案例_国际虚拟团队

国际虚拟团队

1 概述

随着科技通讯工具越来越先进，市场越来越全球化，跨过虚拟队伍显得越来越流行。对一支致力于一种创新的视频游戏的开发和生产的国际化虚拟队伍，这一虚构案例揭示了其中试验和苦难。这支队伍的管理者必须制定关键的决策以控制其队伍照着既定目标迈进，并在接近成功的样机的终点线时加速快进。

2 公司背景

Haute Innovations 成立于1984年12月3日，创始人罗伯特•鲍伯，生产视频游戏软件以与早期的视频游戏开发公司如Atari公司进行抗衡。由于起步时资金很少，鲍伯决定在德克萨斯州的东部城市休斯敦租赁一家房子，房屋的第一层为办公室，而他住在楼上。他雇佣了两个大学期间的亲密兄弟来设计和开发视频游戏软件。当他们向一个拱廊制造商卖出其概念游戏软件设计后，他们获得了短期成功。

鲍伯将起初是的商业方向定位于与实验相关即游戏编程和制造乐趣的边缘地带。他雇佣年轻有发展前途的程序员，这些程序员是非“商业型”的，但是他们具有最狂人的想象力，这些想象力是用来制造强烈视觉图形和刺激游戏的源泉。他们将电脑和设计主板放置在他的房间里，常常整夜的进行编程工作。他们认为这是一种挑战性的乐趣，而不是一个真正的“工作”。通过观察这个游戏市场，鲍伯对自己的事业有着更宏伟的计划，并且开始考虑他自己的选择。

开始的时候，公司仅仅是进行视频游戏幕后的编程工作而与电脑生产商签订转包合同，让他们进行真正的游戏生产和包装销售。就这样公司运行三年后，鲍伯认为，如果公司自己生产产品，可以达到扩张、提高质量管理和高效率的目的，浙江给公司的发展带来好处。从往年的盈利中再次投资，从Wang 电脑公司买下在阿拉巴马州的蒙哥马利城的一个小车间，用现成的但是非常简陋的房间进行技术硬件开发。就这样他们不费吹灰之力就转向到生产方面，并且很快发现需要更进一步扩大生产，以满足他们的要求。

1989年在斯堪的纳维亚的度假是一个不可多得的假期，在此鲍伯决定在挪威的首都奥斯陆开创一个欧洲总部，给公司一个绝妙的时机走在游戏行业的前列。这个讲英语的人口占绝对优势地位的国家拥有两个大的优势：他们乐意和美国人合作，并且这些公司都是从边缘科技中兴旺发达起来的。鲍伯买下一个小的工作办公室建立其欧洲总部，并且雇佣一批编程人员和同心协力的员工开始运行它的公司。

1994年，他决定在欧洲开设一个车间，以加速产品生产和降低在欧洲市场销售产品的成本。若从土地和修建费考虑，在挪威新建一个生产车间基本上市不可能的。他考虑过欧洲的许多其它地方，最后考虑到斯德哥尔摩的先进科技和前卫的思考环境，决定买下这里的现成的生产车间会是他们最好的赌注成本。它可以重组这个车间，然后按照他们自己的产品质量规范来训练这些瑞典的雇佣工人进行产品生产。他聘用Ingrid Hans 作为其产品开发者和管理者，来监督Haute Innovations 公司的产品质量保证和良好的发展方向。也就是这一年，经过收购在哥本哈根新成立了一个R&D 工作点。

由于鲍伯个人既懂技术又知道如何把握生意经营的投资金融管理，使得Haute Innovations 在创建初期就取得了巨大成功。他经历险境无数，并且总是考虑着如何在实质上扩大经营。他们也对所聘用的员工和编程人员给予了大量的信任—他不希望管理他们，而

是让他们对个人行为进行自我监督和互助调整。它的编程人员会经常地提出更多的具有挑战性的目标，这些目标是鲍伯自己所没有想到的。当然也会有挫折和失败，但是只要每个人都能从失败中学到有用的东西，保博士不会介意进行这些冒险的。鲍伯已经退居二线，只要他的编程人员或者接近预算之前生产出合格质量的产品，他就感到欣慰。在他不熟悉的一些专业知识方面，他依靠组员们协同工作并处理事务。在大多数部门和大部分时间，他们的商业时间运作得非常好。

3 工程构成

1998年10月1日，鲍伯要来公司内部成员简历，以成立一个一个创造声音交互式视频游戏的开发小组。这一技术已经发展应用到即将在圣诞节发布的交互式游戏的玩具商。预感到这一产品将会极广泛的流行，他冒出一个想法，他要超越这个虚拟现实而真正生产出一种能够应用于这个手控的视频游戏的声音控制指令。这个初始的产品将会是很昂贵的，但是这也是Haute Innovation 公司的一个机会，真正打出自己的关键产品品牌。鲍伯将这个工程作为它的宠物项目，并且将会给出慷慨的预算来进行开发，以尽快使得这个项目达到一个初始的样机状态。

