安徽江淮汽车ERP应用案例

安徽江淮汽车ERP应用案例
公司简介：
安徽江淮客车有限公司是安徽江淮汽车集团的核心企业之一,也是韩国现代汽车公司在中国唯一指定的9-12米系列现代客车生产基地。

公司由原合肥客车制造有限公司、扬州江淮宏运客车有限公司、合肥新马客车有限公司三家公司整合成立。

公司注册资本9600万元，占地41万平方米，其中建筑面积11万平方米，现已形成年产7000辆客车的生产能力。

公司主要从事中高档轻型客车、大中型客车的生产、开发和销售，借助江淮集团底盘的优势，公司面向市场，不断开发新产品。

现有产品涵盖5.6-12米长,15-55座的各类车型,有六大系列近100个品种。

其中，"江淮．现代客车"品牌已成为国内外知名品牌之一。

公司在立足自主开发产品的同时，注重引进国际先进的客车生产和管理技术，与现代汽车公司保持长期紧密的合作关系。

公司最初引进韩国现代公司AEROTOWN客车技术生产的HK6900系列客车，该车型具有国际水平之产品性能和合理的性价比；目前，滚动引进韩国现代汽车公司客车技术生产的HK6112和HK6124型豪华客车，现已大批量投放市场。

公司拥有现代化的集焊装、涂装、总装三大工艺于一体、贯通式的联合客车生产作业线。

新的客车生产线按照现代化生产的技术要求采用了高压静电喷涂、水旋净化排污、液压冷涨拉蒙皮、自动大顶组焊、可调式液压组合焊接胎等多项新技术，关键性设备均引自现代汽车公司和日本、美国汽车企业，使产品工艺技术水平在国内同行业中居领先地位。

在江汽集团整体战略指导下，公司开始了新的腾飞。

公司将以技术创新为基础，以制度创新为动力，力争建成国内一流的客车生产基地。

为了实现这个目标，公司自2005年9月份正式启动ERP项目，至今已近12个月的时间，取得了不少成绩，让我们来了解一下他们公司实施ERP的整个过程。

一、项目的实施过程
公司在决定上ERP项目时，就涉及选型问题。

选型实际上体现了公司对ERP的理解。

他们一直认为管理信息系统（包括ERP）是工具，很好用的工具，但不是一个可以开所有锁的万能钥匙。

公司流程的优化和基础管理的提升是实施ERP的目的，而不是仅仅用计算机来实现操作的自动化。

所以在软件选型阶段，他们对ERP市场进行了充分的调研，从而认为由MRPⅡ扩展为ERP的软件比较符合他们的要求，可以提升公司的管理水平。

有了这样的选型原则，国内的可选优秀软件就不太多了，当然，在选型过程中他们也接触了一些国外的软件公司，其中不乏对制造企业很有研究的公司，但是通过全面考虑软件性能，对中国企业的适用程度，以及二次开发的可行性及费用等因素，最终他们选用了自动化所的RS10系统。

项目选型完成以后，公司建立了包括了各部门领导和业务骨干的项目组，并且由李永祥总经理为项目组组长。

项目组分为领导小组和实施小组，领导小组主要是审核计划，配置资源，而由实施小组完成具体业务。

项目组制定了ERP项目的总体计划，召开了项目启动大会，江淮客车公司ERP项目宣布正式启动。

在项目实施的步骤上，考虑到公司的基础数据薄弱、流程不清晰的实际情况，项目组确定了以"以物料为核心，前后延伸"的方案。

方案以基础数据为第一要务，以物料为突破口来推动ERP系统。

在整理数据的过程中，也有不理解的员工存在、有各种各样的情况发生，而项目组成员一直本着就事论事、不断完善的态度处理和解决问题，同时不断宣传公司新的编码规则增进大家对项目的理解和认识。

