【战略管理】第四讲战略制定——工具与逻辑
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
12种战略制定决策工具(PPT54页)
劣势(Weakness)
上门取件相关人力及车辆缺乏 市场及物流专家缺乏 组织、预算、费用等方面的灵活性缺乏 包裹破损的可能性很大 追踪查询效劳不过完善
第十页，共五十五页。
波士顿矩阵(jǔ zhèn)(BCG Matrix)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代 初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位〔SBU〕标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收 益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 BCG矩阵的创造者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。 组合的构成取决于现金流量的平衡。〞如此看来，BCG矩阵的实质(shízhì)是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
SO
以邮政网络为根底，积极进入宅送市场 进入shopping mall 配送市场 ePOST 活性化 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政效劳
WO
构成邮寄包裹专门组织 通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command &
Control) 将增值效劳及一般效劳差异化的价格体系的制定及效劳内容的再整理
外部战略处理
环境稳定性(ES) —技术变化 —通货膨胀 —需求变化性 —竞争产品的价格范围 —市场进入壁垒 —竞争压力 —价格需求弹性
第四讲 战略制定——工具与逻辑
4.2 BCG方法
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。
外部关键因素评价矩阵(EFE)
4、就各关键因素对企业的影响程度进行评分。 机遇评分范围为1～5分，威胁的评分为－1～ －5分。 5、用每一个因素的权重乘以它的评分，得出 这一因素的加权分。 6、将所有加权分相加，得出企业的总加权分。 在EFE评价中，企业最高得分为5分，最低得 分为－5分，平均分为0分。平均分以上表明 外部环境有利，反之为不利。
波音
订单：1044：790 空中客车A-380 PK 波音787
背景
1992：空客、波音达成协议，未来联手研发超大 型飞机。 市场需求：中国、印度 波音787梦想（Dreamliner）: 设计特点：远程高效 载客量：250人 起落要求：点对点系统 空中客车A-380 设计特点：远程高效 载客量：550人 起落要求：中心辐射系统（35%）
0.0941 0.0595 0.1882 0.0842 0.0768 0.0711 1
3.8 3 2 2 1.5 2
0.3576 0.1785 0.3764 0.1683 0.1152 0.1423 3.116925
某制药企业的SWOT矩阵
优势－S
1.现有品种结构（0.269） 2.管理意识（0.0336） 3.工艺质量管理水平（0.0448） 4.品牌价值（0.1345） 5.市场开拓能力（0.0538） 6.市场营销水平（0.0207） 7.企业文化（0.0269） 8.财务指标（0.0448）
上海交通大学《战略管理：研究注记与案例》教师使用手册6p
上海交通大学 《战略管理：研究注记与案例》 教师使用手册本手册专供教师备课使用。
教学注记对教材相关内容背后的理论思想及考虑予以解释，并对各章的教学重点，材料、案例讨论的运用给出建议，供使用教师参考。
本教材主要面对54学时的课程进行编写，但考虑到授课内容的可选择性，材料的全部教授内容要超过54学时，根据案例分析的情况，可延长至60学时左右。
本教材各篇章的逻辑结构体系如下图：第一章? 战略的本质及其基本逻辑 本章概述第一章是本书最重要的部分，也是整个战略管理教学中最为关键的环节。
这一环节需要让学生把握好战略的本质与终极追求，战略管理的基本问题，战略的层次、类型以及它们之间的逻辑关系。
对这些问题的理解，极大地影响着后续内容的学习以及战略管理实践中的实际应用。
因此，这第一单元是需要下大力气去准备和课程引导的。
建议授课学时? 2单元，6学时。
核心概念上海交通大学《战略管理：研究注记与案例》 教师使用手册 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】战略思想? 价值最大化? 伪战略? 战略基石? 战略风险? 战略协同教学内容注记第一节? 战略是什么本节是从战略管理十大学派开始了全书的叙述的。
教学上可采用教材注记中的“战略管理理论综合框架”来介绍战略管理的十大学派。
教学重点在于各学派的关系，实际上各大学派的观点整合在一起，就形成了战略管理不断改进、不断提高的一个完整的循环。
该节的“阅读材料1”、学习学派中关于蜜峰与苍蝇的实验都可作为极好的教学点，尤其可以在学习学派的介绍上进行展开，让学生了解在高度不确定的环境中如何进行战略管理的基本思想。
