人力资源管理 员工技能意愿矩阵-操作指南

员工技能意愿矩阵-操作指南

技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？

一、什么是技能意愿矩阵？

技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在2X2象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。

第一象限：高技能，高意愿

第二象限：低技能，高意愿

第三象限：低技能，低意愿

第四象限：高技能，低意愿

根据工作世界的说法，“这是一个2X2矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。”

简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。

作为HR领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。

二、技能意愿矩阵的历史

几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。保罗赫西和肯布兰查德从他们在1970年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。

正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。

尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找

到最佳管理方法。

三、技能和意愿有什么区别？

“技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。人们通过学习和实践获

得和发展技能。技能也可以根据熟练程度来衡量一一初级、中级、高级和专家。

“意愿”表示员工在某个角色中执行任务或职能的积极性程度。有几件

事会影响员工的意愿水平一一技能程度、职业抱负、团队和组织文化以及个人生活。

从这些列表中可以明显看出，管理人员需要与员工密切接触，以了解他们的团队拥有哪些技能、每个团队成员的熟练程度，并了解影响他们意愿的激励因素。

Skill是客观的，你有具体的KPI和最佳实践来衡量；意愿则比较主

观，只能通过一对一的交谈和观察才能发现。”然而，为了尽量减少确定

“意愿”的主观性，人格评估，如霍根评估，可以帮助确定员工的“光明面”、“黑暗面”和“动机、价值观和偏好” O

根据员工的技能水平和意愿在矩阵上绘制的位置，将使用不同的绩效管

理风格。

技能意愿矩阵在组织转型时期可能最有用。以下组织变化描述了它的用

处：

1、疫情后工作

经过一年的远程工作、某些行业的裁员以及其他行业的招聘热潮，社会正在某种程度上恢复到大流行前的正常状态。因此，许多组织将很快返回办公室。然而，过去的一年对许多员工和组织来说都是变革性的。对工作的态度、工作量、对家庭生活的看法、能力（获得的新技能）、职业抱负、健康状况和财务需求都发生了变化。随着组织回归“正常状态”，经理可能会发现完成技能意愿矩阵既具有洞察力又很有用。

在收购和合并之后，经理可能会发现这有助于更好地管理和激励合并的团队成员。

2、新经理

从组织外部聘请新经理来管理现有团队。经理会发现这个工具在入职的最初几个月很有价值，可以更好地管理和了解新获得的团队的技能和工作偏好。这有助于防止在选择适当的交互方式时出现早期错误并快速取得胜利。

3、组织重组

在组织重组期间，某些业务部门的工作机会可能会更多，但重组后的其他业务部门可能会减少。技能意愿矩阵将帮助领导者做出支持新组织目标和留住关键员工的决策。

4、敏捷项目

为敏捷项目选择成员可能是一个具有挑战性且有时具有竞争性的过程。结合能力矩阵，技能意愿矩阵可以用来帮助领导层快速确定最有能力和积极性的员工，以建立及时交付成果的敏捷团队。

五、案例：新经理

卢俊义最近加入了梁山泊，担任人力资源经理，管理着一个由4名员工

组成的团队。林冲作为招聘人员在团队中工作了四年，在他之前的角色中，林冲在另一个组织担任了四年的人力资源通才；张三是人力资源协调员，12 个月前，

他在获得工商管理学士学位后立即加入了该团队；林冲是高级人力资源通才，己经在团队中工作了六年；扈三娘己经担任了18个月的薪资主任。

在与团队合作并观察了大约两个月后，卢俊义希望更好地了解团队的能力和完成工作的积极性程度。HR建议他使用技能意愿矩阵并采取以下步骤：他回顾了团队过去三年的绩效评估；

他征求关键利益相关者对团队绩效和每个人能力的反馈；

他回顾了他们的每一个霍根评估结果；

他与团队成员单独会面，讨论评论、利益相关者的反馈、霍根评估结果，并倾听他们表达自己的参与驱动因素、愿望和挑战；

完成技能意愿矩阵；

完成上述步骤后，大家完成了技能意愿矩阵，如下所示：

林冲-第一象限：高技能，高意愿

扈三娘-第二象限：低技能，高意愿

张三-第三象限：低技能，低意愿

花荣-第四象限：高技能，低意愿

林冲-高技能和高意愿（代表）-卢俊义了解到林冲是一位高绩效且雄心勃勃的人，在他的工作中几乎不需要任何帮助，林冲已申请担任卢俊义的经理角色，但是，他没有管理经验。卢俊义决定挑战、培养并赋予他权力。他指派林冲作为同伴教练，并在某些情况下允许林冲在他管理团队时跟随他。卢俊义意识到，随着组织的发展，林冲的经验、动机和性格使他成为团队乃至他的宝贵成员。如果林冲离开该组织，那将是一个巨大的损失。

花荣-高技能但意愿薄弱（兴奋）-花荣是一个潜在的批评者。卢俊义需要找出为什么他的动机如此之低，并找到激发和激励他的方法。他了解到，花荣在觉得自己己经掌握了一项任务后会感到无聊。花荣每3-4年更换一次工作，卢俊义咨询了人力资源总监，他们都同意组织的发展很快就需要人力资源业务合作伙伴。鉴于花荣的高能力、经验和个性，他将成为一名强大的人力资源业务合作伙伴。他们将这一点传达给了花荣，花荣对这一新挑战的前景感到非常兴奋。卢俊义开始为他制定