大学管理学PPT十一章 领导
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管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
大学管理学PPT十一章 领导
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
四种管理者领导 行为方式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
领导与领导艺术幻灯片PPT
第十一章：领导与领导艺术
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。
管理学第11章 领导概论
区别：
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除 了领导，管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自 身因素，与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵，只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点：
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论
一
按权力运用方式划分
管理学-领导
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管理学-领导
态度
态度是个体对人或事所 持有的一种持久的心理 或行为的倾向。态度的 构成成分 认知 情感 行为
工作态度 工作满意度 工作投入 组织承诺 组织公民行为
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管理学-领导
态度的特性
n 社会性: 不是天生的，而是与人交往中产生的， 有别于本能（本能是先天的）
群体的成员）
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管理学-领导
非正式群体的成因
①心理或行为上的相互依赖或互补 ②互相认同（尤其是社会价值得不到承认时） ③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似 ④工作与生活方式相似 ⑤亲朋关系
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管理学-领导
非正式群体的作用
①归属行为：使所有人都有归属感 ②加强沟通 ③进行个人或团体决策；有困难总是寻求非正式群体的帮助 ④获得心理上和社会价值的满足 ⑤促进学习和个人的发展 ⑥舆论作用（用于扩散） ⑦消极作用：对正式群体的抵触、降低工作效率、传播谣言等
角色
n 定义：在一个社会单元中，人们对于占据特定 位置的个体所期望的一套行为模式。
n 角色的建立 n 角色模糊：角色建立不明确，就会产生角色模
糊，即不知道自己是什么和做些什么，或只知 其一。（沟通和角色信息不明确，期望与行为 不一致，不具备胜任角色行为的基本条件） n 角色冲突：角色规范、角色行为与个人的愿望、 行为、需要不相符时，会导致角色冲突
（ B和B的朋友为同一单元的两个对象） 领导 下属 关系的评价 O － P － X 模式
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态度者对单元内的两个对象协调时是平衡状 态，是愉快肯定的体验，反之则不平衡
o
＋＋
P－O 关系好
•衡p
•x
管理学课件-第11章 领导
19
1984 年，柳传志先生与其 他10位科研人员以中国科学 院计算技术研究所的20万元 人民币开始创业。经过20多 年的不断发展，他所领导的 联想控股有限公司已成为业 务横跨实业和投资，在全球 具有一定影响力的国际化公 司。
20
第三节 领导理论
一、领导特性论
21
第三节 领导理论
二、领导行为论
定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与 下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体 工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工 作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善 而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和 满意度等十分关心。
一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下）， 但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。
4
马丁·路德·金
5
6
第一节 领导的内涵
二、领导的作用
1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）必须有部下或追随者； （2）影响他人的能力，包括职权和权力、个人影响力； （3）领导行为具有明确目的，影响部下来实现组织的目标。
S f (L, F, E)
S－领导方式 L－领导者特征 F－追随者的特征 E－环境
31
第三节 领导理论
三、领导情境论
（一）菲德勒的权变理论（1967） 1.菲德勒的思路：
领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者 的个人风格和情境因素。
其中，领导者风格由最难共事者问卷——LPC（Leastpreferred co-worker questionnaire）确定； 情境因素由领导者——成员关系、任务结构、职位权力三方 面确定。
1984 年，柳传志先生与其 他10位科研人员以中国科学 院计算技术研究所的20万元 人民币开始创业。经过20多 年的不断发展，他所领导的 联想控股有限公司已成为业 务横跨实业和投资，在全球 具有一定影响力的国际化公 司。
20
第三节 领导理论
一、领导特性论
21
第三节 领导理论
二、领导行为论
定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与 下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体 工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工 作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善 而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和 满意度等十分关心。
一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下）， 但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。
4
马丁·路德·金
5
6
第一节 领导的内涵
二、领导的作用
1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）必须有部下或追随者； （2）影响他人的能力，包括职权和权力、个人影响力； （3）领导行为具有明确目的，影响部下来实现组织的目标。
S f (L, F, E)
S－领导方式 L－领导者特征 F－追随者的特征 E－环境
31
第三节 领导理论
三、领导情境论
（一）菲德勒的权变理论（1967） 1.菲德勒的思路：
领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者 的个人风格和情境因素。