这一节最为重要的是本书对战略概念的理解——战略是一种思想。
对于什么是战略，本节的“战略思想的四维模型”是一个创新的概念。
它突出了战略问题有别于战术问题的全局性、长远性、指导性、整合性、系统性、竞争性的特性，在这几个方面要引入精炼有效的案例来强化概念，帮助学生理解。
并通过实例开启学生的战略性思维，在介绍实例时可先根据案例提问具体的决策问题，让学生参与到战略思考中去，然后再总结出相应的战略特性。
战略的逻辑
战略的逻辑编者按：企业家要有战略到执行的逻辑。
制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点；其次，战略要搞清楚我们要去哪，要两点才能决定一条线。
这还不够，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略设计。
企业家要有战略到执行的逻辑。
我们到底是去爬山，还是下海游泳？我们说要攀登珠峰，这个叫不叫有战略？我可以说这个叫战略，也可以说这个不叫战略。
登珠峰充其量只能算是一个目标或梦想，要实现这个目标，还要搞清楚很多问题，首先要搞清楚我们现在在哪，我们到底是在珠峰大本营，还是在一号营地，还是在二号营地，还是在拉萨，还是在深圳，还是在东莞。
所以制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点，第二，战略要搞清楚我们要去哪，要两点才能决定一条线。
这还不够，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略设计。
01制定战略的误区很多企业说我有战略，未来五年要到一百亿，这个只是你的战略目标，是战略期望达到的结果。
但是你的一百亿怎么来呀？不是说战略只是给大家制定一个方向或者制定一个目标，一定还要有战略设计和规划，还要有战略共识，这个目标规划还要一层层地去解码，分解到我们组织里的每个人，因为我们这个战略的落地是靠每个人的日常行动一点一滴地累加出来的——万丈高楼平地起。
所以战略包括战略方向、战略目标、战略构思、战略规划、战略解码、战略举措、战略执行，乃至战略能力的构建等许多内容。
我们要去爬山，我们登珠峰，你有没有这个体能呢？你到一号平台怎么去，二号平台怎么去，要准备什么东西，这些都是要考虑的。
其次，不能说做了一个战略就一劳永逸了，战略是年年都要做的，战略需要以年度为节奏不断迭代、滚动。
一次性的事情大家不需要搞那么复杂，比如说桌子上有个钉，我们可以用牙齿把它咬出来，但是你天天都要去拔钉子，天天用牙齿咬，我估计谁都受不了。
所以大凡要经常做的、不断做的、重复做的、许多人一起合作做的，都一定要寻找方法和工具。
既然战略是年年都要做的事，而且还需要大家共建、共识，我们一定要有方法和工具。
战略规划工具与方法的实战指南
战略规划工具与方法的实战指南在当今竞争激烈的商业环境中，战略规划对于组织的成功至关重要。
为了帮助企业有效地制定和执行战略计划，本文将介绍一些实用的战略规划工具和方法。
1. PESTEL分析PESTEL分析是一种常用的环境分析工具，有助于组织了解和预测外部环境对业务的影响。
它包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面的因素。
通过对这些因素进行全面分析，企业可以识别机会和威胁，并据此制定相应的战略。
2. SWOT分析SWOT分析是一种常见的内部分析工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过识别内部条件和外部环境中的关键因素，企业可以确定其竞争优势，并制定适应市场变化的战略。
3. 价值链分析价值链分析有助于识别企业内部各个环节的核心活动，并评估这些活动对企业价值的贡献程度。
通过对价值链的分析，企业可以找到提升效率和降低成本的机会，并改进运营战略。
4. 五力模型五力模型是由波特提出的一种行业分析工具，用于评估行业竞争力的五个要素：供应商力量、买家力量、替代品威胁、新进入者威胁和现有竞争者。
通过分析这些力量的相互作用，企业可以确定其在市场上的位置，并制定相应的竞争策略。
5. BCG矩阵BCG矩阵是一种产品组合分析工具，通过对产品的市场份额和市场增长率进行分析，将产品划分为四个象限：明星、问号、现金奶牛和狗。
企业可以根据产品在不同象限中的定位，制定相应的投资和营销策略。
6. 核心竞争力分析核心竞争力分析有助于企业识别其相对于竞争对手的优势和独特之处。
通过评估企业的资源、能力和价值创造方式，企业可以确定其核心竞争力，并基于此制定战略。
7. 平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的绩效评估和战略管理工具，将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并将其分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过平衡计分卡，企业可以实时监测绩效，提升战略执行的效果。
8. 敏捷战略规划敏捷战略规划是一种注重快速决策和快速响应市场变化的方法。
战略分析内容与工具概述
战略分析内容与工具概述战略分析是企业制定和实施战略时必不可少的步骤之一，它可以帮助企业明确自身的竞争优势和挑战，并制定出相应的发展策略。
