财务人员如何快速融入业务—任正非的三个方向
业财融合提升财务管理效能
加强业财融合提升本企业财务管理效能引言传统的财务管理模式已经不适应当前的建安行业市场要求，无法实现企业增值。
新的市场竞争环境下，建筑企业需要更加精细化、多元化的数据信息，优化创新的机制，提升财务管理水平一、加强业财融合的重要性在传统财务管理中，财务工作一般作为企业财务管理中一个单独环节，没有深入业务部门了解业务内容和现金流特征，造成财务工作无法体现出管理和监督的作用。
只有加强业财融合，让企业中的业务部门和财务部门实现工作管理上的有效融合，才能实现有效的企业风险控制、投资预警、业务规划等内容。
通过业财融合的加强，把财务管理渗透到企业业务的事前、事中、事后全过程，实现业财一体化，让企业的财务工作变得更加科学化，财务对于业务的监管和控制将能更好的执行。
二、业财脱节造成的影响在建筑企业的财务管理当中，资金的合理使用是企业发展中面临的重要问题。
在建筑行业中，由于受多种因素影响，所以进行财务管理时，很多时候由于财务和业务部门沟通不够，对于业务内容面临的情况认识和了解不足，导致对于项目施工过程中所需人力、物力成本和基础设施资金建设的估计不足，导致在实际财务管理工作中资金调配和使用不当，业务管理与财务管理脱节，给企业造成了一定的经济损失，影响企业长远发展。
三、通过加强业财融合优化企业财务管理水平的举措1.提升财务管理人员综合素质，加强业财融合复合型人才储备，促进建筑业企业传统的财务人员向业务财务、融合性财务、专家型财务转型。
第一，可以通过组织财务人员的专业财务知识培训第二，采取各项政策鼓励财务人员通过自学提高业务素质。
第三，实行岗位AB角制度或者轮岗制度，使财务人员在不同岗位得到锻炼，从而提高财务人员的整体水平。
举个例子，加大企业财务人员参与业务管理的力度，安排财务人员进入业务部门进行短期的业务了解和情况学习，增强自身对建筑行业情况和企业业务规划的了解；同时安排业务部门人员参与财务部门流程、规范制度报告座谈会，促进业务部门人员对于企业财务预算、规划、收支、报销、票据审核等流程的了解。
称职的CFO应随时可以接任CEO
CFO是CEO最有力的接班人选引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登的一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。
该文主要是说，华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。
文章部分内容如下：对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。
经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。
随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论，并最终引来了大Boss任正非。
任正非看到后，盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。
任正非在这份总裁办电子邮件中，简直就差指着鼻子骂了：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。
我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。
我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”在华为后来的一次节前座谈会上，任老板又发飙了。
这是华为的传统。
新年前，任总都会和各个部门坐下来，聊一下这一年的感悟得失，让主管们聊聊存在的问题和明年的想法。
据说，这场和财务部的座谈会上，发言主要是二类：第一种，邀功求赏型。
花90%的时间来总结业绩，只有10%的时间来谈一个不痛不痒的问题，然后草草结束。
第二种，避实务虚型。
“人工智能”讲了好几遍，“财务共享”讲了好几层，貌似已经探索到最尖端的前沿，但就是不讲实实在在的工作做的咋样。
忍无可忍，任总总结的时候喷着怒火道“还过什么年！”任正非曾不止一次提到对财务人员的四点要求：1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；3、没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；4、称职的CFO应随时可以接任CEO。
从任正非与财务部分员工座谈会上的讲话理解融合性原则
2016年6月22日，财政部为促进单位（包括企业和行政事业单位）加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，根据《中华人民共和国会计法》、《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等，制定了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），要求各单位在开展管理会计工作中参照执行。
全文共六章二十九条，其中第四条提出了单位应用管理会计应遵循四项原则，即：战略导向原则、融合性原则、适应性原则和成本效益原则。
笔者认为四项原则相辅相成，但融合性原则是根本原则。
没有战略导向原则，方向容易跑偏，就谈不上管理和服务；导向对了，如果财务不能适应企业的发展，管理会计也无法得到有效应用；战略导向原则和适应性原则都具备了，管理会计得到有效应用的根本原则就是融合性原则，只有做到了充分融合，才能体现成本效益原则，所以融合性原则是根本原则。
一、如何理解融合性原则《指引》中提到的融合性原则是指管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。
实务中我们不妨通过明星企业的成功案例来理解这四项原则，笔者从2018年1月16日任正非与财务部分员工座谈会上的讲话来谈谈个人的理解。
任正非说过，财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等，财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。
从任正非全部讲话的来看，我们可以从两个方面来理解华为财务的融合性原则。
（一）以“经纬线”为领域优化财务管理任总的讲话提到了财务管理“经纬线”的概念，概括来说“经”是各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍；“纬”是指建立对业务作战最实用的财务能力。