上交简历的最终期限是1998年11月15日，他总共收到15份简历从中进行选择。之前他从来没有像这样来建立一个团体，但是他希望通过挑选一些最渴望也是最聪明最好的员工获得一些队伍素质优势。他也非常高兴他所有的国际分部都递交了一些成员的简历，从中它可以挑选出合格的人选。但是当面对挑选出来的专家定居在不同的国家这一难题时，他陷入了沉思，但是他马上又想，既然他拥有这些由专业资格的人群，自然可以解决出现在面前的任何问题。他设想这些年来的经验可以减少队伍培训的需要。这样生产出来的产品无可置疑的适应全球市场，并且他希望他的这支队伍也理解这一理念，并按照这个要求进行设计工作。致力于这样一个规模的工程，这是他的第一支国际化虚拟队伍（团体）。

该团体于1998年11月1日宣布成立，1998年11月2日进行了首次电话会议。在第一次电话会议上，鲍伯强调，这个团体将会不断的开放的信息交流并致力于达到有效的决议，

最终目标是生产出这个产品样机。因为这个产品定位于科技的边缘地带，遵从于鲍伯的决定，将在瑞典生产该项产品，提出其中的美国因素。这项设计将在美国缔造并进行测试，但是实际的样机成品将在斯德哥尔摩的工厂由欧洲的开发商完成。团体成员交换了相互的电子邮件地址，白天和晚上的电话号码，个人简历信息，并且迅速决定了他们个人的工作任务。

工作在德克萨斯州休斯敦公司总部的南是这样定位自己的团队领导者的角色的：用一只眼睛总是盯着日立，它需要时刻留心确认团队的每个成员都各守岗位。她在队伍中的主要任务是保证团队成员能及时收到需要的东西，是样机如期上缴，此乃合理的预算内。她经常不得不收回自己的微观管理方法，但是仍然坚持定期更新和市场进行信息交流，尽管通常可能感觉到这些是多余的。在文书工作和整理设计文档时，她总是坚持己见。

George Lonson 工作在欧洲总部挪威首都奥斯陆，是一个设计玩具包装小分队的创意总监。他的任务是保证他的小分队所设计的玩具包装满足卡尔•延森的要求规范，并且具有吸引力，从而使得顾客前来购买。这项工作在制造游戏玩具中尤其重要，因为小孩和年轻人都喜欢外表引人注目的玩具。他还必须跟那些外面的塑料和金属经纪人打交道。

卡尔•延森作为在丹麦首都哥本哈根的设计顾问，使设计工程师5人小组的头头，他们的任务是计划、设计和制作视频游戏的内部零件。他是一个经过高级培训的工程师，相对于关注小组的进步，他更倾向于自己个人的成功。之所以留在小组里当小组的头头，是因为他能激发小组中每个人的设计潜能创造力。公司销售出的一批最受欢迎的产品是他早期事业成功的证明。

Ingrrid Hans 是一个样机专家，工作在瑞典首都斯德哥尔摩的公司欧洲之在工厂，他的工作任务是将设计制造工作整合，然后开发进行批量化生产。在于材料供应商们打交道方面他的经验比较有限，但是车间生产线及其生产能力方面却是耳熟能详，经验丰富。他抱怨说他宁肯与这些自动化的生产线打交道，而不愿跟人说话。他在单独工作并且工作压力较小时，工作非常出色。南非常清楚他的特点，但是与鲍伯一样，她相信对该样机的开发工作他能很好的处理生产输入工作。南计划增加一些团队成员面对面交流的机会以哦极一些团队成员的培训工作，以让他们更好的适应这种“虚拟”工作形式，但是所有的人都觉得他们希望立即去工作，组建自己的工作小组。时机会面推迟了。

初始化设计工作开始了。虚拟团队的所有成员都组建了自己的工作小组，并且请求适当超前于α和β测试人员，秘密的从外面供应商购买原材料输入。团队的所有成员都赞成并遵守并行的设计原则。每个工作点都制定了各自的具体工作计划。南制作出一整套从设计到样机的进程稳当以方便开发，稳当中记录了虚拟团队所有的重要的界面，工作的交割，里程碑式的成功。在每个界面逆流而上和顺流而下的流程都记录在档案列表里。南论述了一些至关重要的界面，安排团队成员具体的交割日期，保证每个人都赞同他们。她并不知道当每个人都口头上赞同时，质疑也如潮水汹涌。当团队成员将文档拿回家与各自的小组讨论时，这些最终期限被认为是几乎不可能的。他们计划在一月的最后一个星期召开电话会议，讨论这项初始设计事物。

这次电话会议让他们清醒的认识到，他们几乎每个人都有自己心仪的设计特色，做出去设施非常困难的，但是有时不可避免的。幸好在公司内部的局域网上有各种各样的计算机辅助设计软件工具，捕捉了设计项目的方方面面并相应建立了文档。当每个人都能访问所有的信息资源时，某些决策的做出也就相应更为容易。但是其他一些决策的做出看起来是不可能的—每个人都坚持他们自己认为最好的解决方法，这些天来争吵冲突不断。某些马上就解决的争吵提高了设计的质量。其他的一些争吵发展成为个人攻击。他们认为是该面对面交流的时候了。

在三月的第一个周末，小组召开了他们的第一次也是仅有的一次在公司年会上召开面对面交流会议。在鲍伯的庄园上，小组成员们增加了相互之间私人的了解，心情也得到了极大