IPD基础知识
IPD理念及基础知识
1
目录
一、IPD概念和定义 二、IPD的核心思想 三、IPD体系结构的几个阶段 四、业务决策评审 五、技术评审 六、产品开发团队角色定义
2
一、IPD概念
IPD 集成产品开发（Integrated Product Development）： 一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。 源自于美国PRTM公司1986出版的《产品及生命周期优化法》 （简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）,在此基 础上，IBM、Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续 加以改进和完善，IPD已经成为产品开发事实上的标准过程 和参考模型。
四、业务决策评审
业务决策团队根据公司业务战略、产品战略、市场情况，获利能力，资源的可获得情况 和风险等，在产品开发业务决策评审点做出项目继续、中止还是重新定向进行决策。
Charter
Charter评审通过意味着决策团队同意立项，以及概念阶段的资源投入
CDCP
CDCP通过意味着决策团队同意PDT计划阶段的资源投入。Байду номын сангаас
二、IPD的核心思想
核心思想（六）：产品线和能力线并重
产品的开发涉及到多个部门协同努力，而开发的过程又分为好几 个阶段，里程碑的完成与否，往往又决定于部门内部的努力，因 此在发展产品线能力的同时，提高部门内部的专业领域的能力也 是同等重要的。
二、IPD的核心思想
核心思想（七）：技术开发与产品开发分离
3
一、IPD概念
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客 户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个 公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
IPD的基础知识介绍
IPD的基础知识介绍IPD（Integrated Project Delivery）是一种项目管理和合作模式，旨在通过整合各个项目参与方的专业知识和资源，提高项目的综合效能和项目交付的质量。
IPD通过集成设计、施工和运营过程中各方的意见和建议，促进项目参与方之间的协作和沟通，从而在项目生命周期内实现整体最优化和互利共赢。
在本文中，我们将对IPD的基础知识进行详细介绍。
1.IPD的特点和原则：-协同合作：IPD强调项目参与方之间的协作和合作，鼓励共同制定项目目标，共享风险与回报，并共同努力实现项目的成功。
-创新设计：IPD鼓励设计团队和各方合作，在项目早期阶段共同进行专业知识交流和决策，以获得创新的设计方案。
-集成管理：IPD要求各个参与方在项目生命周期内进行深度参与和集成管理，通过共享资源和信息，减少冲突和浪费，提高效率和质量。
-激励机制：IPD通过建立适当的奖惩制度，激励各方在项目中积极参与和贡献。
2.IPD的参与方：-业主：业主是IPD的主要参与方，负责确定项目目标和需求，并提供项目资金和资源支持。
-建筑师和设计团队：设计团队负责项目的规划和设计工作，包括建筑师、结构工程师、机电工程师等。
-施工承包商：施工承包商负责项目的实施和建设工作，包括施工管理、材料采购、工艺施工等。
-专业顾问：专业顾问包括项目管理顾问、法律顾问、经济顾问等，为项目提供专业建议和支持。
-设备供应商：设备供应商为项目提供必要的设备和材料支持，并参与项目的集成管理和运营过程。
-运营维护团队：运营维护团队负责项目的后续运营和维护工作，包括设备维修、设施管理等。
3.IPD的执行过程：-前期协商：在项目启动的早期阶段，各参与方进行协商，明确项目目标、范围、时间和成本等关键要素，并确定合作方案和奖惩机制。
-集成设计：设计团队和各参与方集中进行创新设计，共同解决技术问题和冲突，并制定设计策略和详细设计方案。
-施工实施：施工承包商根据设计方案和计划进行实施，并与设计团队和业主进行紧密协作，解决施工过程中的问题。
IPD基础知识PPT课件
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
添加标题
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD(集成产品开发)入门教材
2、产品开发是全流程的开发 六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量
功能型
(职能型)
弱
强
项目型
项目经理的权力
几乎没有或完全
没有
有限
中等到高
高到几乎全部
执行组织中，全职
为项目工作的人员
的百分比
几乎没有
0-25%
50-95%
85-100%
项目经理的角色
兼职
兼职
全职
全职
项目经理角色常用
的头衔
Project
一、IPD概述 二、IPD组织结构 三、IPD业务流程
研发组织常见形式（1）
职能式组织结构
研发总监
硬件部
结构室
工程部
测试
质量
软件部
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
研发组织常见形式（2）
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
内容提要
产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
IPD基础知识入门
• IPD概述 • IPD结构与流程 • IPD跨部门协同 • IPD产品开发流程 • IPD产品开发工具 • IPD应用案例分析
01
IPD概述
IPD定义
IPD（集成产品开发）是一种先进的研 发模式，旨在促进跨部门、跨领域的 协同合作，以提高产品开发的效率和 成功率。
IPD将研发视为一个跨部门、跨领域的 协同过程，强调跨部门、跨领域的团 队合作和信息共享，打破部门壁垒， 提高研发效率和成功率。