笔者认为华为“经纬线”的理念核心在于提升企业经营各个领域中财务服务的深度和广度，也即是业财融合。
正如任总讲到的一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。
业务和财务业务沟通技巧和方法
业务和财务业务沟通技巧和方法
业务和财务之间的有效沟通对于企业的运营至关重要。
以下是一些沟通技巧和方法，可以帮助业务人员与财务人员更顺畅地交流：
1. 明确目标：在沟通之前，明确沟通的目标和期望结果。
这有助于聚焦讨论的问题，从而提高沟通效率和效果。
2. 了解财务知识：业务人员了解一些基本的财务知识（如财务报表的阅读、关键财务指标的含义等）可以更好地理解财务部门的观点和决策，并能更有效地与财务部门沟通。
3. 清晰、准确的数据呈现：使用数据和事实支持业务观点和需求。
这不仅增加了说服力，还有助于财务部门更好地理解业务背景和需求。
4. 定期交流：定期组织业务和财务部门的沟通会议，以便双方及时了解彼此的关注点和需求，共同解决业务问题。
5. 建立信任：业务和财务部门之间应建立互信关系。
这需要双方在交流中展现诚实、透明和公正的态度。
6. 使用共同语言：确保使用双方都能理解的语言和术语进行沟通，避免因语言障碍造成的误解。
7. 倾听和理解：在沟通过程中，双方都要耐心倾听对方的观点和需求，并尝试站在对方的角度理解其观点。
8. 寻求解决方案而非指责：当出现问题时，应专注于解决问题，而不是指责对方。
提出建设性的解决方案，并共同寻找最佳的解决方案。
9. 文档记录：对于重要的沟通内容，建议进行文档记录，以确保双方的共识和决策被准确记录。
10. 持续培训和教育：组织定期的培训和分享活动，帮助业务和财务人员更好地理解彼此的领域和需求，从而提高双方的沟通和协作效率。
遵循上述技巧和方法，可以帮助业务和财务部门更好地协同工作，从而提高企业的整体运营效率。
任正非带来的启发
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1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性，并将其视为华为的核心竞争力。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，以推动公司的发展。
2. 重视人才：任正非认为人才是企业最重要的资产，因此他致力于吸引和培养优秀的人才。
他提倡员工自我学习和自我提升，并为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
3. 强调团队合作：任正非注重团队合作，并认为只有团队合作才能实现企业的成功。
他鼓励员工之间相互协作，共同解决问题，以提高工作效率和质量。
4. 勇于挑战：任正非勇于挑战传统观念和行业规则，不断探索新的商业模式和发展方向。
他鼓励员工要有勇气尝试新的事物，不怕失败。
5. 重视客户需求：任正非一直将客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
他鼓励员工要深入了解客户需求，不断优化产品和服务，以提高客户满意度。
总之，任正非的创业故事和领导风格给人们带来了很多启示，尤其是在创新、人才、团队合作、挑战和客户需求等方面。
这些启示对于个人和企业的发展都具有重要的指导意义。
关于财务与业务融合的思考
关于财务与业务融合的思考导读：本文是关于关于财务与业务融合的思考，希望能帮助到您！随着市场竞争加剧，科技迅猛发展，企业面临的经营环境更加复杂、多变，而财务管理作为一项全面综合的管理活动，与企业的经营环境密切相关，需要财务管理与业务高度紧密融合，在传统的财务管理、财务控制与业务融合方面，存在脱节、两张皮的现象，如何处理财务管理与实际业务的融合问题，值得我们思考。
正如任正非所说“财务唯有深入业务，才可能服务好业务”一样，作为财务管理人员，在以后的工作中需要做到以下几个方面。
首先，要突破传统财务思维模式，不再局限于财务核算与财务监督，而是要将财务工作延伸到业务的全流程中，结合公司经营管理目标，发挥财务有效资源，将财务工作深入业务最前端，在业务实施过程中贯穿财务，强化过程控制和监督，有效促进业务财务相融合。
其次，要改变工作方式，提前根据不同业务需要，针对业务发生具体事项进行预测、研判，将财务传统的会计服务、事后核算、关注过去的职能，转化为财务价值创造、事前算账、规划未来的职能。
如原燃料采购节奏的把控，公司库存经营、公司套期保值等等业务，财务部门可以通过与业务部门共同计算资金占用成本，存货周转率、流动资产周转率、销售利润率等指标全过程参与到业务中，也只有通过参与才能促进公司的经营管理和可持续发展。
再次，要抓住业务关键点，学习业务服务业务，抓住业务的关键需求，真正渗透到业务中，解决业务过程中的问题。
如财务人员积极参与目前公司ERP流程的讨论，通过重新梳理公司各业务流程，一方面财务人员学习业务，更加熟悉业务，另一方面根据业务特点，运用相关财务知识规范业务流程，明确部门职责，实现过程风险控制，进而实现公司的精细化管理。
总之，财务要建立对业务作战最实用的财务能力，必须要建立如任正非所说的“财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行”的理念。
任正非培养干部的10个秘诀
任正非是华为公司的创始人之一，也是华为公司的领导人。
他在长期的领导经验中培养了众多的优秀干部。
以下是一些被认为是任正非培养干部的秘诀：
1. 重视学历和素质：任正非注重员工的学历和综合素质，鼓励员工不断学习和提升自己。
2. 实际操作锻炼：他倡导通过实际操作和项目锻炼员工，让他们在实际工作中获得经验和成长。
3. 注重创新和实践：任正非强调创新和实践，鼓励员工勇于尝试新的工作方式和方法，推动公司不断创新。
4. 以身作则：任正非以身作则，为员工树立了榜样。
他本人一直在公司中发挥着重要的领导和指导作用。
5. 培养团队协作：他注重培养团队协作的意识，强调合作与共赢，鼓励员工之间形成良好的合作关系。
6. 关注员工的个人成长：任正非注重员工的个人成长，鼓励他们在职业生涯中找到自己的定位和发展方向。
7. 奖惯并重：他提倡通过奖励和惩罚的方式来激励员工，鼓励他们在工作中取得优异的业绩。
8. 坚持自主创新：任正非鼓励员工进行自主创新，推动公司在技术和业务上的不断发展。
9. 注重公司文化：他强调公司文化的重要性，认为公司文化是塑造员工价值观和行为的关键。
10. 培养国际化视野：任正非鼓励员工培养国际化的视野，关注全球市场动态，推动公司在国际舞台上的发展。
这些秘诀体现了任正非在领导团队和培养干部方面的一些核心理念，同时也反映了他对员工成长和公司发展的关切。
