大学管理学PPT十一章 领导
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多引导 常请求
威信的树立
品德的影响力 优良的品格 专长的影响力 杰出的才能
• 品格是一个人的本质表现，好的 • 杰出的才能会给事业带来成功， 品格能使人产生敬爱感，并能吸 从而使人产生敬佩感，吸引人 引人，使人模仿。 们自觉地接受其影响。 • 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 • 具有较强的业务能力，或者曾 追求事业、不断进取。 如何树立 经取得过辉煌的成就。 • 人与人之间建立良好感情关系， 威信 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 • 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。 • 知识水平高低主要表现为对自 身和客观世界的认识程度。 • 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 8 9
低
关心生产
高
情景领导理论的基本观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。
领导行为理论
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导 者和环境的影响
布莱克和穆顿的“管理方格理论”
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在《管理方格》中列出了五种典型的领 导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关 系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
作业：为什么权力会失效
• 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科 技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他 副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工， 并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课 堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的 工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先， 不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感， 外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大 家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响， 至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化 节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉 快的气氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的 展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。 一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先 说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映 说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修， 根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批 评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能 力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。
领导
人
• 对 象
• 变 动
小（规范化）
大（因人而导）
愿景、文化、理念
• 管制方法 规章制度、流程
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
领导者与管理者的区别
• • • • • •
领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
从管理者到领导者
三项基本职责 管理者 领导者
确定工作内容
建立人员 构架和关系
计划和预算
指明方向 （描绘远景、指导计划）
协调关系 （支持信任、步调一致） 激发鼓励 （排忧解难、激发信心）
组织和落实
保证员工确实 完成任务
检查和纠偏
二、管理者影响力的来源
思考题 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增 强领导影响力？
• • • • • •
管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 。。。。
在案例中冯兰是管 理者还是领导者？ 为什么？
冯兰：领导者OR管理者
• 对于如何拉赞助、如何处 • 计划：确定大致思路，明 确了学生会各部门的分工， 理好学业与活动之间的关 并拟订了相应的奖励措施。 系缺乏指导，只规定了最 • 组织：召开全员会议，交 低赞助额，强硬要求大家 代各部门工作。 以活动为重。 • 控制：对没有认真履行职 • 只有不重要的第二课堂加 责的外联部长进行谈话批 分，不善于与外向的外联 评；对宣传部的作品进行 部长、内向的宣传部长沟 检查，并要求两天内重新 通，极大的挫伤了他们的 交稿。 积极性。
组织目标
个人目标 （利益）
权力何在？
• 第二课堂的加分远不如考试成绩重要
• “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣
所在
• 主席不善于与不同个性的下属打交道，态
度过于强硬，失去民心
结论：单纯地依靠权力是不够的
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
下属的成熟度
不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做)
• 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。
• 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能；
下属的类型
• 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。
成熟(愿意做－会做)
• 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性。
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
本讲内容
一、领导者与管理者
二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导
一、领导者与管理者
角色扮演 管理者和 领导者形 象刻画
管理者
领导者
6&1:管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责
计划职能
组织职能
领导职能
控制职能
姿势描述：手执 笔、认真地讨论 计划的制定
管理者影响力的来源
职权 • 职权：伴随着工作岗位 而拥有的正常权力；
• 它是由组织正式授予管 理者的权力，与特定的 个人没有必然联系； • 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。
威信 • 威信：伴随着个人的素 质而形成的影响力；
• 它建立在他人认同基础 之上，与其在组织中的 地位没有必然的联系。 • 威信可使他人自觉地服 从指挥。
深厚的感情
渊博的知识
三、如何进行有效地领导
领导理论：领导有效性理论
领导理论 基本观点
领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导的有效性取决 于领导行为和风格