本文将对战略分析的内容和工具进行概述，以帮助企业更好地进行战略规划。
战略分析的内容通常包括外部环境分析、行业分析、内部资源和能力分析等。
外部环境分析主要关注企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
通过对外部环境的分析，企业可以了解到市场规模、竞争格局、消费者需求等重要信息，从而为战略制定提供依据。
行业分析是对企业所处行业的竞争环境和发展趋势进行分析。
通过对行业的研究，企业可以了解到竞争对手的策略和优势，预测行业的未来发展方向，从而制定出适应市场变化的战略。
行业分析可以使用一些工具，如波特的五力模型、SWOT分析等，这些工具可以帮助企业全面地了解行业的竞争力和机会与威胁。
内部资源和能力分析是对企业自身的资源和能力进行评估和分析。
企业的资源和能力包括人才、技术、资金、品牌等方面的优势。
通过对内部资源和能力的分析，企业可以确定自身的核心竞争力和优势，从而在市场竞争中获得更好的地位。
除了上述内容外，战略分析还可以包括其他一些方面的内容，例如市场定位分析、目标市场选择、产品策略、价格策略等。
这些内容可以根据企业的实际情况进行选择和应用，以帮助企业更好地制定和实施战略。
在进行战略分析时，企业可以使用一些工具和模型来帮助分析。
以下是几个常用的战略分析工具：1. 波特的五力模型：该模型通过分析行业中的五个关键力量（供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁、现有竞争对手之间的竞争）来评估行业的竞争力，并确定企业在该行业中的竞争地位。
2. SWOT分析：SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的工具。
通过分析企业内外部环境的关键因素，可以为企业制定出适应市场竞争的战略。
3. 价值链分析：价值链分析是对企业内部活动进行分解和评估的工具。
战略管理工具与方法-齐
PESTEL分析
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能 够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查 组织外部影响因素的方法。 （1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政 治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源 状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统 、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变 化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发 展趋势以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环 境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意 识所组成的综合系统。 在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分 析企业集团所面临的状况。
新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减 少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。 –1.进入壁垒
规模经济 产品差异 资源要求 转换成本 进入分销渠道 政府管制 与规模无关的成本劣势
–2.规模经济 vs 学习曲线
规模经济
C
Q1点 所在规 MC
AC
模称为“最小
最佳规模”
规模收益不变
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值
后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
战略规划：制定和实施有效战略的关键步骤和工具。
战略规划：制定和实施有效战略的关键步骤和工具引言战略规划是组织或企业为实现其长期目标而制定和实施的一系列行动计划。
它是一个能够帮助组织在复杂和竞争激烈的商业环境中取得成功的关键过程。
本文将介绍战略规划的关键步骤和工具，帮助您制定和实施有效的战略。
步骤一：制定组织的愿景和使命战略规划的第一步是明确组织的愿景和使命。
愿景是对于组织未来所期望的目标和成果的描述，而使命则是组织为实现愿景所要履行的责任和义务。
这两个因素在确定战略的方向和目标时起到至关重要的作用。
H2：愿景的重要性愿景是组织的长期目标的具体描述，它能够激励和引导组织成员为实现这些目标而努力。
愿景应该是鼓舞人心的，能够激发团队的创造力和动力。
如果组织缺乏明确的愿景，便无法制定合适的战略去实现该愿景。
H2：使命的重要性使命是组织的核心责任和义务的描述，它说明了组织为实现其愿景而采取的行动。
使命应该能够为组织和其成员提供明确的方向和目标，使他们能够投身于组织的战略规划中。
没有明确的使命，组织可能会迷失方向，无法持续地实现其目标。