这些经验对于任何企业和领导者都具有一定的启示和借鉴意义。
推进财务业务一体化的思考
推进财务业务一体化的思考伴随着经济社会的发展、信息技术的进步，传统财务管理模式已经无法与集团公司建设国际一流企业的目标相适应。
我们深刻地认识到，财务管理是企业管理的中心，建设一流企业离不开一流财务的支撑。
这就要求未来的财务工作不仅能切实地发挥“反映和监督”职能，还要参与全产业链价值管理，增强预判能力，牢牢把握大势、顺应大势，向做好财务支撑、财务引导、财务服务、财务监督的“四个服务职能”全方位转变。
一、财务业务一体化概述从实践上看，财务业务一体化是在企业资源有限的前提下，要发挥部门间的通力合作，全面提升企业发展质量和效益。
一方面要求财务主动融入业务, 学会用业务语言说话,通过财务大数据的对比分析，找出业务流程中存在的问题，协同业务部门提出改进措施，帮助企业实现有效的资源配置；另一方面要求让业务人员走进财务，学会用财务思维做事，处理业务时既要考虑业务实际，也要考虑对效益的影响。
二、财务业务一体化背景多年来，财务工作一直延续会计记账和财务管理两方面的职能，而财务共享的出现，为新时期财务工作转型提供了新的契机，财务业务一体化也已成为财务系统工作人员高度重视的课题之一。
财务共享前：企业内部财务工作职责分为会计核算和财务管理两部分，主要职能是“反映”和“监督”，工作重点是既要做好会计基础工作，又要对企业的经济行为进行分析、评价和监督。
财务共享后：财务共享是“会计工厂”，负责财务信息标准、高效、合规的集中处理，取代了企业原来的会计核算职责。
这就要求未来企业财务工作的重点是在做好财务会计工作的基础上，逐步转向经营决策支持、效益预算预测、资金计划统筹、税务综合筹划、运营控制评价等工作。
随着财务业务一体化建设进程的逐步深入，财务管理中以记账、报账为主的岗位职责逐步被弱化，与业务管理工作融合的趋势进一步增强。
财务人员将积极推进“四个转型”，为财务业务一体化创造有利条件，即财务会计向管理会计转型、资产管理向资本运营转型、财务管理向价值引领转型、决策执行向决策支撑转型。
财务人员如何提高对业务的深入理解
财务人员如何提高对业务的深入理解在当今复杂多变的商业环境中，财务人员仅仅精通财务知识和技能已经远远不够。
要为企业提供更有价值的决策支持和战略规划，深入理解业务成为了财务人员必备的核心能力之一。
那么，财务人员应该如何提升对业务的深入理解呢？首先，积极参与业务部门的工作和会议是一个重要的途径。
财务人员不能仅仅局限于自己的财务办公室，而应该主动走进业务部门，了解他们的日常运作和工作流程。
通过参加业务部门的会议，财务人员可以直接听到业务人员的讨论和决策过程，了解他们面临的挑战和问题。
这不仅有助于财务人员更好地理解业务的实际情况，还能让他们在财务分析和决策中考虑到更多的业务因素。
与业务人员建立良好的沟通和合作关系也是至关重要的。
财务人员应该主动与业务人员交流，倾听他们的想法和需求。
在沟通中，要避免使用过于专业的财务术语，而是用通俗易懂的语言来解释财务问题和数据。
同时，要保持开放的心态，尊重业务人员的观点和意见。
通过建立良好的合作关系，财务人员可以获取更多的业务信息，从而为财务分析和决策提供更全面的依据。
深入了解公司的产品和服务是财务人员理解业务的基础。
财务人员需要清楚地知道公司的产品或服务的特点、优势、市场定位以及销售渠道等。
只有这样，在进行成本核算、盈利分析和预算编制等工作时，才能更加准确和合理。
可以通过亲自体验产品或服务、阅读相关的市场调研报告、与研发和销售团队交流等方式来加深对产品和服务的了解。
研究行业动态和竞争对手也是财务人员提升业务理解的重要手段。
关注行业的最新趋势、政策法规的变化以及竞争对手的策略和业绩，可以帮助财务人员更好地预测公司业务的发展方向，为公司制定更具前瞻性的财务策略。
可以通过阅读行业报告、参加行业研讨会、分析竞争对手的财务报表等方式来获取相关信息。
学习和掌握业务相关的知识和技能也是必不可少的。
除了财务知识，财务人员还应该了解市场营销、供应链管理、人力资源管理等方面的基本知识。
这有助于财务人员从更全面的角度看待公司的业务，更好地与其他部门协同工作。
任正非先生的财务管理思想
任正非先生的财务管理思想：本文由会说作者撰写，观点仅代表个人，不代表中国会计视野。
文中部分图片来自于网络，感谢原作者。
导读：任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会 议上多次就财务工作发表意见。
任总的意见高屋建瓴，总能 说到紧要之处。
更难得的是任总如此说了， 华为真这么做了。
导 读：任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部 会议上多次就财务工作发表意见。
任总的意见高屋建瓴，总 能说到紧要之处。
更难得的是任总如此说了，华为真这么做 了。
1 财经体系变革 任正非： IFS 是公司层面的变革，不是财经体系的变革。
果对变革不适应，应该先削足适履。
”任总发现财务成了华为发展的障碍后， 他主动给 IBM彭明盛写信，希望 IBM 帮助华为完善财务管理。
不久， 转型）项目。
华为 IFS 变革的过程并不轻松，因为触动的面 大，很多体系和部门对此有不满与抵触。
阻力层层之下，任 总站出来力挺变革。
几年后华为因此项变革获得了可观的收、人益。
2 堤坝论 任正非：全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝， 只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开 展。
这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。
的 CEO IBM 精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS （集成财务这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。
财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。
这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。
账务集中处理至少有以下优越性：①有利于总部的监管，②有利于节省成本，③有利于细化财务分工、标准化作业，④有利于实现绩效考核公平。
会计、业务、内审三者的关系是什么？会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。
