员工能力矩阵分析
员工素质模型矩阵图
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1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
集团总部中层
胜任级
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项目公司中层
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员工能力矩阵图
半年后结果
备注
115
72
、
力+知识技术能力是最主要的两个维度
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序号
维度
关注点
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
总计得分： 按100分计 算： 能力维度
行为能力（40分） 环境能力（40分） 技术能力（40分） 知识能力（40分）
领导力 成就动机 压力承受力 人格魅力 战略意识 系统管理 组织协调能力 EHS管理 沟通与冲突管理 利益攸关者管理 需求导向与目标管理 业务控制能力 业务知识 业务工具方法 行业知识 企业管理
第一步：现状SWTO优劣势分析
第二步：改进点确认（双向沟通）
提升方案： 第三步：改进措施确认（双向沟通）
第四步：半年效果确认
第五步：效果不良再确认（双向沟通）
员工能力矩阵图
得分
优势
7 7 7 7 6 7 8 8 8 8 8 6 8 6 6 8
115
72
行为环境能力+知识技术能力是最主要的两个维度
人员能力雷达图 知识
能力
企业管理 行业知识
业务工具方法
业务知识
领导力 8 6 4 2 0
成就动机Βιβλιοθήκη 行为 能力压力承受力
人格魅力
战略意识
业务控制能力
系统管理
需求导向与目标管理
组织协调能力
版权AIEIN质量所 有，更多相关搜索 AIEIN质量 了解
技术 利益攸关者管理
EHS管理
能力
沟通与冲突管理
环境 能力
能力矩阵图
劣势
改进点
员工个人综合素质与能力评价矩阵
员工个人综合素质与能力评价矩阵评价维度：1.工作能力2.团队合作能力3.沟通能力4.创新能力5.学习能力6.领导力评价标准：每个维度下的评价标准可以根据具体的岗位需求和公司文化进行定制。
下面是一个可能的标准：1.工作能力-完成工作任务的数量和质量-工作效率和时间管理能力-解决问题和应对挑战的能力-对工作的责任心和主动性2.团队合作能力-在团队中的角色和职责履行情况-与他人合作的积极性和合作能力-分享资源和知识的意愿-对团队目标的贡献程度3.沟通能力-口头和书面沟通的清晰度和准确性-倾听和理解他人的能力-解释和传达信息的能力-与他人合作的协调能力4.创新能力-提出新想法和解决方案的能力-发现并解决问题的能力-对改进工作流程和流程的敏感度-在新情况下的适应能力5.学习能力-快速学习新知识和技能的能力-主动学习和自我发展的意愿-吸收反馈并改进的能力-评估并应对学习需要的能力6.领导力-激励他人并提供支持的能力-解决冲突和处理团队问题的能力-目标设定和目标达成的能力-在团队中担任领导角色的能力评价方法：评价方法可以采用多种形式，如自评、同事评、直属上司评、360度评价等。
每个评价者应按照标准在不同维度上给出评分或评价意见。
评价结果的应用：评价结果应作为员工培训、职业发展和绩效考核的参考依据。
根据评价结果，公司可以为员工提供有针对性的培训和发展机会，激励员工在工作中更好地发挥其优势，并帮助他们改进弱点。
个人综合素质与能力评价矩阵是一个有效的工具，可以帮助公司更客观、全面地评估员工的工作表现。
通过这种评价方法，公司可以更好地了解员工的优势和需要改进的地方，并为员工提供有针对性的支持。
同时，员工也可以通过评价结果了解自己在不同维度上的表现，以便更好地发展个人能力和提升职业发展。
员工技能矩阵图
车工
名 字
2
员工工作能力表
Level 1标准
培训期
Level 2标准
具备岗位独立上岗资格
静电检测 修理/分析 功能实验 振动实验 环境实验 老化试验 性能检测 功能检测 DVD检测 热处理工 岗位独立上岗资格，且操作熟练
Level 4标准
具备岗位独立上岗资格且 具备指导他人工作能力
员工工作能力表
Level 1标准
培训期
Level 2标准
具备岗位独立上岗资格
静电检测 修理/分析 功能实验 振动实验 环境实验 老化试验 性能检测 功能检测 DVD检测 热处理工 剃齿工 磨工 钳工
Level 3标准
具备岗位独立上岗资格，且操作熟练
Level 4标准
具备岗位独立上岗资格且 具备指导他人工作能力
车工
名 字
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5
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车工
名 字
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员工工作能力表
Level 1标准
培训期
Level 2标准
具备岗位独立上岗资格
静电检测 修理/分析 功能实验 振动实验 环境实验 老化试验 性能检测 功能检测 DVD检测 热处理工 剃齿工 磨工 钳工
Level 3标准
具备岗位独立上岗资格，且操作熟练
Level 4标准
具备岗位独立上岗资格且 具备指导他人工作能力
员工技能矩阵与能力开发计划
