IPD流程基础知识培训

最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部 门的支持；评估是基于事实数据，是对概念阶段假设的证实。因此若 计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若 计划没有得到批准，则不会浪费资源。通过与IPMT达成的“合同式” 协议，PDT得到授权。
产品规格、设计方案 最终的业务计划 端 Nhomakorabea端3/4级项目计划
经常性的学习和教育十分必要
• IBM董事长郭士纳Lou Gerstner ： IPD是关键! IPD是关键 是关键! “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定 所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整 个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月12日 • 华为公司总裁 任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展! IPD关系到华为未来的生存与发展 IPD关系到华为未来的生存与发展! “IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
8
小批量评审 （TR6）
验证阶段
9
可获得性决策评审 （ADCP）
验证阶段结束
10
批量评审（TR7）
发布阶段
11
生命周期决策评审 （LDCP）
生命周期阶段
IPD缩略语 缩略语 ADCP CBB CDCP CDP CR DCP DFMA DQL E2E EOL GA IPD IPMT 可获得性决策评审点 共用基础模块 概念决策评审点 并行开发流程 变更请求 决策评审点 为制造和装配而设计 开发，验证和发布阶段 端到端 生命周期终结 一般可获得性 集成产品开发 集成组合管理团队 LDCP LMT LPDT MaPA MBI PDCP PDM PDT PM QA QFD QMS RAS TDT TQM TR WBS 生命周期决策评审点 生命周期管理团队 PDT经理 市场和组合分析 基于市场的创新 计划决策评审点 产品数据管理 产品开发团队 项目管理 质量保证 质量功能配置 质量管理体系 可靠性、可获得性、可服务性 技术开发团队 全面质量管理 技术评审 工作分解结构
验证 阶段
执行为满足产品需求所做的设 计更改，刻画产品特点 并验证产品，发布最终 的工程规格及相关文档。
确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视 发布计划； 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求 （在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪。
修正的产品规格 制造能力及产能计划 制造文档 合格的产品 最终的产品发布计划
完成项目数与单个项目研发成本-完成项目数与单个项目研发成本-200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
199.9
115.4 53.6 8
03年
完成项目数（个） 单个项目研发成本(万元)
17
04年
23
05年
流程概览
目标
关注
交付 需求定义及目标规格 产品概念 初步业务计划 端到端2级项目计划
IBM忧郁巨人--〉跳舞的大象 IBM
华为
我们为什么需要流程？
• • • 麦当劳奇迹：三十年， 麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有 ３000家店，多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 在 多个国家拥有3３ 家店， 多个国家拥有 家店 多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 麦当劳卖什么？ 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工 企业的成功不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程 企业的成功不是靠点子思维、雕虫小技，
概念 阶段
对产品机会的总体吸引力及是 否符合公司的总体策略 做出快速评估
主要关注于市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有 效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对 假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
计划 阶段
清晰地定义产品及其竞争优势， 理解业务计划，制定项 目计划及资源计划，确 保风险可以被合理地管 理。
在方太实施带来的明显好处： 在方太实施带来的明显好处： 研发周期缩短 新品数量增加， 新品数量增加，新品贡献率增加 PDT经理的项目管理能力提高 PDT经理的项目管理能力提高 跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升 知识传承人员培养
研发周期（个月）
20 15 10 5 0
16 9 实施IPD前 实施IPD后
优化业务计划 监控和管理项目 流程引导和审计
◆决策点
开发 验证 ADCP◆
▲里程碑
发布
TR：技术评审
生命周期
项目任务书
▲扩编
PDT
E2E 3/4级计划
◆LDCP ▲市场发布 ▲解散PDT/成立LMT
生命周期管理
▲全员PDT
交付件
发布准备评估
3
需求分解和规格 评审 （TR2） 总体方案评审 （TR3）
计划阶段
4
计划阶段
5
计划决策评审 （PDCP）
计划阶段结束
6
图纸评审（TR4）
开发阶段
决策评审（DCP） 序
技术评审（TR）
时间
评审关注点
7
样机评审（TR5）
开发阶段结束
产品的功能和性能是否满足前期确定的产品需求？ 初始产品的规格是否符合计划阶段产品规格的要求？ 产品的制造过程是否影响产品的功能、可靠性及性能规格？ 可靠性、可维护性、可测试性、可服务性目标是否符合要求。 制造流程验证（包括生产能力、质量控制等）； 物料管理计划的执行（包括供应分析、供应商评价等）； 产品保证（样机阶段的问题是否解决，产品质量目标是否符合要求）。 该产品是否已准备好发布和发货？ 业务展望：该产品是否仍然有足够的业务潜力（相对于其他项目和竞争对手而言）？ 发货质量：新产品能比得上或超过以前产品的质量目标吗？ 发布和宣传推广计划：是否有有效的发布和宣传推广计划？ 渠道搭建：是否已完成了渠道搭建工作？ 服务架构：技术支持和缺陷支持结构是否到位？ 风险：业务和技术风险是否可接受？是否制定好了风险反应计划？ 是否具备大批量生产能力、过程保证能力、供应商正常供货能力？ 该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？ 该业务计划是否仍然有效？ 该产品是否如计划DCP和可获得性DCP定义的那样满足了客户的期望？ 该产品是否仍有竞争力？ 销售渠道的表现是否仍然与预期的相一致？ 是否继续有服务需求？是否继续有部件更换支持的需求？