步骤二：进行SWOT分析在制定战略规划时，了解组织内部和外部环境的优势、劣势、机会和威胁是至关重要的。
这可以通过进行SWOT分析来实现。
SWOT分析是一种评估组织内部和外部因素的方法，可以帮助组织确定当前的状况和面临的挑战。
H2：内部因素：优势和劣势内部因素是指组织内部的资源和能力。
优势是指组织在竞争中相对其他组织具有的优势。
劣势是指组织在竞争中相对其他组织所处的劣势。
通过识别和利用优势，组织可以获得竞争优势；通过克服劣势，组织可以避免竞争中的弱点。
H2：外部因素：机会和威胁外部因素是指组织面临的环境中的机会和威胁。
机会是指组织可以利用的外部因素，可以帮助组织实现其目标。
威胁是指组织可能面临的潜在问题或挑战，可能对组织的目标和发展产生负面影响。
通过识别和抓住机会，组织可以获得增长和发展的机会；通过应对威胁，组织可以减少不确定性和风险。
战略管理课件(PPT 42页)
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理方法与工具
九、质量管理工具在审核中的应用目录n战略分析方法与工具n过程策划方法与工具n风险评估方法与工具n过程控制方法与工具n检验和准入方法与工具9.1战略分析方法与工具9.1.1概述1、战略定义∶组织适应未来环境变化，对生产经营和持续稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，组织战略凌驾于任何特定计划之上。
2、战略的层次∶总体战略、业务战略、职能战略。
3、战略的内涵∶战略作为过程展开，就是战略管理。
战略管理的特点∶管理对象的全局性;决策主体的高层性;时间安排的长远性;影响因素的综合性4、战略管理的流程∶战略分析→战略选择（制订战略选择方案→评估战略备选方案→选择战略） →战略实施和控制5、战略管理与经营管理的区别：关注点不同，管理范围不同，基本任务不同，反应机理不同6、企业战略实现的影响因素∶企业远景规划的影响;内外部环境的影响;企业认为目标的影响9.1.宏观环境分析模型1、宏观环境分析模型定义∶分析企业外部环境的一种方法，又称一般环境，是影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素（政治Political\经济Economic\社会Social\技术Technological）PEST分析法2、PEST分析的适用条件及应用程序∶9.1.3态势分析法1、态势分析法定义∶通过分析企业的优势Strengths、劣势Weaknesses、机会0pportunities、威胁Threats，将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合的一种科学方法，SWOT分析2、SWOT 分析的适用条件及应用程序∶1）适用条件∶企业战略制订、竞争对手分析等场合2分析步骤∶外部环境分析∶通过PEST分析、五力分析等列出外部环境中存在的发展机构和威胁内部环境分析∶列出企业目前所具有的优势和劣势可以从人、机、料、法、环、测等方面分析3）编制SWOT分析表格∶优势----机会组合\优势一威胁组合劣势----机会组合\劣势一威胁组合1、波士顿矩阵的定义和发展背景又称市场增长率一相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法四象限分析法、产品系列结构管理法，是一种规划企业产品组合的方法。
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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劣势－W
1.新产品开发能力（0.1345） 2.硬件设施水平（0.0149） 3.应变能力（0.0506） 4.人力资源（0.0673） 5.市场控制水平（0.0179） 6.生产成本（0.0269） 7.生产规模（0.0269） 8.销售网络（0.0168） 9.融资能力（0.0158）
机会－O
SO战略
2.继续提高原有市场的占 2.推出新产品（W1、W5、O1、O4）
有率（S1、S4、S6、O1、
O4）
威胁－T
1.媒体宣传的作用弱化（0.0884） 2.潜在竞争对手实力较强（0.3535） 3.原材料供应短缺（0.0393） 4.供应商的威胁增强（0.1178）
ST战略
WT战略
进入药品批发领域（S1、1W.4建、立W自5己、的W终6、端W销9售、网T络2）（W3、 S2、S5、S6、S7、 2.建立药材基地（W5、T3）
BCG矩阵
度矩阵
——————————————————————————————————————— 第三阶段：评价阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
——————————————————————————————————————— 第四阶段：战略确定阶段 战略预算图
——————————————————————————————————————
填入SO的格子中 6、将内部劣势与外部机会匹配，得出WO战略并填
入WO的格子中 7、将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填
