惠尔普公司案例研究分析
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13 案例分析
财务绩效
万
794.9
净销售额
700
ຫໍສະໝຸດ Baidu
613.8
655 709.7 736.8
642.4
410.4
400
430.6
48.2 39.7
营业利润
19.2 9.4 18.7 7.2
17
1987 1988 1989 1990 1991
案例分析
20.5 5.1 15.8
净收益
1992 1993 1994
地理区域 北美 欧洲 拉美 亚洲
生产工厂 13 10 5 4
销售公司 20 20 0 6
子公司、合资企业及附属公司 2 0 6 6
12 案例分析
战略绩效
▪形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 ▪市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 ▪本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 ▪建立直接供货方式，24小时供货能力 ▪开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场
场，支持国外市场的发展
8 案例分析
全球性战略的突破口
进入欧洲市场 多品牌战略
➢惠尔普品牌——中低档市场 ➢宝客英品牌——中高档市场 ➢英格利斯品牌——精打细算的顾客
9 案例分析
三种途径的选择
国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装
年
16 案例分析
Gap
➢ 全球化经营取得预期成果 ➢ 财务绩效不如人意：
1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984
营业利润率 4.9% 6.4% 6.6% 5.8% 5.3% 6.6% 5.9% 7.1% 8.1% 8.4% 9.0%
10 案例分析
1987-1995年间的战略行动
•在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。 •树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商——菲力浦。 •通过建立伙伴关系进入拉美市场。 •在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。
11 案例分析
1994年公司的全球业务
4 案例分析
战略与经营绩效评价（1988~1994）
全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效
5 案例分析
惠尔普的全球化战略决策
1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO 1988年制定的战略是：
“家用器具全球化，领导行业变革，从 国内市场走向全球市场，从国内竞争走 向全球竞争”。
平均资产回报率 2.8% 4.0% 3.3% 2.9% 1.45% 4.9% 4.9% 6.2% 8.0% 9.1% 10.6%
全球化战略需要修正吗？
17 案例分析
战略分析与思考
行业竞争分析
• 行业经济特性 • 行业竞争强度 • 战略群体 • 成功关键因素
经营实力分析
• 竞争优势/劣势 • 竞争地位分析
税前利润率 3.6% 5.0% 5.1% 4.5% 3.3% 4.9% 5.3% 6.6% 8.2% 9.1% 10.2%
净利润率
2.0% 3.1% 2.8% 2.5% 1.1% 3.0% 3.6% 4.4% 5.0% 5.1% 5.9%
平均权益回报率 9.4% 14.2% 13.1% 11.6% 5.1% 13.7% 12.3% 14.1% 15.8% 15.8% 18.3%
年
14
万
120 100 80
152.8
98.2 87.4
121.5
88.5
长期负债
84
50
36.7
47.4
41.8
净投资
10
15
案例分析
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
元 3
2.68
2
2.9 2.7
2.45
2.1 每股收益
1
1.36
1.04
0.67
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
（厨具、洗碗机、炉灶等）
3 案例分析
1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁， 制定全球化战略
1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和
销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国 家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效 欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？
6 案例分析
决策依据（机会与威胁）
北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销 售量不稳定。
（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）
欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市 场前景很大。
决策者认为：全球竞争成功有4个条件。
➢中心客户群
➢低成本
➢高质量
➢国内市场盈利
7
决策思考
• 87年的决策依据仍有效吗？ • 能取得全球行业领先地位？ • 存在问题 • 退或继续进？
18 案例分析
行业经济特征分析
➢ 市场需求量(惠尔普年度报告) 1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元
1994年需求(件) 预测2004年需求(件) 1994-2004年平均增长
北美
4600万
6300万
3.6%
欧洲（东欧, 中东,非洲)
西欧
拉丁美洲
7500万
5100万 1700万
惠尔普公司案例研 究分析
1
分析框架
惠尔普公司 战略与绩效评价
战略分析与思考
决策与中期计划 1995年以后
2 案例分析
惠尔普公司（Whirlpool CO.）
1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公 司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机
1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营
案例分析
决策依据（理论上认识与分析）
戴维.怀特曼认为：
白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲 线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长
随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而 存在一个标准化产品，可以实施全球化战略
