GE公司现金池落地中国的案例思考

GE公司”现金池”落地中国的案例思考

一、GE公司现金池落地中国

2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池（cash pooling）业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE 第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。所谓现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。

GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗、NBC（全国广播公司）环球业务和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能拿，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能得以实现。直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出”跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。

GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集

团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元，这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。

究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。

二、GE公司现金池落地中国的专业思考

GE的案例其实是一个关于集团资金集中管理的常见做法。现金池只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。集团总部要发挥总部的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。只要翻开我国一些集团公司的会计报表，包括一批口口声声”以股东价值最大化为己任”的上市公司的财务报表，不难发现强调上述财务管理的基本理念并不俗套，GE公司现金池案例也很具新意，大有审视，学习和推广的必要性与迫切性。

暂且不说货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。合并报表中货币资金所占比重大大超过了母公司报表中的比重是十分明显的，由此反映的该公司资金管理是集中体制还是分权体制也就显而易见。尽管有人说”管理无定式”，”集权与分权两相宜，是权变的”，理论上也许是这样，但是利润是否最大化是检验管理上各种学说正确与否的”惟一标准”。从上表可以清楚地看到，2004年末合并的货币资金有12多亿元，同时还存在短期借款19亿元的情况，而且尤其是货币资金主要在控股子公司的账户上。这样一方面大量的闲置资金沉淀在银行，另一方面存在大量的短期借款，由于2004年的情况比2003年还严重，导致整个公司财务费用增加了2到3倍。巨额的财务费用吞噬了营业利润，使净利润的增长甚微。这类上市公司无疑是银行尊贵的”VIP客户”。可惜2004年一年下来不仅没有为股东创造增值收益，而且急剧下降的流动比率和营运资本极大地加剧了公司财务风险。

这种公司总部对于公司资金控制上的无能为力，各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司盈利能力，放大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。GE在中国境内现金池的案例，还引发笔者思考几个相关问题。

第一，财务控制体制和战略、产业选择的相关性问题。众所周知，GE的前CEO杰克·韦尔奇似乎被认为是全世界CEO学习的榜样，GE公司的战略与文化也是许多中国公司的标杆。不过笔者认为，最值得学习的还是GE的组织管理和财务体制。谈到组织安排和管理体制，自然会想到钱德勒的核心观点，即组织结构和管理体制追随战略选择。据此，理论上的基本主张是认为实施低成本和聚焦（一元化）战略的公司应该配以集权体制，而实施差异化（多元化）战略的公司应该配以分权体制。GE战略和产业是典型无关多元化，但是它所采用的财务管控体制却是高度集权的。显然GE现金池是有悖于现行管理理论的。对于多元化战略的公司采说，完全可以实现经营上的分权和财务上的集权的完美统一。

第二，如何理解公司的”大”和”强”？如何实现公司由”大”到”强”的飞跃？做”大”与做”强”在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。从本案例中，笔者认为”大”应该是指公司拥有资源的规模，”强”应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。上面列举的某上市公司的实例说明，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上却大打折扣。这种”大”和”强”的差异是财务体制使然。所以要实现公司由”大”到”强”的飞跃，财务管理体制是一个不可忽视的切入点。

第三，对那些实施“走出去”战略、偏好境外投资和跨国并购的中国公司来说，要着力发挥总部综合管理功能，推进实现协同效应。据了解，不少有海外业务和投资的集团公司，往往推行的是“一国两制”：对国内业务和子公司的财务控制实行集权，而对境外业务和境外子公司的管控权却很分散。这种财务战略最终会导致集团境外的亏损境内补。而根据集团的“走出去”战略，是要依靠国内、国外业务齐头并进，在国际市场上形成规模经济，来实现企业做大做强目标的。GE在中国境内推出现金池，说明“一国两制”在一定时间里可能是必然的，但是经过一定时间以后必须统一体制。这种统一体制的运作关键在总部，要打造强势总部，增强总部的决策力和控制力。据此对集团总部提出了一系列资金集中管理及外汇资金跨境运作的新要求：在境内资金集中管理和调拨；资金跨地区，跨国运作；与母公司的财务公司、资金结算中心或现金池的衔接；资金流与物流的相对分离；非贸易项下资金有效运作和高效管理；规避汇率、利息风险，改善财务结构。可喜的是，经外管局批准，渣打银行借用委托贷款这一形式，开始为TCL集团成员公司办理外汇资金集中管理业务，渣打银行也因此成为国内第一家为跨国公司进行外汇资金集中管理业务试点的外资银行。

与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行，结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心