会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。
华为业财融合案例
业财融合型财务，才是财务人的归途！华为用实际行动来践行：钱给多了，不是人才也变成人才！华为的高薪可不仅是一线的研发、市场和销售团队，任正非女儿执掌的财务团队，待遇也是相当的优厚。
随便翻翻华为挂在各大招聘网站的招聘信息，翻译过来的意思不就是：只要你有能力，想要什么我都给你。
工资、分红、期权等待遇都可以像游戏商店里一般用相应价值等价兑换，前提是有足够的实力。
华为是一家是跟注重员工能力与能力开发的企业，对人才的培养从不缺位，如果你问那最容易吃亏、最不讨喜的财务人呢？答案是一样的，北上广深一线城市财务人开价绝不低于万数。
华为财务都是一群什么人？据华为CFO孟晚舟（任正非之女）在华为内部致辞里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：1、华为财务团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；2、全球1500名项目财务扑在合同上……3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。
RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况；6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。
从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元；从中，我们可以得出几个结论：团队成员学历较高，拥有比较高的素质；财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；拥有细致的核查体系，误差率小。
这应该就是最牛财务团队的样子吧！任正非对于华为财务的高要求天下没有免费的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高标准。
从财务管理和税务管理角度谈如何推进业财融合
从财务管理和税务管理角度谈如何推进业财融合作者：陈增帅来源：《财经界·下旬刊》2020年第10期摘要：一个企业中财务部门和业务部门都同时为企业创造价值，可实际工作中财务部门总是受到诟病，与业务部门时常产生各种矛盾，不仅造成财务数据与业务数据不同步、不准确，甚至两个部门互不通气、互相掐架。
究其原因，财务部门通常作为风控的一环为了合规而合规，为了制度而制度，没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是为企业创造价值这一目标服务;业务部门为了销售而销售，但是不考虑资金回收的风险、速度、对企业资金的影响及同等资金收益的大小，销售说到底也是围绕为企业创造价值这一目标服务。
本文从财务管理和税务管理两个角度，结合所在单位业务开展情况探讨如何推进业财融合。
关键词：财务管理; 业财融合; 税务管理一、什么是业财融合业财融合，即业财一体化，是将业务经验与财务管理相融合，它要求财务人员扮演决策者，既要掌握财务目标，也要了解企业运作状况，为业务提供有效数据支撑，从而创造价值。
二、建立业财融合的思维华为任正非说过：财务必须要有进步的信念，渴望提升自己的动力，一个称职的CFO可以随时接任CEO。
财务干部要懂些业务，业务干部要知晓财务管理，有序开展财经和业务干部的互换和通融，财务要懂业务，业务要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极的进攻中实现稳健的经营目标。
财务人应走出原本的办公岗位，主动介入到业务中去，参与到企业的未来规划中，从而实现财务转型。
一个具有高附加值的财务人应该深入到业务中，配合企业高层，根据企业战略部署，联合业务部门和相关职能部门，为企业提供服务与保障。
另外，财务部门与业务部门的矛盾中，除财务部门的原因外，业务部门也有原因，有些道理在财务部门，有些道理在业务部门，财务部门要培养整个企业的财务思维和知识，业务部门也要提高自身的积极主动性。
三、财务管理角度看业财融合如何创造价值业务模式如何设计，以贸易业务为例，是纯现汇模式、还是银行承兑模式、还是现汇+银行承兑模式？银行承兑是3个月还是6个月？回款周期是1个月还是3个月？这就涉及资金成本、周转率等问题。
业务财务融合的思维方式
业务财务融合的思维方式
业务财务融合的思维方式可以包括以下几个方面：
1. 综合思考：将业务和财务两个领域进行整合思考，不再将它们视为独立的部分。
从整体的角度考虑业务运营和财务管理的关系，找出二者之间的相互影响和依赖。
2. 数据驱动：将数据作为决策的基础，通过分析业务和财务数据来获取洞察和启示。
将财务数据与业务数据相结合，深入理解业务运营情况，有助于制定更优化的财务策略。
3. 风险管理：将风险管理纳入业务和财务融合的思维方式中。
要对业务和财务的风险进行全面的识别、评估和控制，并制定相应的应对措施，以降低风险并保障企业的可持续发展。
4. 全局观念：将业务财务融合的思维方式应用到整个组织中，要有全局的视野和思考问题的能力。
要关注整个企业的利益，平衡不同部门和岗位之间的利益冲突，追求整体的最优化。
5. 创新思维：鼓励员工从创新的角度思考业务财务融合的方式。
通过创新的思维和方法，寻找新的业务模式和财务管理方式，提高企业的竞争力和创造价值的能力。
总之，业务财务融合的思维方式需要综合考虑业务和财务之间的关系，以数据驱动和风险管理为基础，具备全局观念和创新思维，以实现企业战略目标和可持续发展。
财务部门和业务部门的矛盾怎么处理