其中，领导者风格由最难共事者问卷——LPC（Leastpreferred co-worker questionnaire）确定； 情境因素由领导者——成员关系、任务结构、职位权力三方 面确定。
管理学领导ppt课件
3. 鼓舞能力 – 鼓舞能力是激发下属和组织成员竭尽全力 为组织目标而作出贡献的能力。鼓舞力量 来自领导者的魅力和吸引力，从而引发下 属和成员的忠诚、热忱和献身精神。 4. 领导作风和组织气氛的营造 总结：一个领导者要有影响力要有四个条件： – 素质好 – 有权 – 人和 – 让人信服
2018/10/30 北京理工大学 周毕文 9
五、领导的功能与作用
领导的功能主要体现在以下两个方面： （一）管理学认为，领导是管理的一个重要 方面，领导的目的就是要实现组织的目标 并做出决策。这就是领导的组织功能。 （二）心理学观点认为，领导具有激励功能。 领导者的作用就在于建立有效的激励制度， 激励下属充满热情和竭尽全力地为实现组 织目标做出贡献，同时使下属的个人需要 得到满足。激励功能是领导者的主要功能。
权力的运用
1、正确处理权力的自主与制衡
– 保证管理者独立地运用权力。 – 要建立必要的权力制衡体制。
2、科学地使用权力
– 坚持从实际出发，按客观规律办事。 – 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合， 要同身教相结合。 – 正确处理相关人员的职权关系。
3、加大奖惩力度
– 重视奖惩效应。 – 加大奖惩力度，放大奖惩效应。
2018/10/30 北京理工大学 周毕文 11
领导者如何正确的运用权力
1、慎重用权；
1）不滥用权力； 2）确实需使用权利时应当机立断；
2、公正用权； 3、例外处理；
１）要维护规章制度的严肃性；
２）进行例外处理，有正当理由，光明正大，并强化“期 望行为”
2018/10/30 北京理工大学 周毕文 12
2.绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制,超 过了他们现在所人工作的要求。
2018/10/30 北京理工大学 周毕文 9
五、领导的功能与作用
领导的功能主要体现在以下两个方面： （一）管理学认为，领导是管理的一个重要 方面，领导的目的就是要实现组织的目标 并做出决策。这就是领导的组织功能。 （二）心理学观点认为，领导具有激励功能。 领导者的作用就在于建立有效的激励制度， 激励下属充满热情和竭尽全力地为实现组 织目标做出贡献，同时使下属的个人需要 得到满足。激励功能是领导者的主要功能。
权力的运用
1、正确处理权力的自主与制衡
– 保证管理者独立地运用权力。 – 要建立必要的权力制衡体制。
2、科学地使用权力
– 坚持从实际出发，按客观规律办事。 – 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合， 要同身教相结合。 – 正确处理相关人员的职权关系。
3、加大奖惩力度
– 重视奖惩效应。 – 加大奖惩力度，放大奖惩效应。
2018/10/30 北京理工大学 周毕文 11
领导者如何正确的运用权力
1、慎重用权；
1）不滥用权力； 2）确实需使用权利时应当机立断；
2、公正用权； 3、例外处理；
１）要维护规章制度的严肃性；
２）进行例外处理，有正当理由，光明正大，并强化“期 望行为”
2018/10/30 北京理工大学 周毕文 12
2.绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制,超 过了他们现在所人工作的要求。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
素质论 （特性论）
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
领导的内涵和本质.ppt
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
56 一般
78 不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
2019-10-18
工作
谢谢聆听
人际关系
工作
26
2.目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
领导 高目标 工作
人际 环境较好 关系
领导 低目标
人际关系
工作 环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
2019-10-18
谢谢聆听
24
c. 菲德勒模型
工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ ⅦⅧ
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
2019-10-18
谢谢聆听
4
11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
（Initiation of Structure）。
a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
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下属的成熟度
不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做)
• 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。
• 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能；
下属的类型
• 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。
成熟(愿意做－会做)
• 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性。
姿势描述：两手 打开、阐明观点 ，分配任务
姿势描述：亲 切询问、协调 关系、调动积 极性
姿势描述：手拿 计划书、打电话 ，了解工作进展
干劲、激发力
描述：紧握双拳、
பைடு நூலகம்目光坚定
描述：高瞻远瞩， 一指定天下
认知能力、 业务能力 诚实和正直
描述：胜利的手势、 淡定的微笑
自信
描述：神情亲切、 随和、富有爱心
领导者与管理者的职责
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 8 9
低
关心生产
高
情景领导理论的基本观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
案例分析：为什么权力会失效？
• • • • • 时间：考试周前一个月 地点：学校 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 起因：科技文化节的任务 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外 联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 • 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任 务完成不了，组织内出现分歧。
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
领导行为理论
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导 者和环境的影响
布莱克和穆顿的“管理方格理论”