发布 阶段
发布产品并制造足够数量的产 品以满足客户在性能、 功能、可靠性及成本目 标方面的需求。 在产品稳定生产到产品生命终 结期间内对产品进行管 理。
验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管 理计划；证实验证阶段的假设，确保产品在市场上成功。
生命周期管理计划 对PDT与IPMT签订的合同进行 评估
2
概念决策评审 （CDCP）
概念阶段结束
对市场的了解：细分市场（价位段/目标消费群/销售区域） 业务潜力（相对其他产品而言）：差异化（与竞争对手的）、卖点、平面效果图（美观、工艺性 ）、财务评估（成本、投资、潜力） 实现性：开发计划、制造策略、分销渠道…… 风险及对策 设计规格是否映射设计需求？ 是否定位产品规格和配置中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划？ 形成有效的产品配置？ 产品设计规格到方案设计之间的完备性是否得到保证？ 方案设计足以指导后续的详细设计？ 是否定位方案设计中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划？ 建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ 具有竞争力的产品（分销渠道和客户）：对于分销渠道和客户，该产品是否具有竞争力和吸引力 ？ 业务潜力：这个概念是否仍有充分的业务发展潜力（相对于其他产品而言）？ 开发计划：有没有一个切实可行的开发计划？ 分销渠道：为确保该业务计划迅速成功，需要做些什么？ 风险管理：对于已发现的风险，有哪些风险管理计划？ 结构是否合理？（三维评审）。是否满足设计方案的要求？ 产品的工艺是否可行？ 是否满足有关标准？ 通用性评审。
开发 阶段
设计产品，并将在经过批准的 最终业务计划中的特有 技术开发、制造及营销 策略和计划内容进行集 成。
确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设；设计 和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就 绪。
测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档
关于IPD培训 培训 关于
请大家将手机调为静音或者震动，有事门外接听电话； 请大家将手机调为静音或者震动，有事门外接听电话； 请大家在签到表上签到，以方便我统计培训人员以及发送 资料； 请大家在签到表上签到，以方便我统计培训人员以及发送PPT资料； 资料 请不要问我考试内容，考试只是一部分， 请不要问我考试内容，考试只是一部分，更为重要的是让大家尽可能多的去 了解这个流程并运用到工作中去。只要大家认真参加此次培训， 了解这个流程并运用到工作中去。只要大家认真参加此次培训，我保证不会 让大家失望。 让大家失望。 谢谢~
生命 周期 阶段
管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替 换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求； 证实发布阶段的假设。
终止/替换产品
决策评审（DCP） 序
技术评审（TR）
时间
评审关注点
1
产品需求和概念 评审 （TR1）
概念阶段
产品需求是否完备？ 产品卖点或差异化（竞争优势）？ 选择的产品概念是否满足需求？ 满足产品需求的技术是否可行？ 目标规格是否充分映射产品需求？ 该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？
方太IPD运作的组织
产品部
IPMT
集成组合 管理团队
PDT
产品开发 团队
宁波方太厨具有限公司
IPD 流 程 袖 珍 卡
编号：FTLC（技术）101 阶段 功能 1、IPMT 2、PDT经理 业务计划 项目管理 系统工程
初步业务计划 E2E 1/2 级计划
版本号：A1 概念 计划 CDCP◆ PDCP◆ 研发合同书
IPD流程基础知识培训
技术管理中心 20101129
提纲
一、IPD框架 二、部分代表职责及注意事项 三、团队沟通协作 四、遇到的问题及建议解决方案
一、 IPD框架 框架 什么是IPD？
IPD--集成产品开发（Integrated Product Development）是一套先进的产品开发的 模式、理念与方法。是为公司核心业务创造价值的关键核心流程 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的 财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费 用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市 场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下， 将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发 （IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重 整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客 和股东提供更大价值的目标。
技术中心规定，在每次职称评定前，将要求相关人员必须针对自己相关的 技术中心规定，在每次职称评定前，将要求相关人员必须针对自己相关的IPD知识进 知识进 行考试。通过IPD考试将作为代表升职等的必要条件。 考试将作为代表升职等的必要条件。 行考试。通过 考试将作为代表升职等的必要条件
IPD核心思想 核心思想 1）、 产品开发是投资行为 产品开发是投资 投资行为 基于市场 市场的创新 2）、 基于市场的创新 基于平台 平台的异步开发模式和 3）、 基于平台的异步开发模式和 重用策略 技术开发与产品开发分离 4）、 技术开发与产品开发分离 5）、 跨部门协同 跨部门协同 结构化的并行 并行开发流程 6）、 结构化的并行开发流程 7）、 产品线与能力线并重 产品线与能力线并重 能力 人才梯队建设 职业化人才 8）、 职业化人才梯队建设