员工技能矩阵的构建方法
01
02
03
04
评估现有技能
收集员工的技能信息，评估他 们当前具备哪些技能以及这些
技能的级别。
分析技能需求
确定完成工作任务所需的技能 和知识，以及员工需要达到的
技能水平。
制定能力发展计划
根据员工的技能差距，制定个 人或团队的能力发展计划，包 括培训、实践和指导等措施。
定期更新与反馈
05 案例分享
成功案例一：某公司员工技能矩阵构建与实践
01
02
03
背景
某公司面临员工技能与业 务发展不匹配的问题，决 定构建员工技能矩阵以明 确员工能力现状。
实施过程
通过问卷调查和面试，收 集员工技能信息，建立技 能矩阵，并根据矩阵结果 制定能力开发计划。
成果
员工技能矩阵得到广泛应 用，有效提升了员工能力 与业务发展的匹配度，公 司业绩得到显著提升。
04 实施与监控
实施步骤与时间表
步骤一
评估现有技能：对员工的现有技能进 行评估，了解员工的优势和不足。
步骤二
确定培训需求：根据评估结果，确定 员工需要接受哪些培训和技能提升。
步骤三
制定培训计划：根据培训需求，制定 详细的培训计划，包括培训内容、时 间、方式等。
步骤四
实施培训计划：按照培训计划进行培 训，确保员工能够掌握所需技能。
员工能力分布
分析员工在各项能力上的表现，了解员工能力的整体分布情 况。
高能力员工与低能力员工
找出在各项能力上表现突出的员工和表现较差的员工，为后 续的能力开发计划提供依据。
员工能力差距分析
现有能力与目标能力的差距
对比员工的现有能力和组织对员工的能力期望，分析两者之间的差距。
人员能力矩阵图(项目小组成员)
技能 姓名
产品技 术交流
开发进 度的时 间管控
DFME A编制 能力
设计结 构的分 析能力
法规的 熟识度
能产品 材料的
选用
独立完 成产品 设计的
能力
对尺寸 检索工 具的动
用
对3D 2D软 件运用 能力
模具知 识的认
知度
对产品 试验标 准的熟
悉度
对产品 质量问 题的反 应与处 理能力
办公软 件的运
用
手工样 件制作
内外沟 通
产品技 术标准
编制
是否 合适 （Y/N ）
技能 姓名
UG
CAD
WPS PFMEA
CP
OTS提 交
ppap 提交
cpk
camd s
员工操 作工艺
培训
新工艺 开发能
力
产线试 制安排
注塑分 析
表处理 分析
装配线 调试
热板焊 接调试
超音波 振动焊 调试 接调试
工艺策 划评审 组织能
力
是否 合适 （Y/N ）
成品和 组装与
生产
对人员 的管理
英语能 力
人员交 流沟通
能力
5S管理
是否 合适 （Y/N ）
技能 姓名
3D软 件
反射式 透射式
光学
光学
导光条
厚壁件
LED选 型
光学、 CAE分 析流程
法规、 行业标 准熟悉
度
车灯结 构、模 具、工 艺等相 关知识
不合格 项整改
能力
不良品 问题识 别能力
先期光 学、
CAE评 估能力
艺
艺
艺
理
（Y/N
员工岗位技能矩阵图
3
2
2
平面设计师 能力现状 2
1
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1
1
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平面设计师 能力现状 3
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2
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平面设计师 能力现状 21 Nhomakorabea2
2
1
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姓名
部门
岗位
项目内容 企业 知识
企业 文化
规章 制度
行为 规范
人员 管控
进度 管控
具备能力
计划 分析 能力 能力
沟通 能力
制图 设计 能力 能力
软件 学习 操作 能力
人员 管控
进度 管控
具备能力
计划 分析 能力 能力
沟通 能力
制图 设计 能力 能力
软件 学习 操作 能力
团队 合作
代主管 能力现状 3
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策划设计师 能力现状 3
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平面设计师 能力现状 2
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平面设计师 能力现状 2
1
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2
2
2
2
某XX有限公司 员工岗位技能矩阵图
员工能力矩阵及多功能员工
多功能员工及能力矩阵表1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。
通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。
2.培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。
3.多能工实施的阶段要点3.1多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。
制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。