常用的质量管理工具包括TestRail、Quality Center等， 这些工具支持测试计划管理、测试用例管理、缺陷跟踪和 质量分析等功能。
06
IPD应用案例分析
案例一：IPD在汽车行业的应用
总结词
IPD在汽车行业的应用，实现了跨部门协同设计和生产，提高了产品质量和生产效率。
详细描述
汽车行业是一个高度复杂和综合性的行业，需要多个部门协同合作。IPD通过整合不同 部门的设计和生产资源，实现了跨部门协同设计和生产，提高了产品质量和生产效率。 例如，在汽车设计中，IPD将车身、底盘、动力系统等各个部门的设计师整合在一起，
共同完成设计任务，减少了设计变更和生产中的问题。
案例二：IPD在电子产品行业的应用
要点一
总结词
要点二
详细描述
IPD在电子产品行业的应用，实现了从产品设计到生产的快 速迭代和优化，提高了产品创新能力和市场竞争力。
电子产品行业是一个更新换代迅速、竞争激烈的行业。 IPD通过快速迭代和优化产品设计，提高了产品创新能力 和市场竞争力。在IPD模式下，设计团队与生产、采购、 销售等部门紧密合作，快速响应市场变化和客户需求，实 现产品的快速上市和优化。
案例三：IPD在航空航天行业的应用
ipd核心理念及基础知识
IPD核心理念及基础知识如下：
IPD核心理念主要包括以下几点：
1.产品开发是一项投资决策：IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在
开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
2.基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为
此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3.跨部门、跨系统的协同：采用跨部门的产品开发团队PDT，通过有效的沟通、协调
以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4.异步开发模式：也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的
许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
IPD基础知识包括以下方面：
1.IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素，具体包括异步开
发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准七个方面。
2.IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：新产品开发是一项投资决
策；基于市场的开发；跨部门、跨系统的协同；异步开发模式。
如需了解更多IPD核心理念及基础知识，建议查阅相关书籍或咨询专业人士。
IPD的基础知识介绍
概念 计划 开发 负现金流 产品开发盈利周期 投资回收期 验证 生命周期 时间
有活力
高效的
职业化 的人才梯队
研发体系
平台 客户化设计 平 台 策 略 体 系 结 构 子系统1 子系统N 模块1 模块N 技术要素1 技术要素N 模块 子系统
产品或服务
平台 市 场
结构化流程
内容提要
一、IPD概述
二、IPD组织结构
三、IPD业务流程
研发组织常见形式（1）
职能式组织结构
研发总监
硬件部
软件部
结构室
工程部
测试
质量
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在T。
理解IPD
6、产品开发与平台开发分离
产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子 系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在 产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减 少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。
理解IPD
4、基于市场的创新
IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、 定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且 在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。
理解IPD
5、跨部门团队
IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。 PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。 TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。 PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT
IPD的基础知识介绍
IPD的基础知识介绍目录一、IPD基础知识介绍 (2)1.1 IPD的定义与背景 (3)1.2 IPD的起源与发展 (4)1.3 IPD的重要性 (5)二、IPD的核心理念 (6)2.1 产品开发与业务战略整合 (7)2.2 需求分析与市场研究 (8)2.3 产品开发流程优化 (9)2.4 跨部门协作与沟通 (10)三、IPD的结构与组成 (12)3.1 IPD的框架结构 (14)3.2 IPD的生命周期管理 (15)3.3 IPD的团队组织与职责 (16)3.4 IPD的决策机制与流程 (18)四、IPD的关键技术 (20)4.1 需求分析与定义 (21)4.2 产品规划与设计 (22)4.3 开发与测试 (23)4.4 产品发布与上市 (25)五、IPD的实施与挑战 (26)5.1 IPD的实施策略与步骤 (28)5.2 实施过程中的风险管理 (29)5.3 IPD实施效果评估与改进 (30)六、IPD与其他产品研发方法论的比较 (31)6.1 与瀑布模型的比较 (33)6.2 与V模型、迭代模型的比较 (34)6.3 与敏捷开发、精益创业的比较 (36)七、IPD的未来发展趋势与展望 (37)7.1 全球化与本地化的融合 (38)7.2 智能化与自动化的应用 (40)7.3 业务模式创新与价值创造 (41)一、IPD基础知识介绍定义与目标：IPD是一种产品开发策略和方法，旨在提高产品开发过程的效率和成功率。