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
好的领导者应具 各种优秀素质 备怎样的素质？ 怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？ 导行为和风格 在怎样的情况下， 各种领导行为 哪一种领导方式 权变模型 是最好的？
管理者光有职权没有威信行吗？
怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
多赞扬 少批评 • 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是 可满足人们尊重、自我实现 不快的情绪体验，会引起 需求，从而激发人形成奋发 怨恨和敌意，要因人而异， 向上的工作热情。 如何提高职 注重方式方法。
权影响力 • 对于日常性的工作分配， •Baidu Nhomakorabea通过提问方式引导他人行为， 管理者通过合法的请求方 可带来更多的认同感，从而 式来行使支配权比用命令 增加行为的可接受度。 或强制的方式更有效。
姿势描述：两手 打开、阐明观点 ，分配任务
姿势描述：亲 切询问、协调 关系、调动积 极性
姿势描述：手拿 计划书、打电话 ，了解工作进展
干劲、激发力
描述：紧握双拳、
目光坚定
描述：高瞻远瞩， 一指定天下
认知能力、 业务能力 诚实和正直
描述：胜利的手势、 淡定的微笑
自信
描述：神情亲切、 随和、富有爱心
领导者与管理者的职责
管理者的职责 创造一个良好的组织环境， 领导者的职责
使组织成员各负其责，协调
一致，有效实现目标。 – 计划工作
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
–指导：指点迷津、指导 工作方法
– 组织工作
– 控制工作
–协调：协调关系、调解 矛盾
–激励：排忧解难、鼓舞 斗志
管理与领导的区别
• 项目 管理
人、财、物、信息、
案例分析：为什么权力会失效？
• • • • • 时间：考试周前一个月 地点：学校 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 起因：科技文化节的任务 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外 联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 • 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任 务完成不了，组织内出现分歧。
较成熟(不愿做－会做)
管理者的领导行为
命令式(高工作－低关系) 说服式(高工作－高关系)
• 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥；
• 管理者既给下属以一定的指导， 又注意保护和鼓励下属的积极性；
• 管理者几乎不加指 点，由下属自己独 立地开展工作、完 成任务。
• 说服式：高工作，高关系
• 参与式：低工作，高关系 • 授权式：低工作，低关系
在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种 领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？
2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？
3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？
服从or不服从？
• 服从：个人目标——锻炼能力 组织目标——完成具体事务——责任 感情维系
太少 • 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）
四种管理者领导 行为方式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
应材施教的方法
下属的类型
• 不成熟：不愿做，不会做
领导行为方式
• 命令式：高工作，低关系
• 稍成熟：愿意做，不会做
• 较成熟：不愿做，会做 • 成 熟：愿意做，会做
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
威信的树立
品德的影响力 优良的品格 专长的影响力 杰出的才能
• 品格是一个人的本质表现，好的 • 杰出的才能会给事业带来成功， 品格能使人产生敬爱感，并能吸 从而使人产生敬佩感，吸引人 引人，使人模仿。 们自觉地接受其影响。 • 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 • 具有较强的业务能力，或者曾 追求事业、不断进取。 如何树立 经取得过辉煌的成就。 • 人与人之间建立良好感情关系， 威信 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 • 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。 • 知识水平高低主要表现为对自 身和客观世界的认识程度。 • 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 8 9
低
关心生产
高
情景领导理论的基本观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。
领导行为理论
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导 者和环境的影响
布莱克和穆顿的“管理方格理论”
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在《管理方格》中列出了五种典型的领 导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关 系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
作业：为什么权力会失效
• 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科 技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他 副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工， 并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课 堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的 工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先， 不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感， 外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大 家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响， 至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化 节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉 快的气氛中散会。 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的 展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。 一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先 说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映 说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修， 根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批 评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能 力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。