3.2多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善：A）多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑：a.学历b.工作经验c. 在职时间d.在职表现e.员工工作效率f.品质意识g.工作态度，服从管理h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位B）多能工技能评估体系a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工”d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。
循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。
通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。
对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。
HR必备 员工素质模型矩阵图
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
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项目公司中层
胜任级
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4
★★★★★
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★★★★
3ห้องสมุดไป่ตู้
★★★★
4
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★★★★
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★★
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项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★
3
★★
4
★★★★★
4
★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★★
素质模型矩阵图（2）
素质模型矩阵图（1）
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
预审类
胜任级
权重
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★★★
3
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
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3
★★★★
(精品)员工能力矩阵图
照片
1
精加工车间岗位能力矩阵图
技能 姓名
FT320数控车床 FT450数控车床 CK50数控车床
普通车 床
切割机
曹廷
打磨 加工中心
钻床
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张阿龙
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郑利东
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程文斌
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徐志勇
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向礁
7
骆丙撬
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张新宇
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许陈陈
10
张辉
11
金云
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张龙
13
申菲
14
周秦麟
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戴麟懿
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浦永军1.ຫໍສະໝຸດ " 2. " 3. "
" 入门---员工为没有经验的初学者，需要进行培训，清楚内容和要求。 " 初级---员工可上岗，但需要培训或帮助进行练习，清楚要求并可以进行转换。 " 熟练---员工已经熟悉并且能够独立按时完成工作要求。
4. " " 指导员--员工已完全掌握要求并且可以授课。
人力资源矩阵分析法
人力资源矩阵分析法简介人力资源矩阵分析法是一种用于分析组织人力资源能力和潜力的方法。
通过将员工的表现和潜力分别放在水平和垂直的轴上，形成一个二维矩阵，可以帮助组织评估员工的绩效和发展潜力，并做出相应的人力资源管理决策。
矩阵维度人力资源矩阵分析法通常涉及以下两个维度：1. 员工表现维度：此维度用于描述员工的当前工作表现水平。
通常通过绩效评估或其他性能指标来衡量。
通常将员工的表现分为几个等级，如优秀、良好、一般和不达标等。