财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病,并造成财务部门和业务部门的矛盾要讨论这个问题,我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值;只有这一点明确了,才具备解决问题的基础,离开这一点,两者根本就没有解决问题的共同点,只能是公说公有理,婆说婆有理;按照经典的理论,一个企业确定战略和目标后,层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了,分解后的部门目标可能会与初衷不一致,用诗意的语言来说就是：“走着走着,我们已经忘记了我们当初为什么要出发;”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离,比如：财务部门为了合规而合规,为了制度而制度,但是没有考虑合规和制度到底是为了什么,合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的;技术研发部门为了技术而技术,为了研发而研发,但是没有考虑技术和研发到底是为了什么,技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的;销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等,销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务;等等;因此,企业管理的核心,就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳,围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心,方得始终”;因此,解决财务部门和业务部门矛盾的过程,就是捻成一股绳的过程;那么,财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢个人认为有几点：要成为懂基本业务的财务部门要解决问题,首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门;目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显,财务是财务,业务是业务,两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”,“对牛弹琴”;财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识,而对企业的业务知识懂得太少;大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁公司的竞争对手是谁我们跟竞争对手比较有什么优势公司所处行业未来面临的挑战有哪些等等;如果上述问题财务部门都不知道,那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门,基本就是进行财务和会计处理,很少能参与到企业价值创造的过程;我们不需要成为业务专家,但是需要懂得企业的基本业务知识;目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型;我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务,财务部门按照会计准则记账、算账、报账,这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值,按照网络流行语来说,“不管你记还是不记,企业的资产就那么多;不管你算还是不算,企业的利润就那么多;不管你报还是不报,企业的现金就那么多;”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的,也不是你财务部门算出来的,你只是把情况进行汇总反映;财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值记账、算账、报账也具备基本的价值,但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土;完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大,虽然财务部门有时候对业务部门心有不满,但基本上以业务部门为主;有很多企业在财政部内部控制规范的要求下,转向控制型;很多企业在做内部控制的时候,目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标,导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标,内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标,对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里;而更恐怖的是,一旦制度和流程定型,执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行,成了“不拉马的士兵”见附一;这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大;因此,财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程,切忌为了制度而制度,为了流程而流程;未来企业财务部门应该是记账型、控制型,同时还是价值创造型,在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持,参与业务;通过财务数据,发现企业制度、流程和管理中的问题,指导业务部门如何做得更好;通过竞争者财务数据分析,掌握竞争对手动态,参与到企业的规划中;通过标杆管理,帮助企业取长补短;等等;这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合,也就是我们所说的业财融合,业务财务一体化,两者之间的矛盾得到了很好地解决;从任正非炮轰财务部门的角度来看,显然华为的财务部门还需要走一段转型的路;要培养业务部门的财务思维和知识财务部门懂得业务的同时,要成为培训师,培养业务人员的基本财务思维和知识;财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情,而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理;业务人员不需要成为财务专家,但是需要懂得基本财务思维和知识;现在的问题是,很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情,而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜;我们要用非常简单、通俗的语言,把财务思维、知识传递给大家,而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲;我们要知道业务人员怎么才能听得懂,举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉,我们赚了多少钱一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