入ST的格子中 8、将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并
填入WT的格子中
某制药企业的SWOT矩阵
优势－S
1.现有品种结构（0.269） 2.管理意识（0.0336） 3.工艺质量管理水平（0.0448） 4.品牌价值（0.1345） 5.市场开拓能力（0.0538） 6.市场营销水平（0.0207） 7.企业文化（0.0269） 8.财务指标（0.0448）
3、多样性战略经营的结果。波音公司只有50%收 入来自商用飞行器，另外50%则来自军方合同和 空间卫星发射业务。
战略决策的程序
1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案 4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案
战略制定的四阶段分析框架
———————————————————————————————————
波音
订单：1044：790 空中客车A-380 PK 波音787
背景
1992：空客、波音达成协议，未来联手研发超大 型飞机。
市场需求：中国、印度 波音787梦想（Dreamliner）:
设计特点：远程高效 载客量：250人 起落要求：点对点系统 空中客车A-380 设计特点：远程高效 载客量：550人 起落要求：中心辐射系统（35%）
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价（IFG）矩阵
第二阶段：匹配阶段
SWOT矩阵：威胁—机会；劣势—优势 SPACE矩阵：战略地位与行动评价 BCG矩阵:业务增长/市场份额 I-E矩阵:内部—外部 大战略矩阵 市场成熟度/协同度矩阵
第三阶段：评价阶段
第四讲 战略制定——工具与逻辑
没有什么简单、一成不变的准则或战略能够 自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能 够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到 这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为 战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人 误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具， 但它也会产生误导，甚至成为束缚。
背景：2001~2005
空客胜过波音原因分析： 1、战略共同关注中型客机市场；
A-320 PK B-737 & B757 2、商用飞机业务发展缓慢；
恐怖袭击以及其引发的行业衰退，订单减少等
背景：2006~
波音胜出原因分析： 全新的战略设计理念是B-787获胜的
关键。 1、生产过程使用不同战略。B-787加速创造高
第一阶段 信息：信息输入阶段
外部因素评价
内部因素评价
（EFE）矩阵
（IFG）矩阵
————————————————————————————————————————————
第二阶段：匹配阶段
威胁—机会 劣势—优势 SWOT矩阵
战略地位与 行动评价 SPACE矩阵
业务增长/ 内部—外部 大战略 市场成熟
市场份额 （I-E）矩阵 矩阵 度/协同
——查理德.K.洛赫里奇
管理者的头脑
彼得.杜拉克
如果你理解管理理论，但不具备管理 技术和管理工具的运用能力，你还不是一 个有效的管理者；反之，如果你具备管理 技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其 量你只是一个技术员。
开篇案例：
商用飞行器生产的全球霸权之争
——波音与空客
空中霸主起伏
~波音 2001—2006 空客 2006~
定量战略计划矩阵（QSPM）
第四阶段：战略确定阶段
战略预算图
4.1 SWOT分析矩阵
优势（Strength） 、劣势（Weakness） 机遇（Opportunity） 、挑战（Threat）
SWOT分析步骤：
1、列出公司的关键外部机会 2、列出公司的关键外部威胁 3、列出公司的关键内部优势 4、列出公司的关键内部劣势 5、将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并
WO战略
1.经济回升，药品消费增长（0.0589） 1.开发新市场（ S4 、
1.实施兼并、资产重组等低成本扩张
2.利率保持低水平（0.0442） 3.直接融资手段增加（0.0505） 4.中药发展存在巨大潜力（0.0707） 5.政府扶持（0.1767）
S1
、S5、S6、O1、O4）
的横向一体化战略（W1、W7、W9、 O2、O3、O5）
效的全球供应链，包括：日本、中国等。相对而 言空中客车被要求更多地欧洲国家生产其飞机 部件，因为政府拥有重要的所有权关系并未空中 客车提供补贴。 B-787外包为85%而 A-380为15%
波音胜出原因分析：
2、充分的环境分析和市场调查。在分析B-787能否 与A-380匹敌时，波音公司在沟通协调上做了更 大的能力，从航空公司客户以及最终顾客—乘客 那里获得信息反馈。乘客们压倒性地支持较小型 的飞机（相对于A-380，B-787能够更好地降低财 务风险）。