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在《管理方格》中列出了五种典型的领 导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关 系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
组织目标
个人目标 （利益）
权力何在？
• 第二课堂的加分远不如考试成绩重要
• “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣
所在
• 主席不善于与不同个性的下属打交道，态
度过于强硬，失去民心
结论：单纯地依靠权力是不够的
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。
深厚的感情
渊博的知识
三、如何进行有效地领导
领导理论：领导有效性理论
领导理论 基本观点
领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导的有效性取决 于领导行为和风格
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
好的领导者应具 各种优秀素质 备怎样的素质？ 怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？ 导行为和风格 在怎样的情况下， 各种领导行为 哪一种领导方式 权变模型 是最好的？
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
从管理者到领导者
三项基本职责 管理者 领导者
确定工作内容
建立人员 构架和关系
计划和预算
指明方向 （描绘远景、指导计划）
协调关系 （支持信任、步调一致） 激发鼓励 （排忧解难、激发信心）
组织和落实
保证员工确实 完成任务
检查和纠偏
二、管理者影响力的来源
思考题 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增 强领导影响力？
管理者光有职权没有威信行吗？
怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
多赞扬 少批评 • 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是 可满足人们尊重、自我实现 不快的情绪体验，会引起 需求，从而激发人形成奋发 怨恨和敌意，要因人而异， 向上的工作热情。 如何提高职 注重方式方法。
权影响力 • 对于日常性的工作分配， • 通过提问方式引导他人行为， 管理者通过合法的请求方 可带来更多的认同感，从而 式来行使支配权比用命令 增加行为的可接受度。 或强制的方式更有效。
管理者的职责 创造一个良好的组织环境， 领导者的职责
使组织成员各负其责，协调
一致，有效实现目标。 – 计划工作
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
–指导：指点迷津、指导 工作方法
– 组织工作
– 控制工作
–协调：协调关系、调解 矛盾
–激励：排忧解难、鼓舞 斗志
管理与领导的区别
• 项目 管理
人、财、物、信息、
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
本讲内容
一、领导者与管理者
二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导
一、领导者与管理者
角色扮演 管理者和 领导者形 象刻画
管理者
领导者
6&1:管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责
计划职能
组织职能
领导职能
控制职能
姿势描述：手执 笔、认真地讨论 计划的制定
较成熟(不愿做－会做)
管理者的领导行为
命令式(高工作－低关系) 说服式(高工作－高关系)
• 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥；
• 管理者既给下属以一定的指导， 又注意保护和鼓励下属的积极性；
• 管理者几乎不加指 点，由下属自己独 立地开展工作、完 成任务。
• 说服式：高工作，高关系
• 参与式：低工作，高关系 • 授权式：低工作，低关系
在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种 领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？
领导
人
• 对 象
• 变 动
小（规范化）
大（因人而导）
愿景、文化、理念
• 管制方法 规章制度、流程
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
领导者与管理者的区别
• • • • • •
领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？
2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？
3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？
服从or不服从？
• 服从：个人目标——锻炼能力 组织目标——完成具体事务——责任 感情维系
太少 • 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）
作业：为什么权力会失效
• 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科 技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他 副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工， 并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课 堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的 工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先， 不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感， 外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大 家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响， 至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化 节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉 快的气氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的 展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。 一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先 说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映 说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修， 根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批 评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能 力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。