成,但是财务思维,首先考虑收回的概率,其次考虑收回的时间和资金成本,我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念,你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂,但是你一说利息大家就都明白了,销售业务时需要考虑利息的问题;如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识,财务管理要想做不好也很难;因此,财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者,这要求我们要不断提升我们的沟通能力;要成为动态、发展的财务部门财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用;财务部门最大的问题是,会计专业知识有余,而动态和发展观念不足;有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了;它们已经谈不上有什么贡献,反而成了进步和理解的障碍;这些理论并没有立足于动态均衡,而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象;经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上,而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的;这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到,也无助于竞争行为的预测;我们应该认识到,用会计理论来诠释经济行为并不恰当,因为会计理论是为其他目的而建立的;从现实出发,我们认为在动态竞争中,不应该以会计理论为基础,而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键;”为什么财务部门会受到很多诟病因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果,自然而然就会引起不满;举几个简单的例子：通常财务部门认为,产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念,是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题,如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本,从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本,并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减,从而稳固我们的竞争地位;对财务政策来说,经典理论认为,举债将会提高企业的财务风险,企业的总体风险随之增加;但是,如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为,从而帮助企业获取市场份额,最终将降低企业的总风险;再例如,对于直接人工成本,财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量,但是,现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化;经验曲线成本是看得见的现象,在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到;一般观念中,所处的行业价格上涨对于企业是利好消息,但是,短期的提价将会加速新生产能力的引入,在市场需求总量不变的情况下,将减少行业的长期利润,从而对于企业长远发展来说是一个利空;战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿;在投资决策中,我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率;其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应;随着行业内所有竞争者生产能力的扩产,一般会引起价格的下降;因此,投资决策对外所传达的竞争信号,是否会影响行业市场份额等,是投资决策中我们需要动态考虑的问题;还有,传统的财务和会计理论中,对于利润过度重视;账面利润只不过是一个信号,只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导;现金是唯一有价值的东西,但只有当企业无须再为扞卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值自由现金流;好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师,要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野,可谓“千军易得一将难求”;大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门,实现财务和业务的真正通和,还有很长的路要走;附：不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察操练情况,他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动;军官不解,询问原因,得到的答案是：操练条例就是这样要求的;军官回去后反复查阅了军事文献,终于发现长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则;站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳,在那个时代,大炮是由马车运载到前线的,以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间;现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例没有及时调整,因此才出现了“不拉马的士兵”;。
财务人员如何转变
•财务人员如何转变（1）意识转变。
思维转变是最难的，也是最关键的。
财税人员首先应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。