领导
人
• 对 象
• 变 动
小（规范化）
大（因人而导）
愿景、文化、理念
• 管制方法 规章制度、流程
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
领导者与管理者的区别
• • • • • •
领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
从管理者到领导者
三项基本职责 管理者 领导者
确定工作内容
建立人员 构架和关系
计划和预算
指明方向 （描绘远景、指导计划）
协调关系 （支持信任、步调一致） 激发鼓励 （排忧解难、激发信心）
组织和落实
保证员工确实 完成任务
检查和纠偏
二、管理者影响力的来源
思考题 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增 强领导影响力？
• • • • • •
管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制 鞭策--在群众后面 。。。。
在案例中冯兰是管 理者还是领导者？ 为什么？
冯兰：领导者OR管理者
• 对于如何拉赞助、如何处 • 计划：确定大致思路，明 确了学生会各部门的分工， 理好学业与活动之间的关 并拟订了相应的奖励措施。 系缺乏指导，只规定了最 • 组织：召开全员会议，交 低赞助额，强硬要求大家 代各部门工作。 以活动为重。 • 控制：对没有认真履行职 • 只有不重要的第二课堂加 责的外联部长进行谈话批 分，不善于与外向的外联 评；对宣传部的作品进行 部长、内向的宣传部长沟 检查，并要求两天内重新 通，极大的挫伤了他们的 交稿。 积极性。
组织目标
个人目标 （利益）
权力何在？
• 第二课堂的加分远不如考试成绩重要
• “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣
所在
• 主席不善于与不同个性的下属打交道，态
度过于强硬，失去民心
结论：单纯地依靠权力是不够的
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
下属的成熟度
不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做)
• 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。
• 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能；
下属的类型
• 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。
成熟(愿意做－会做)
• 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性。
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
本讲内容
一、领导者与管理者
二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导
一、领导者与管理者
角色扮演 管理者和 领导者形 象刻画
管理者
领导者
6&1:管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责
计划职能
组织职能
领导职能
控制职能
姿势描述：手执 笔、认真地讨论 计划的制定
管理者影响力的来源
职权 • 职权：伴随着工作岗位 而拥有的正常权力；
• 它是由组织正式授予管 理者的权力，与特定的 个人没有必然联系； • 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。
威信 • 威信：伴随着个人的素 质而形成的影响力；
• 它建立在他人认同基础 之上，与其在组织中的 地位没有必然的联系。 • 威信可使他人自觉地服 从指挥。
深厚的感情
渊博的知识
三、如何进行有效地领导
领导理论：领导有效性理论
领导理论 基本观点
领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导的有效性取决 于领导行为和风格
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
好的领导者应具 各种优秀素质 备怎样的素质？ 怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？ 导行为和风格 在怎样的情况下， 各种领导行为 哪一种领导方式 权变模型 是最好的？
管理者光有职权没有威信行吗？
怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
多赞扬 少批评 • 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是 可满足人们尊重、自我实现 不快的情绪体验，会引起 需求，从而激发人形成奋发 怨恨和敌意，要因人而异， 向上的工作热情。 如何提高职 注重方式方法。
权影响力 • 对于日常性的工作分配， •Baidu Nhomakorabea通过提问方式引导他人行为， 管理者通过合法的请求方 可带来更多的认同感，从而 式来行使支配权比用命令 增加行为的可接受度。 或强制的方式更有效。
姿势描述：两手 打开、阐明观点 ，分配任务
姿势描述：亲 切询问、协调 关系、调动积 极性
姿势描述：手拿 计划书、打电话 ，了解工作进展
干劲、激发力
描述：紧握双拳、
目光坚定
描述：高瞻远瞩， 一指定天下
认知能力、 业务能力 诚实和正直
描述：胜利的手势、 淡定的微笑
自信
描述：神情亲切、 随和、富有爱心
领导者与管理者的职责
管理者的职责 创造一个良好的组织环境， 领导者的职责
使组织成员各负其责，协调
一致，有效实现目标。 – 计划工作
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
–指导：指点迷津、指导 工作方法
– 组织工作
– 控制工作
–协调：协调关系、调解 矛盾
–激励：排忧解难、鼓舞 斗志
管理与领导的区别
• 项目 管理
人、财、物、信息、
案例分析：为什么权力会失效？
• • • • • 时间：考试周前一个月 地点：学校 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 起因：科技文化节的任务 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外 联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 • 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任 务完成不了，组织内出现分歧。
较成熟(不愿做－会做)
管理者的领导行为
命令式(高工作－低关系) 说服式(高工作－高关系)
• 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥；
• 管理者既给下属以一定的指导， 又注意保护和鼓励下属的积极性；
• 管理者几乎不加指 点，由下属自己独 立地开展工作、完 成任务。
• 说服式：高工作，高关系
• 参与式：低工作，高关系 • 授权式：低工作，低关系
在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种 领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？
2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？
3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？
服从or不服从？
• 服从：个人目标——锻炼能力 组织目标——完成具体事务——责任 感情维系
太少 • 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）
四种管理者领导 行为方式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
应材施教的方法
下属的类型
• 不成熟：不愿做，不会做
领导行为方式
• 命令式：高工作，低关系
• 稍成熟：愿意做，不会做
• 较成熟：不愿做，会做 • 成 熟：愿意做，会做
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？