同时在基础数据和物料完善的基础上，我们向前后两端进行扩展，销售、采购、生产计划等系统依次成功上线。

江淮客车整个ERP项目第一期的目标有两个：一个是总装的送料计划实施，送料计划的完成，也就是完成MRP阶段的项目内容。

另一个是满足国家体系要求的召回系统，在ERP 系统中完成企业信息的集成，是对国家要求的有力保证。

二、已取得的成果
1、对ERP项目认识的提高
领导和业务部门对ERP系统的认识和支持是项目推进所取得的第一个成果。

实施顾问每次来，都会与总经理李永祥进行交流，沟通实施过程中的难点问题。

在项目实施的过程中，所涉及的部门都非常的支持，各个部门都主动询问什么时候上自己部门涉及的模块。

实施的过程中涉及到的流程讨论均有部门领导参与，并进行决策。

项目组所用的人员都是业务骨干，虽然大家平时业务工作已经很繁忙，但在明确要完成的任务后都按时完成。

ERP项目的推行在得到了各级领导支持的同时，也同样得到了基层员工的理解和支持。

在系统运行的过程中，很多员工以前没有接触过计算机，但全部都通过自学、培训等掌握了系统的使用。

有个老库管员在退休前半年时，实施仓库管理系统了，为了输入物料信息，就自己买了一个手写板，输入汉字。

2、基础数据工作已经完成第一阶段
系统中已有基础零部件信息一万多条，包括外购零部件、材料、半成品以及最终产成品信息，形成一定的系统数据基础来支撑现有系统业务。

3、库存管理全面上线
目前所有生产物料信息已经完全进入系统，所有仓库已经开始进行系统电子化管理，可实时查询各仓库物料状态。

库管员普遍反映系统账簿的准确度和操作便捷度大大超过了原来手工账务处理的方式。

仓库物料出入库周期由原来的30天缩短到每天。

每个月结算的时间缩短到半天。

4、采购模块已经上线
目前采购管理模块已经完全上线，采购员可以直接通过采购协议形成订单并且通过到货入库单确认的方式与库存管理模块连接，在物料数据流通上形成了闭环，并且通过采购对接不断完善该厂零部件缺失信息，固化系统中的数据基础。

更重要的是通过该系统的应用完善了公司的业务流程，消除了采购与物管之间的信息壁垒和抱怨，提高了运行效率。

5、销售模块上线运行
销售系统的应用已经实现了销售订单的签订、审批以及正常的转移并生成生产计划；针对客户的特殊需求配置等功能也已经投入正常运行，同时全国22个分公司的组织机构及相关业务信息已经完全进入系统运行。

在RS10标准版的基础上，他们对销售模块进行了二次开发，开发了可以充分体现江淮客车订单多样性的订单模块，可以适应客车销售的市场要求。

销售总公司在三天内就正式运行了订单模块，销售与生产各部门之间的信息沟通更直接、通畅。

这个订单模块的开发也为下一步实现动态的BOM提供了信息来源的入口。

6、总装主线生产计划已经正式运行
2006年4月11日开始进行总装生产线的生产计划编制与执行的试运行，4月15日即已顺利地完全实现6日生产计划的滚动。

销售与生产对接的系统瓶颈已被打破，销售部门可在系统中实时地了解总装生产线的生产情况，可以很方便地查看各批订单车辆甚至各单车的生产上线情况。

整车生产的订单－计划－排产－上线－完工－验收入库－销售出库的整个过程目前都可以在系统中进行跟踪。

在实施总线计划的时候，整车单车号与原来的单车号有非常大的变化，各车间的核算员在系统运行后都主动找生产部了解相关信息，自己做标注，去适应系统。

生产综合查询在系统中运行以后，销售人员不再打电话去生产部了解生产信息了，他们经过授权直接进入系统，就可以知道生产状况，自己的订单在什么状态，产品是否已经下线。

7、应国家召回制度的要求，在RS10中整合条码系统
汽车召回制度从建立方案到设备招标、软件系统调整等工作花费了两个多月的时间，到目前为止他们已经将召回体系并入RS10系统，在保证满足国家要求的同时也对售后服务提供数据支持。

现在条码系统的打印、采集和解析联入RS10的底层数据库都已经验证完毕，正式运行。

之所以把召回系统并入RS10体系是因为：一条信息如果只有一个人知道，它的使用效率是很低的，如果能在部门内部进行流动，那其作用就成2个级别以上的提升，而如果能在公司内部进行流动，那效率就成8个级别的提升，如果能和其他系统集成，那效率就得到最大限度的提升。

三、下一阶段工作目标
江淮客车的ERP项目实施工作正在稳步进行，虽然他们已经取得了以上的一些成绩，但这离他们的最高目标还有很长的路要走，比如下一个阶段他们还将通过系统业务的运行，固化流程；实现总装产品工位送料；通过动态的BOM，完成报价成本，适应市场竞争等等，
简言之，他们相信只要有企业领导的重视，企业员工的主动参与以及对ERP的正确认识，ERP项目就一定能取得成功，真正提升企业竞争力。

简单评价：
成功之处：
1.领导重视，积极推进，成立了强有力的领导核心，准备好了实施ERP的组织。

2.员工理解，不断学习。

3.注重其公司特点，恰当的选择软件。

4.有重点，分步骤的实施ERP。

不足之处：
“工具观”，仅仅把ERP当成是一个帮助企业提高生产效率，增加利润的工具。

系统思维不够，还没有认识到ERP工程是一个人机合一的系统工程，是企业核心竞争力之所在。