ipd基础知识

补充：
原因：深层次中存在的工作文化和职业化素养问题：
缺乏好的、及时的客户需求关注，反复做无用功；
决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑；
过程不顺畅，没有跨部门的结构化流程，部门壁垒；
作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制；
项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥；
缺乏承诺管理，用质量换进度，网上压力过大；
3.2介绍各方法论模块
具体包括客户需求分析、结构化流程、跨部门团队、异步开发与共用基础模块、项目和管道管理、优化投资组合和衡量标准共七个方面。
其中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围；异步开发和共用基础模块属于产品重整范围。客户需求分析和优化投资组合侧重于对市场需求的理解和投资的优化，属于市场管理（Market Management, MM）范围。
2.2集成产品开发（IPD）
IPD是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
Metrics:衡量指标
BR（Business reengineering）：业务重整/业务变革
IT（Information Technology）：信息技术
第一章为何要引入IPD
随着信息技术的迅速发展和世界市场由相对封闭到日益开放的转变，现代制造企业的竞争环境发生了巨大的变化，在这种情况下，市场对企业的要求综合地表现在产品上市时间（T）、成本（C）、质量（Q）、服务（S）及灵活性（F）等方面，而企业传统的生产模式、管理方式和技术手段却无法及时地适应市场的变化。在这种背景下，世界各国企业纷纷采用一系列先进制造哲理和管理模式来提高自身的竞争力。
PDT（Product Development Team）：产品开发团队
MR（Market Requirement）：市场需求
PDC(Portfolio Decision Criterion)组合决策准则
CBB（Common Building Block）：共用基础模块
Pocket Card:流程袖珍卡
对策：实施管理变革，向管理要效益，以变求生：基于端到端的流程体系框架，自1998年以来，公司根据业务优先级、内部能力、可获得资源等情况，有序地在各主要领域开展变程型组织的转变
企业就是端到端的流程，从市场来(信息)，到市场去(产品)。流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈代谢才得以周而复始，企业的活力才得以源源不断。为了更好的实现从功能型组织到流程性组织的转变，公司于1998年7月开展了IT策略与规划（IT S&P）咨询项目的工作。1999年2月，IT S&P 项目第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的业务变革项目（BR）和IT项目。业务变革项目分别是：市场管理（MM）、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、订单履行（ISC）、客户服务（CS）。而集成产品开发（IPD）就是其中一个非常重要的环节。
第五章结构化流程
5.1结构化流程
IPD是分阶段的、各阶段间用门槛分开的结构化流程：
概念阶段
概念阶段的目的是保证PDT经理和PDT根据项目任务书，对市场机会，潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估归档在初始产品包/解决方案业务计划（O/SBP）当中。概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念DCP的汇报材料，向产品线IPMT汇报，并由产品线IPMT进行审批。如果获得批准，则进入到计划阶段，否则项目到此终止或改版。
市场管理流程
前面已经介绍，市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，它将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。
结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
跨部门团队：跨部门团队指由开发、生产、采购、财务、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。在IPD中，跨部门团队有集成产品管理团队（Integrated Product Management Team, IPMT）和产品开发团队（Product Development Team, PDT）等几种类型。
组合分析：组合分析是对细分市场进行战略和财务分析，确定策略的方向。
战略规划：主要包括三步。第一步是根据产品线目标弥补现实和目标的差距；第二步是判断产品线的技术生命周期；第三步是制定业务设计，从而逐步形成业务计划。
在产品线路标规定的时间，PMT（组合管理团队）基于产品线业务计划拟制“初始产品包业务计划”( IO/SBP)，再根据“初始产品包业务计划”开发“Charter（项目任务书）背景材料”(用于与IPMT沟通)和提炼Charter，如Charter被IPMT批准，将组建PDT,启动IPD流程，而“初始产品包业务计划”将逐渐发展为IPD流程中的“产品包业务计划” (O/SBP)。
与国外巨型的跨国公司相比，我们在这方面处于很不利的地位。传统的研发模式无法及时地适应市场的变化。业界最佳相比，公司的研发费用居高不下，产品开发周期过长，为使华为能够继续保持快速、稳定的发展，从主客观上迫切需要对公司目前的产品开发模式、产品战略进行调整和变革。在上述背景下，华为开始实施集成产品开发（IPD）项目。
第三章IPD框架：系统集成
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
3.1IPD流程的主要活动
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
下面的内容将对客户需求分析、结构化流程和跨部门团队进行比较详细的介绍。
第四章市场管理流程和需求管理
市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，最终使得一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。市场管理流程为选择市场和/或细分市场、制定满足客户需求的产品包/解决方案战略、创建/执行可盈利业务计划和评估绩效提供了一个管理架构。虽然各个层次制定的计划有不同的具体信息和细节，该架构可应用于产品包/解决方案领域及以上层次的领域，包括公司层次。通过执行市场管理流程，产品线对市场、客户需求和竞争对手有了更深入的了解，从而能够选择客户最看重的产品包/解决方案进行投资，并投资于必要的营销、开发、联盟和销售活动，将产品包/解决方案推向市场。
IPD与其他的业务变革项目一样，其实施离不开组织、流程、信息技术（IT）三个方面。同样，IPD框架中的各个要素也不是孤立的，其底层是IT基础架构，它们集成在一起显示了流程、组织、IT三个方面的均衡。下面对IPD框架中的各个要素加以简要介绍。
市场管理流程：市场管理流程的目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。包括：了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、管理业务计划并评估执行情况、跨业务单位调整并优化业务计划等一系列内容。
异步开发与共用基础模块：异步开发指将产品开发工作分解为不同层次的任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础模块实现技术开发与产品开发的分离。共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。它是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键，包括项目计划和计划执行两个方面。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。
首先根据市场管理流程（MM）分析确定需要做怎样的产品；然后进行实际的产品开发（IPD流程）；再把开发出的产品取得客户的认可，获得订单（客户关系管理CRM流程）；然后是根据产品订单进行实际的下单、生产销售给客户（订单履行ISC流程）；最后是对售出的产品的客户服务（客户服务CS流程）。但是仅仅有端到端的主干流程是远远不够的，还需要一系列的支撑流程，其主要包括人力资源(员工)、财务会计(资金)、IT支撑(网络和工具)等等。
计划阶段
计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品/产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析（业务计划）。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由产品线IPMT审批。计划决策评审点要求PDT和产品线IPMT对决策评审材料里面总结的内容进行承诺。PDT向产品线IPMT汇报计划决策评审材料，由产品线IPMT进行审批，并成为计划决策评审时确定的业务合同，在后续阶段会使用这份合同作为衡量的桥梁。计划决策评审之后，如果这些承诺发成变化，则需要提交计划变更请求（PCR）。