基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市
财务绩效
万
794.9
净销售额
700
ຫໍສະໝຸດ Baidu
613.8
655 709.7 736.8
642.4
410.4
400
430.6
48.2 39.7
营业利润
19.2 9.4 18.7 7.2
17
1987 1988 1989 1990 1991
案例分析
20.5 5.1 15.8
净收益
1992 1993 1994
地理区域 北美 欧洲 拉美 亚洲
生产工厂 13 10 5 4
销售公司 20 20 0 6
子公司、合资企业及附属公司 2 0 6 6
12 案例分析
战略绩效
▪形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 ▪市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 ▪本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 ▪建立直接供货方式，24小时供货能力 ▪开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场
场，支持国外市场的发展
8 案例分析
全球性战略的突破口
进入欧洲市场 多品牌战略
➢惠尔普品牌——中低档市场 ➢宝客英品牌——中高档市场 ➢英格利斯品牌——精打细算的顾客
9 案例分析
三种途径的选择
国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装
年
16 案例分析
Gap
➢ 全球化经营取得预期成果 ➢ 财务绩效不如人意：
1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984
营业利润率 4.9% 6.4% 6.6% 5.8% 5.3% 6.6% 5.9% 7.1% 8.1% 8.4% 9.0%
10 案例分析
1987-1995年间的战略行动
•在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。 •树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商——菲力浦。 •通过建立伙伴关系进入拉美市场。 •在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。
11 案例分析
1994年公司的全球业务
4 案例分析
战略与经营绩效评价（1988~1994）
全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效
5 案例分析
惠尔普的全球化战略决策
1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO 1988年制定的战略是：
“家用器具全球化，领导行业变革，从 国内市场走向全球市场，从国内竞争走 向全球竞争”。
平均资产回报率 2.8% 4.0% 3.3% 2.9% 1.45% 4.9% 4.9% 6.2% 8.0% 9.1% 10.6%
全球化战略需要修正吗？
17 案例分析
战略分析与思考
行业竞争分析
• 行业经济特性 • 行业竞争强度 • 战略群体 • 成功关键因素
经营实力分析
• 竞争优势/劣势 • 竞争地位分析
税前利润率 3.6% 5.0% 5.1% 4.5% 3.3% 4.9% 5.3% 6.6% 8.2% 9.1% 10.2%
净利润率
2.0% 3.1% 2.8% 2.5% 1.1% 3.0% 3.6% 4.4% 5.0% 5.1% 5.9%
平均权益回报率 9.4% 14.2% 13.1% 11.6% 5.1% 13.7% 12.3% 14.1% 15.8% 15.8% 18.3%
年
14
万
120 100 80
152.8
98.2 87.4
121.5
88.5
长期负债
84
50
36.7
47.4
41.8
净投资
10
15
案例分析
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
元 3
2.68
2
2.9 2.7
2.45
2.1 每股收益
1
1.36
1.04
0.67
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
（厨具、洗碗机、炉灶等）
3 案例分析
1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁， 制定全球化战略
1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和
销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国 家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效 欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？
6 案例分析
决策依据（机会与威胁）
北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销 售量不稳定。
（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）
欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市 场前景很大。
决策者认为：全球竞争成功有4个条件。
➢中心客户群
➢低成本
➢高质量
➢国内市场盈利
7
决策思考
• 87年的决策依据仍有效吗？ • 能取得全球行业领先地位？ • 存在问题 • 退或继续进？
18 案例分析
行业经济特征分析
➢ 市场需求量(惠尔普年度报告) 1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元
1994年需求(件) 预测2004年需求(件) 1994-2004年平均增长
北美
4600万
6300万
3.6%
欧洲（东欧, 中东,非洲)
西欧
拉丁美洲
7500万
5100万 1700万
惠尔普公司案例研 究分析
1
分析框架
惠尔普公司 战略与绩效评价
战略分析与思考
决策与中期计划 1995年以后
2 案例分析
惠尔普公司（Whirlpool CO.）
1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公 司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机
1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营
案例分析
决策依据（理论上认识与分析）
戴维.怀特曼认为：
白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲 线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长
随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而 存在一个标准化产品，可以实施全球化战略
基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市