
然后，对收集到的数据进行整理和分析，以识别问题和机会。
3.问题诊断与分析：在数据分析的基础上，进行问题诊断和分析。
通
过与内部利益相关者讨论和深入分析，挖掘问题的根源和潜在的驱动因素。
在此过程中，可以运用管理学理论，比如SWOT分析、价值链分析、五力
模型等工具，以诊断问题所在。
4.制定解决方案：在问题诊断的基础上，与企业高层管理者共同制定
解决方案。
解决方案应该是可操作的，有明确的目标和行动计划。
在制定
解决方案的过程中，需要考虑到企业内外部环境的因素，并确保解决方案
与企业的长期战略和利益保持一致。
5.实施和监控：将制定的解决方案转化为具体的行动计划，并参与实
施过程。
实施过程中需要及时监控和调整，以确保目标的实现和效果的可
持续改善。
此外，建立绩效评估和反馈机制，以评估解决方案的有效性。
2.方法的灵活性和适应性：根据企业的特点和需求，选择合适的方法
和工具。
在实施过程中，根据情况作出调整，以确保方法的适应性和可操
作性。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些 管理咨询是有基本程序的，所以很多的⼈都会想知道管理咨询的具体步骤。
下⾯为您精⼼推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程 (⼀)业务洽谈阶段 业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直⾄签订管理咨询服务合同为⽌的全过程。
此阶段包括以下内容： 1.获取咨询需求信息; 2.与客户初步洽谈; 3.进⾏预备调查; 4.撰写项⽬建议书; 5.展⽰咨询机构实⼒; 6.进⾏商务洽谈; 7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(⼆)诊断阶段 诊断阶段是从依据咨询服务合同着⼿准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产⽣问题的原因、理清改善建议的⽅向和重点、编写诊断报告书，直⾄向客户汇报交流使诊断报告得到认可为⽌的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.进驻客户单位前的准备; 2.召开项⽬启动会; 3.开展调研分析; 4.提出解决问题的思路和框架; 5.撰写诊断报告; 6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善⽅案设计阶段 改善⽅案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关⽅⾯认可的解决⽅案⽂件的全过程。
此阶段包括如下内容： 1.改善⽅案的形成; 2.改善⽅案的研讨和修订; 3.改善⽅案的汇报与提交。
(四)实施指导与项⽬总结阶段 实施指导与项⽬总结阶段是指改善⽅案被客户认可后，咨询机构在⼀定时间段内指导、协助客户实施⽅案并最终结束咨询项⽬的过程。
此阶段包括如下内容： 1，帮助客户制定实施计划; 2.对客户进⾏相关培训; 3.对实施中的重点部分进⾏辅导; 4.解决实施中出现的问题，并对⽅案进⾏修改与完善; 5.对实施效果进⾏评估; 6.进⾏正式的项⽬总结。
管理咨询的程序 接洽咨询阶段 客户来源⼤致分为慕名⽽来、第三⽅介绍、咨询组织⾃荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的⾼级咨询顾问或主要负责⼈与客户负责⼈接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能⼒，判断受理条件。
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企业一把手必须要有魄力、充分信心和决心 要制订严格的实施计划，尤其奖惩措施 必须有充足的资源支持 加大培训的力度 要充分发挥咨询机构的作用
方案实施指导和总结
不同变革类型下的咨询方案：渐进变革实施
关键要把握持续改进原则 要有一个长期有效的变革管理机制
方案实施指导和总结 p46
4、方案构思时应让客户充分参与 首先客户有丰富的实践经验，能提出许多益的参