员工表现维度：此维度用于描述员工的当前工作表现水平。
通常通过绩效评估或其他性能指标来衡量。
通常将员工的表现分为几个等级，如优秀、良好、一般和不达标等。
2. 员工潜力维度：此维度用于描述员工的成长和发展潜力。
潜力可以从员工在当前职位上展示的能力、研究能力、适应能力和领导潜力等方面进行评估。
潜力也通常分为几个等级，如高、中、低等。
员工潜力维度：此维度用于描述员工的成长和发展潜力。
潜力可以从员工在当前职位上展示的能力、学习能力、适应能力和领导潜力等方面进行评估。
潜力也通常分为几个等级，如高、中、低等。
矩阵分析通过将员工的表现和潜力绘制在矩阵中，可以得出以下四个分类：1. 高绩效高潜力：这些员工在当前职位上表现出色，且具有较高的发展潜力。
他们是组织中的关键人才，值得重点培养和发展。
通常建议给予他们更多的机会和挑战，提供晋升和发展的途径。
高绩效高潜力：这些员工在当前职位上表现出色，且具有较高的发展潜力。
他们是组织中的关键人才，值得重点培养和发展。
通常建议给予他们更多的机会和挑战，提供晋升和发展的途径。
2. 高绩效低潜力：这些员工在当前职位上表现出色，但发展潜力有限。
他们是组织的稳定绩效人员，可以提供长期稳定的工作能力，但可能不适合领导或高级职位。
对于这些员工，组织可以考虑提供其他形式的奖励和激励，以保持员工满意度和积极性。
高绩效低潜力：这些员工在当前职位上表现出色，但发展潜力有限。
他们是组织的稳定绩效人员，可以提供长期稳定的工作能力，但可能不适合领导或高级职位。
QMR-06-02-005 员工能力矩阵图 A4
序号
姓名
表格编号：QMR-06-02-005
岗位
员工能力矩阵图
能力要求
目前 目标 目前 目标 目前 目标 目前 目标 目前 目标 目前 目标 目前 目标 目前 目标 目前 目标 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态 状态
目前能力 总体状态
编制：
审批：Leabharlann 日期：版本：A/4
注：1. “能力要求”根据不同岗位，按岗位描述书中要求填写。 2.“ 1 ”：正在培训中；“ 2 ”：可以在监督下进行工作；“ 3 ”：可以独立完成工作；“ 4 ”：有能力培训其他人。
3.对“能力要求”的评价，“目前状态”与“目标状态”的差距，引导出员工培训需求和通过培训员工技能的提高，及员工个人的发展方向。
岗位指责的工作职责与能力矩阵与绩效评估与岗位培训与组织规划与团队激励与变革推动与文化营造
岗位指责的工作职责与能力矩阵与绩效评估与岗位培训与组织规划与团队激励与变革推动与文化营造近年来，随着企业竞争的不断加剧，每个岗位的工作职责与能力矩阵的设置、绩效评估、岗位培训、组织规划、团队激励、变革推动和文化营造等方面的重要性也变得愈发凸显。
本文将针对这些主题进行探讨和分析。
一、工作职责与能力矩阵每个岗位都有明确的工作职责和要求的能力矩阵，这是确保员工能够胜任自己岗位的基础。
工作职责应该准确明确，与岗位要求相匹配，这样才能在职场中发挥出最大的效能。
能力矩阵则是指明岗位所需的技能和素质，为员工提供一个包含技术、沟通、决策、领导力等方面的全面参考。
通过明确的工作职责和能力矩阵，能够确保每个员工能够在岗位上做到心中有数，明确自己的目标和方向。
二、绩效评估绩效评估是对员工在岗位职责和能力矩阵上的表现进行全面客观地评估，并根据评估结果进行合理的激励和奖罚。
通过绩效评估，企业能够及时发现员工的问题和潜力，为员工提供个人发展的机会和资源，从而保持员工的积极性和活力。
同时，绩效评估还能够为企业提供参考，了解各个岗位和部门的工作质量和效益，为企业的战略决策提供数据支持。
三、岗位培训岗位培训是帮助员工增强工作能力和技能，提高绩效和工作质量的重要途径。
通过培训，员工可以了解到最新的行业动态和发展趋势，同时也可以提升自己的专业技能和领导力素质。
企业应该根据员工的实际需要和岗位要求，开展定期的培训计划，为员工提供机会学习和成长。
岗位培训不仅能够提高员工履行职责的能力，也能够增强员工对企业的归属感。
四、组织规划组织规划是指企业根据内外环境的变化，为了实现战略目标和长远规划，对企业内部的资源和人员进行合理调配和优化配置的过程。
通过组织规划，可以确保岗位设置合理、人员配置到位，提高工作效率和综合能力。
五、团队激励团队激励是指通过激励方法和手段，激发团队成员的积极性和创造力，提高整个团队的绩效和工作效率。
团队激励可以通过激励机制的建设、奖励制度的设计和合理分配资源等方面来实现。
员工技能矩阵与能力开发
详细描述：培训资源有限可能导致企业无法提供足够的 机会和资源来支持员工的技能提升和能力发展。这可能 限制了员工的成长空间和企业的竞争力。
1. 制定合理的培训预算，确保有足够的资金支持员工 的培训和发展；
3. 鼓励内部培训和分享，利用现有资源进行转培训和 知识传递。
员工流失风险问题
总结词：员工流失风险问题是指员工离职或跳槽的可能 性，给企业带来人才流失的风险。
激励与奖惩措施
奖励优秀表现
对于表现优秀的员工，应给予适当的 奖励，以激励其继续保持良好的工作 表现。
鼓励改进不足
惩罚不良行为
对于违反公司规定或工作态度不端正 的员工，应采取适当的惩罚措施，以 维护公司纪律和形象。
对于表现不佳的员工，应提供适当的 指导和支持，帮助其改进不足之处。
05
员工技能矩阵的挑战与应对
3. 加强与员工的沟通和交流，了解员工的需求和期望 ，及时解决员工的疑虑和不满。
06
员工技能矩阵的案例分析
案例一：某科技公司的技能矩阵构建与实践