比如，销售总监在制定营销政策时，你应该做以下工作：了解公司该类业务在行业中的地位，垄断者、领头羊还是跟随者，不同的行业地位在市场上的话语权是不一样的。
了解行业发展趋势，是下游市场供求量有增加趋势，还是纷纷面临转型找替代品，上游原料工序状况如何，接下来会如何影响产品定价，可能造成的影响结果是什么。
了解客户需求，通过了解客户需求对应预测未来业务收入情况、业务员激励政策、评估现有产能等。
看，这就是做岗位而非岗位的事情。
在岗位上，价值增值的创造点永远在延伸部分。
思维意识在哪，价值就在哪。
如果将思维停留在收入核算上，那么我们就等着业务给我们单据做笔会计分录就可以了，那么你的存在感几乎为零。
如果我们将思维意识放在业务经营上，我们将变成价值创造者，而且是财税价值创造者。
专业技能的转变。
财务人员要成为业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。
单纯的数字和报表展示对于公司决策者并无价值可言。
财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。
所以，技能转标要求我们从会计基础知识转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员。
从浩瀚的数据中敏锐捕捉到业务信息，进而提炼为决策信息是必须具备的专业技能。
我们不能做数据的搬运工，我们应该成为玩数据的艺术家。
眼睛看着数据，脑袋加工信息，用双手将信息作用于现实世界。
沟通能力的转变。
如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
沟通能力我认为只要你是站在业务角度考虑，专业技能过硬，客观评价输出信息，就不会有大问题。
在工作场合，应收起自己的小脾气、小性格。
你的所思所想、所作所为都是为业务考虑，并能客观接受别人的信息意见，能够客观表达自己的观点，那么沟通在财务和业务之间那都不是事儿。
财务共享背景下业财融合相关问题探讨
现代营销中旬刊当前，互联网技术被广泛应用到各行业。
随着时代的快速发展，各行业稳定发展，然而，部分企业依然面临着许多发展问题，随着大数据和智能技术的快速更迭，企业要更好地适应外部环境，优化内部运营状况，就要改变以往的财务管理制度。
在以往的财务管理制度中，各部门缺乏联系，难以有效衔接各部门工作，对各部门工作造成了一定的影响，从而降低了企业整体工作效率，增加了经营成本。
为了解决这一问题，企业建立财务共享模式，改变了以往的财务管理制度，创新了财务管理模式，引入了财务共享中心，有效地融合了各部门的工作，达成了去中心化的目标，同时也提升了企业在大数据时代的竞争力。
一、财务共享和业财融合的内涵（一）财务共享财务共享需要以大数据和智能技术为载体。
随着现代信息技术的进一步发展，传统财务管理已逐渐转变为财务共享模式，给企业带来了新的业务流程和组织结构。
以互联网技术为载体的财务共享中心，具有OCR 功能和影像功能，在新型财务组织架构中，集中了企业的各类财务数据，显著提升了企业信息处理速度，有助于企业开展更标准的财务管理工作，可以将准确性和可靠性更高的数据提供给经营者和企业利益相关者。
财务共享为企业提供了获取市场信息的有效途径，也改变了以往的财务管理结构。
总体来说，企业财务共享中心的建立，实现了财务共享目标，可以显著减少企业经营成本，并有效提升内部经营绩效。
（二）业财融合业财融合指的是有效融合业务和财务。
业务人员在实际工作环节，应当尽可能提升企业利润或企业价值，同时也应当正确认识财务风险，避免财务风险给企业造成巨大损失，通过减少企业损失，提升企业效益。
而财务部门应当提前开展财务管理工作，有效衔接业务部门，科学分析和预测财务数据，为企业提供制定战略决策的重要依据。
此外，业财融合有助于企业推进精细化财务管理，为企业提供一定的经济效益保障。
同时，企业在实施业财融合的过程中，应当快速转型升级传统财务管理岗位，从而促进业财融合的进一步发展。
财务部门与业务部门的矛盾如何解决
财务部门与业务部门的矛盾如何解决日前，一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章在华为《管理优化报》刊登后引发了华为内部激烈的讨论，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随而引起任正非的关注。
流程过长、执行僵化、官僚作风等成为财务部门难以回避的问题，证明你妈是你妈的流程即使在华为这样的公司依然存在，可见在国内，财务部门保守诟病。
而这次任正非的内部批评也是给财务部门敲响了警钟，掌控着财政大权并不意味着可以对其他部门颐指气使，并且财务部门也要好好反省为何业务及其他部门对财务负面反馈为何会如此之多，为何自身所在部门会被孤立无援。
不过咱们倒是可以通过任老的话简单的分析下当前财务从业人员的现状任正非内部邮件1、“不知从何时起，财务忘了自己的本职是为了业务需要，为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。
”任老这句话很明显在批评财务部门的官僚作风，这种现象在国内多数企业广泛存在，因为掌握着财政大权，所以财务部门的地位也自然水涨船高，但随之而来的便是官僚作风。
那确实是这样的吗？其实不然，在我看来，广大的财务人员之所以被如此排挤，是因为公司在给了他们财政大权的同时要求他们履行更多的责任，比如钱怎么花？花哪去了？有效益吗？ROI高吗等等，在一个公司里面，业务部门是开源部门，而财务人员则是唯一的节流部门，因此并不能将所有的责任归咎于财务人员。
财务部门更多的时候成为了公司所有矛盾的集聚点，更容易成为所有部门一致针对的对象，仅仅是因为他们掌握着财政大权。
因此在有关管理流程优化的讨论中，我们也应该多听一听财务部门的反馈。
2、“我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”据悉目前国内由于大量的财务从业人员（包括财务、会计、出纳等）导致了财务这一类型职业趋于饱和，做的好的不多，基础性的人员会偏多，这也就导致了财务人员的工资整体偏低。
而对于管理会计这一类支持决策类的职位而言，市场则是供不应求，专业性壁垒依然存在。
业财融合在实务中的应用
业财融合在实务中的应用
李荣华
【期刊名称】《中国集体经济》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】财务已由传统的记账、报告为主的工作模式转变到将财务融到接单-采购-生产-销售等项目经营管理全流程,通过数据分析,为企业的决策提供重要依据,将财务融入整个业务过程中去,俗称业财融合或业财一体化。