考意见。 其次方案的执行是客户，他们对方案理解越透，
执行会越好。
一、改善方案的设计
详细方案文本草案的形成 1
咨询项目组内部讨论设计方 案的构思
2 设计方案文本的 表达形式
3
设计方案文本草案的
编写
二、改善方案的研讨
方案研讨内容
实施指导阶段的工作包括以下内容
指导客户制订实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点环节进行辅导 根据实施中出现的情况，对方案进行修改 与完善 对实施效果进行评估
方案实施指导和总结
激进式变革
综合调查分析
企业完全打破原来 的管理体系，在一 个较短时间内完成 管理体系的更新， 由新的管理体系来 代替原来的管理体 系
•（三）预备调查主要方法—现场参观
参观注意事项：严格遵守作业现场的各 项规定；不影响作业人员工作；不录像 或拍照；气氛融洽；必要时，可以简短 地询问中工或浏览现声场资料
二、预备调查
•（一）预备调查的注意事项
咨询人员应具备较为全面的知识 咨询人员要验证客户对本企业的认识 咨询人员要基于事实做出判断 应妥善保存预备调查资料
1
方案的有效性
2
方案的可行性
二、改善方案的研讨
方案的研讨活动
1
确定参加研讨的人员
2 把文本草案发到人员手中， 请他们先准备
3
召开会议，听取意见
4
修改设计方案文本草案
三、改善方案的汇报与确认
1
汇报前的准备工作
2
方案的演示和确认
3
详细设计报告书的完成
4
咨询报告的形成
第四节：
方案实施指导和总结
45
方案实施指导和总结
诊断过 程要求
专题调查分析
专题调查分析
彻底查清问题原因 找准问题及原因， 明确解决问题的方 向和重点
三、诊断过程运作
•诊断过程运作 由于项目大小、涉及范围不同，诊
断过程运作的难易也不同
四、常用的调查方法：访谈 (以古村为例)
访谈对象
内部访谈
外部访谈
四、常用的调查方法：访谈
访谈形式
是一个访谈者和
项
管理咨询公司的实力展示
目
建
议
书
五、商务洽谈
•（一）商务洽谈内容
管理咨询内容与细化的成果，咨 询项目的周期、人员与结构、合 作方式、咨询费用和付款方式、 培训内容以及客户关心的其他内 容。
五、商务洽谈
•（二）商务洽谈后的咨询合同 咨询合同的主要内容 咨询报价方法：成本定价报价法、 企业增益报价法、咨询人员工作 时间报价法
第三节：
改善方案设计
33
一、改善方案的设计
定义 改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向
和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立 或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳 理归类和文本形成等环节
一、改善方案的设计
1、详细设计方案基本内容 包括业务操作层面和管理活动层面。 两个层面都涉及有关部门或岗位的权限与责任、
•（一）预备调查的主要任务和结果
预备调查任务：不是提出解决问题的措 施，而是确定和规划咨询任务或项目。 预备调查的结果：为拟定项目建议书提 供充足的依据。
二、预备调查
•（二）预备调查的基本过程
和客户企业的领导或主管见面 参观现场 收集必要的资料 询问调查 资料整理、汇总、分析
二、预备调查
65 4 3 2 1
对对 对 对 指 变 实方 实 客 导 革 施案 施 户 客 类 效进 中 进 户 型 果行 的 行 制 与 进修 重 培 定 咨 行改 点 训 实 询 评与环 施方 价完节 计案
善进 划的 行 ：实 辅 改施 导革 顺 序
方案实施指导和总结
六、对实施效果进行评价方法 调查客户员工态度、想法和价值观转变 以项目结果的好坏来评价成功与否
客户对诊断报告感受咨询人员专业水平，对 咨询产生高度信任
作为一个沟通平台，通过诊断使企业员工就存在
5
问题达成一致看法
6 能收回该部分内容挂钩资金
六、诊断报告的拟定
诊断报告的框架
对诊断阶段所做工作说明 通过诊断得出的主要结论
对每个需要说明的专项问题加以论证
行为或其它企业先进经验的借鉴
5
提出针对性问题的框架性解决思路
变革 类型
渐进式变革