总结词
成功实施、全面覆盖、持续优化
详细描述
该科技公司通过构建员工技能矩阵，实现了员工技能与岗位需求的精准匹配，确保了公司战略目标的实现。矩阵 的构建过程包括员工能力评估、岗位需求分析、矩阵设计等步骤，并在实施过程中不断优化和完善。这一举措提 高了员工的工作效率和满意度，增强了公司的核心竞争力。
工技能水平得到显著提升，企业生产效率和产品质量也得到了明显改善。
案例三：某银行的人才梯队建设与员工发展
要点一
总结词
要点二
详Hale Waihona Puke 描述长远规划、多层次培养、稳健发展
某银行注重人才梯队建设和员工发展，制定了一系列长远 规划。通过多层次的培养体系，包括内部培训、外部进修 和导师制度等，银行为员工提供了丰富的成长机会。此外 ，银行还建立了完善的晋升机制和激励机制，鼓励员工发 挥潜能、实现职业发展。这一举措为银行的稳健发展提供 了有力的人才保障。
质量部矩阵能力图
能够熟练 操作：
胜任并指导 培训他人：
2023/6/25
LOGO图片
序号 姓名 岗位应具备的 技能素质
2023年质量部员工技能矩阵图
质量体系 熟练程度
需要培训：
质量工具使用 不良、异常分 熟练度 析及处理能力 不能独立操作, 需要指导：
跨部门 沟通能力
产品工艺 熟练程度 能够独立
操作：
识图能力
量检具使用 及保养 能够熟练 操作：
LOGO图片
序号 1
姓名
质量体系 熟练程度
2023年质量部员工技能矩阵图
质量工具使用 不良、异常分 跨部门 熟练度 析及处理能力 沟通能力
产品工艺 熟练程度
识图能力
量检具使用 及保养
检测标准认知
报表、报告 填写
最近评估 日期
2023/3/25
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2023/3/25
3
2023/3/25
4
2023/3/25
检测标准认知
报表、报告 填写
胜任并指导 培训他人：
最近评估 日期
编制：
审批：
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2023/3/25
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2023/3/25
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2023/3/25
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2023/4/25Βιβλιοθήκη 142023/6/25
15
2023/6/25
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岗位应具备的 技能素质
需要培训：
不能独立操作, 需要指导：
能够独立 操作：
岗位指责的能力矩阵与绩效考核
岗位指责的能力矩阵与绩效考核近年来，随着企业竞争的加剧和员工素质的提升，岗位指责的能力矩阵逐渐被引入到绩效考核体系中。
岗位指责的能力矩阵是一种将个体的工作职责与能力要求进行匹配和评估的工具，通过对员工在岗位指责方面的表现进行综合评估，能够更客观、全面地评价员工在岗位上的表现和能力。
本文将从以下几个方面展开，探讨岗位指责的能力矩阵与绩效考核之间的关系。
一、引言岗位指责的能力矩阵是根据企业岗位的特点和职责要求，制定的一套能力评估模型。
它主要包括工作目标达成能力、专业知识技能、团队协作能力、沟通表达能力、创新能力等几个维度。
而绩效考核是企业对员工绩效进行量化评估的一种方法，它基于岗位指责的能力矩阵，通过对员工在各个能力维度上的表现进行评估，反映员工在工作中的表现和能力。
二、岗位指责的能力矩阵岗位指责的能力矩阵是企业制定绩效考核指标的基础，也是员工工作发展的参考。
它明确了岗位指责所要求的能力和素质，并将这些要求量化为具体的评估指标。
在制定岗位指责的能力矩阵时，需要结合企业的战略目标和人才需求，充分考虑岗位的特点和要求，使岗位指责的能力矩阵更加科学合理。
三、绩效考核的目的和意义绩效考核是企业管理中的重要环节，它可以衡量员工的工作成绩和能力水平，为企业决策提供参考依据。
通过绩效考核，企业可以及时识别和培养优秀员工，激发员工的工作动力，提高员工的工作质量和效率。
同时，绩效考核还可以帮助员工了解自身的工作表现和能力短板，为个人职业发展提供指导。
四、岗位指责与能力矩阵的关联岗位指责与能力矩阵是相互关联的，岗位指责指明了员工工作的方向和目标，而能力矩阵则为员工达成这些目标提供了能力和素质的要求。
能力矩阵是岗位指责的量化和具体化，它将岗位指责转化为能力要求，使岗位指责更具体、操作性更强。
五、绩效考核的方法和流程要进行有效的绩效考核，必须制定合理的方法和流程。
绩效考核的方法可以采用360度评估、KPI制定、自评、主管评估等多种方式，综合考量员工在岗位指责的各个能力维度上的表现。
员工能力矩阵修订版
员工能力矩阵Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】员工能力矩阵及多功能员工一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。
为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100%作业单元内工序数×n式中：n为作业单元内人员数第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。