业财一体化实现的手段是将企业的经营业务流程、财务会计流程、管理流程集成到一个系统中去,让财务与业务的数据共享,实现有机的融合,达到业财数据一体化的目标。
负责业财融合的财务人员也称为财务BP。
如果一个人只懂业务,不懂财务,他肯定不能将企业做大做强,如果一个人不懂业务,只懂财务,他肯定管理不好一家企业,一个具有高附加值的财务人,应该从财务中来,到业务中去。
华为创始人任正非曾在一次员工内部讲话中说:财务必须融入业务之中,财务如果不懂业务,就只能提供低价值的会计服务,没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO,称职的CFO应随时可以接任CEO。
【总页数】4页(P155-158)
【作者】李荣华
【作者单位】深圳市宝鹰建设控股集团股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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关于业财融合带给我们的思考
关于"业财融合"带给我们的思考近年来，“业财融合”成为财务圈非常流行的一个概念。
所谓"业财融合"通俗地讲，就是将业务工作与财务工作结合起来。
基于这样一个概念，无论学术界还是实务界都对财务人员提出了更高的标准。
要求财务人员充分理解业财融合的观点，需要全面深入了解业务情况，否则就不是一个合格的财务人员。
华为创始人任正非也曾提出：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。
理由是如果财务人员不熟识业务情况，就不能为更好地为企业创造价值甚至还有可能阻碍业务部门的运作效率。
目前部分医院财务管理和业务活动相互脱节，业财融合度不够,管理者认为是大多数财务管理人员未能全面深入了解业务情况造成。
笔者认为要正确认识“业财融合”，不能单纯要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况，而应通过信息技术在业务及财务间架起有效的链接，通过搭建平台，运用现代管理理念、方法和技术，将经济运营管理各项要求融入医、教、研、防等核心业务流程，促进业务和财务的深度融合，以财务管理促进业务运营的规范化和科学化，以业务应用推动财务管理水平的提升。
一、“业财融合”的由来“业财融合”并非新生事物。
自2014年中国管理会计发展元年开始至今，管理会计正式导入企业管理，成为企业管理者决策管理的重要支持工具之一。
管理会计和财务会计是会计的两个分支，管理会计发展至今已不仅仅是教科书上讲的成本、预算、绩效。
管理会计的外延实际上已经扩展到了战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理等等。
在上世纪80年代，以美国为首的管理会计学者，就已经总结出了平衡记分卡、作业成本法等非常多的“业财融合”工具，从不同的维度将业务及财务相结合。
将更多的业务元素融入到财务中将是“业财融合”的一个必然趋势。
“业财融合”不过是管理会计的具体体现而已，卫生行业同样如此。
二、对“业财融合”的曲解就理论而言，作为一个财务管理人员，全面深入熟识业务情况，把财务工作与业务工作进行全面融合，无疑会有效支持业务工作的推进，为业务工作提供更有价值的服务。
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财务人员如何快速融入业务：任正非指出的三个方向
在华为内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次说过如下的话：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；
称职的CFO应随时可以接任CEO。
财务人员融入业务，是华为对财务人员的基本要求。
为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。
任正非明确要求，“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。
有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。
”
从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。
用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
任正非给财务人员指出了三个方向：
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。
基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。
一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。
财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。
具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。
这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。
计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。
地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。
只有计划做
好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。
”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
《华为基本法》第81条规定，“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。
根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。
”财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。
准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。
预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。