专题调查分析
指组织变革表现为一 系列持续的改进，它 持着组织活动的一般 平衡。
方案实施指导和总结
管理咨询中激进与渐进
有两层含义 一是针对方案设计的：考虑方案的可操作 性和员工的接受程度 二是针对方案实施的：一步到位VS循序 渐进。一般而方，循序渐进可能会取得更 好效果。
方案实施指导和总结
初次洽谈的注意事项 判断来访者的意图 因势利导 结果是能进行预备调查 若没成功亦要保持良好关系
一、初次洽谈
•（二）落实预备调查事项
选派预备调查人员 预备调查人员的技术准备 和客户联系人约定预备调查要做 的工 作，特别是约好与客户单位领导或主管 领导见面 交通和生活准备
二、预备调查
三、拟定项目建议书
•（一）项目建议书的作用
向客户展示咨询公司对其问题和需求的 把握程度 向客户说明咨询将如何完成咨询任务 使客户相信本咨询公司有理由、也有能 力完成任务
三、拟定项目建议书
•（二）项目建议书的内容
项目的背景和目的 客户面临的问题 解决客户问题的技术思路和方法 项目内容和成果描述 项目时间进程和初步计划 项目小组活动方式和参与成员 咨询公司的简介
对象 形式 设计
问卷 调查
调查实施 统计分析
四、其它方法
1
现场观察
2
资料收集
3
现场调查
五、常见分析方法
？？？
模型分析法
对比分析法
因果分析法
相关分析法 趋势分析法
比例分析法
六、诊断报告的拟定
诊断报告的目的
对企业存在问题有清晰的分析，并获得客 户认可
能够针对问题提出解决框架，并得到客户认可
以诊断报告为核心，小组内部达一致，作以 下一步工作指导文件
签定合同
签合同了！
第二节：
诊断阶段
19
一、诊断准备
召开项目启动会
咨询公司准备
诊断准备
客户单位准备
二、诊断过程
•诊断过程任务
运用多种调查分析的手段，围绕咨 询项目，找出客户存在问题及其问题产 生的原因，为制订改善方案提出方向要 要点的工作过程
二、诊断过程
综合调查分析
综合调查分析
建立标准 认真查清现状 做出独立判断 查清问题对客户影响 每个成员均应参加
质量要求、业务操作或工作流程、管理或操作方法、 需要的条件等内容，还涉及阻碍方案执行的因素等计方案的来源
在原有做法的基础上梳理和完善
借鉴其它企业成功的做法
多种方案的整合
设计方案构思的创新
一、改善方案的设计
取消
E
eliminate
C 合并 combine
简化
S
simplify
方案实施指导和总结
六、评价步骤 确定评价目标 制订评价指标设定的原则 选择评价方法 制定评价指标体系和标准 确定评价指标权重 确定评判依据 进行综合评价并进行分析 提出评价报告和建议
方案实施指导和总结
六、进行正式项目总结 项目实施效果如何 项目动作管理是否完善 咨询项目组搭配是否合理 项目具体咨询内容的总结 其他方面的总结
R 调整顺序 rearrange
在原有做法的基础上梳理和完善 ECRS
How
一、改善方案的设计
团队建立的五种基本方法
方 法
Who When Where What Why
目 的
对 象
地 点
时 间
人 员
5W1H1法
一、改善方案的设计
最理想方案
最小化的方案
3、构思多套方案
两者之间的平衡
一、改善方案的设计
第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
主要内容：
1
业务洽谈阶段
2
诊断阶段
3
改善方案设计
4
方案实施指导和总结
第一节：
业务洽谈阶段
3
业务阶段工作步骤
初次洽谈
1
2
预备调查
拟定项目建议 书
3
4
展示项目建议 书
商务洽谈
5
6
签订咨询合同
一、初次洽谈
•（一）初次洽谈
初次洽谈的主要内容 向来访者介绍的内容； 了解客户的概况； 若来访者有意咨询时则确定 到客户企 业预备调查。
全体咨询人员在 一起单独进行。
常用的调查方法：访谈
访谈提纲与访谈计 划准备
访谈提纲是根据 项目内容、项目 组预先对结果的 假设以及调研目 的而准备的。需 要将访谈目的、 日期、开始和结 束时间、地点、 内容和联系方式 告诉被访谈者。
常用的调查方法：访谈 访谈实施
访谈总结
四、常用的调查方法：问卷调查
三、拟定项目建议书
•（三）项目建议书的编写的要求
深度合适 具有针对性 具有操作性 具有体系性