中建一局四公司组织结构模式借鉴

组织结构变化的方向
• 对各个层次清晰、合理的职能定位，以
–发挥规模效益和协调效应 –适度控制，有明确的损益责任 –保持项目部有现场快速反应能力 –适应于业务增长的需要 –考虑人力资源紧缺的现状 • 合理配置职能
供应链
营销
项目运作
2
指导原则/目标
• 利于现有核心业务的增长和竞争力增强
Fra Baidu bibliotek
• 保证新业务能够获得足够的重视和资源
• 对象：总公司、分公司、项目部、施工队 • 权限：
1. 经营决策 2. 资金使用 3. 生产要素配置 – 人 – 财 – 材料 – 设备 4. 人事管理 5. 物资采购 6. 技术方案审批 7. 合同签订 8. 分包商选择 9. 制造成本确定 10. 消费基金控制等
7
明确规定公司总部与事业部之间的相互关系

社会协力 联合体
总承包事业部
专业公司
概括为“总部服务控制、项目授 权管理、专业施工保障、社会协 力合作” 建立分公司为投资责任中心，总 承包事业部为利润中心，项目部 为成本中心的经济控制体系 在加强公司总部服务功能的前提 下，将经营决策、资金使用、生 产要素配置、人事管理、物资采 购、技术方案审批、合同签订， 分包商选择、制造成本确定、消 费基金控制等10项权力集中在公 司总部 实行作业层和管理层两层分离 对项目经理部授权管理，项目经 理作为法定代表人的委托人，在 授权范围内全面负责对业主履约 组建技术含量较高的专业公司来 保证项目施工任务的完成 组建社会协力联合体，组装社会 生产要素，联合各类型企业，开 展有序竞争，共同开拓市场。并 建立运行体系及相应的管理手册， 用以规范企业的运行机制
• 确保项目运作流畅 • 建立更加专业化的项目管理队伍 • 使得公司总部对其资源有更好的控制和集约
化管理
• 有利于发挥有限的关键人员 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 • 建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩
3
土木工程施工企业组织结构的演变趋势及对无锡路桥的启示
组织结构演变趋势
• 规范化（改制） • 推行项目法施工 • 两层分离
机密
组织设计
无锡路桥工程总公司
二OO三年十月十日
无锡路桥组织结构图
总 公 司 一 分 公 司 项 目 部 二 分 公 司 三 分 公 司
经 营 部
办 公 室
工 程 部
财 务 部
机 料 部
实 验 室
审 计 部
安 全 部
经 理 部
综 合 科
工 程 科
财 务 科
机 料 科
综 合 科
工 程 科
财 务 科
机 料 科
• ？？？
对无锡路桥的启示
• ？？？
4
目前，国内施工企业在项目管理模式上基本上形成了两种趋势， 这些模式不能直接适用于无锡路桥
1 分权模式
描述
2 授权模式
• 总部集权、进行有效的策划和控制，对项目
经理部授权管理 总部服务控制：有步骤地将项目部经营决策、 资金使用、生产要素配置、人事管理、物资 采购、技术方案审批、合同签订，分包商选 择、制造成本确定、消费基金控制等10项权 力收归公司总部 项目授权管理：对项目经理部的分权管理改 为授权管理，项目经理作为法定代表人的委 托人，在授权范围内全面负责对业主履约 专业施工保障：通过组建技术含量较高的专 业公司来保证项目施工任务的完成 社会协力合作：组建社会协力联合体，组装 社会生产要素，联合各类型企业，开展有序 竞争，共同开拓市场。经过五年多的摸索， 逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的 管理手册，用以规范企业的运行机制 下才能适应
在项目运作过程中，各个管理层次应该扮演什么角色， 目前定位不合理，也不够清晰 • 权责不对等。一些管理者有权无责，有导致权力失控的 风险；职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能 • 条块分割，各自为政，使得横向和纵向资源共享和制衡 难以发挥 • 职能分配不合理。部门职能部门的一些重要功能缺失； 职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在；因 人设岗现象比较普遍

项目部
项目部

模式总结：
集中管理：通过集权式管理，将人、财、物等重要企业资 源集中在总公司进行统一管理、统一协调 权责明确：对项目部进行授权管理，同时对其责任和利益 进行明确规定 严格控制：通过资金管理、制度管理、文化管理统一对项 目的管理，集中体现在通过一系列合同管理加强项目部和专 业公司、社会协力联合体在项目运作时的事前、事中、事后 管理 职能清晰：明确分公司、总承包事业部、项目部的各级关 系定位并在项目部和专业公司、社会协力联合体之间建立清 晰的职能分工 面向未来：适应了未来建筑施工行业的工程总承包发展趋 势，推动企业从劳务密集型向智力密集型企业的转变

9
• 企业总部的系统管理、综合管理相对弱化，
决策和管理职能位移到项目经理部 • 项目经理部的高度分权、承包经营，项目经 理部成为企业权力的中心、成本的中心、效 益的中心 • 在项目经理部云集人才、资金、设备等生产 要素
•
• • •
说明
• 项目经理部各自为战，企业内部形成“诸侯
经济”的局面
• 只有在公司总部的服务功能得到强化的前提
总公司 分公司/事业部 项目部 施工队
法 独立法人 律 对外签订合同
内部：管理权 权 力 人权
财权
对外：采购 营销
投资中心 责 利润中心 任 成本中心 统一核算、统负盈亏 核 统一核算、自计盈亏 算 独立核算、自负盈亏
8
组织结构模式借鉴－中建一局四公司目前采用“项目法施工”管 理
组织结构
四分公司
现状描述
5
启发研讨 — 可能的选择
1 两层分离型
CEO
经 办 工程管理部 营 事 部 处 理综 技 工 计 费 质 材 理 督 理 合 术 程 划 用 量 料 管 管 监 管 项目部 项目部
2 事业部型
CEO
3 ？？？型
专业公司
产品事业部
区域事业部
经 营 部
工 程 管 理 部
施 工 队
说明
适用情况
6
权限划分
实 验 室
施 工 队
班 组
技 术 员
1
现有组织结构的优缺点
供讨论 主要优点 主要问题
• 权力下放，项目部有充分的权力
来对现场快速反应，也为高层摆 脱日常事务创造了条件
• 纵向各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位。即
• “一总三分”适用于快速发展的
市场，有利于业务量的迅速扩大、 新业务的拓展和缓解公司人才紧 缺的现状