它通过集成各种资源和活动，确保产品从概念到上市的全过程都是优化和协同的。
其主要目标是减少开发时间、降低成本、提高产品质量，并满足客户需求。
核心原则：IPD的核心原则包括市场导向、跨部门协同、跨部门团队、并行工程等。
市场、制造、采购等人员组成；并行工程则强调在产品开发过程中各个阶段的并行进行，以缩短开发周期。
流程与结构：IPD通过构建统一的产品开发流程和组织架构来实现协同工作。
产品开发流程通常包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等。
IPD知识(一)
1. 了解我们的IPD1.1. 什么是IPD？IPD——Integrated Product Development集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。
整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。
我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。
我们准备根据这个流程来经营公司。
”IBM董事长Lou Gerstner大会发言 IBM Raleigh NC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
”华为公司总裁任正非IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是华为公司。
1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM 改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。
该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。
在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。
1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。
从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。
IPD基本知识
phase4
子系统/模 块认证及 测试系统
设计
phase5 phase6
系统认证 和测试系 统认证
试生产 (Pilot-run)
完成
设计输出
硬件子 系统定义
硬件子 系统设计
硬件子 系统测试
单元说明 (US)
单元设计
测试计划
(DTP)，单元 生产测试
程序(TP)，原 理图(SD)，
PCB， BOM等
设计测 试结果
(DTR)
软件开发流程
phase1
立项
系统 定义
phase2
phase3
phase4
系统 设计 子系统 模块定义
子系统/ 模块设 计及测试 系统定义
子系统/模 块认证及 测试系统
设计
phase5
phase6
系统认证 和测试系 统认证
试生产 (Pilot-run)
完成
阶段二：计划阶段
在计划阶段，PDT小组制定详细的业务计划，详细业务计划 的内容结构与概念阶段制定的初步业务计划内容结构基本相同。 在详细业务计划中，PDT小组对产品的销售量、价格、收入进 行预测和承诺，对产品的成本和费用（研发费用、生产制造成 本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）进行预测和承 诺，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细 的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利，并制定新产品的 总体营运资金投入计划，从而得到PDT向IPMT的建议结论。 这需要八到十二周的时间，如果有经验的话，时间也会缩短些。
8. 集成的产品开发评分模型 9. 业界最佳公司是怎样做的
IPD产生背景
新产品开发的现实情况
• 企业46%的资源流失 • 七个概念只有一个成功 • 50%的新产品失败 • 66%的CEO对他们的公司在新产品的开
IPD基本知识
——产品和开发周期的优化
高效产品开发过程所具有的优势
1.第一个进入市场的产品具有在市场上建 立领导地位的潜力
2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周 期收入
3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润 4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本
统计表明，产品开发周期缩短50%，开发成本降低30~35%
计划阶段是产品开发作业的构建基础，目的是清楚地定义产 品，识别竞争优势，功能分类，确定开发的可行性，更精确的 估计在概念阶段中的数据。最重要的是在计划阶段重要的设计 因素都被理解，且足够的详细，满足分析可行性，但详细设计 还没有做。
计划评审点：
计划阶段的评审让高层管理者能解决任何影响产 品开发成功的各种问题，这是一个很关键的评审点， IPMT需要平衡各个项目的资源情况，因为这个阶 段可能会发现一些关键资源的冲突，这需要IPMT 的人员是在资源上解决，还是在项目上取舍。当然 这也要求PDT的项目计划做到质量很高。如果详细 业务计划在计划决策评审点通过IPMT的评审， IPMT和PDT之间要签订正式的产品开发合同，资源、 计划、资金预约都要完成，但是资金只提供到完成 开发阶段，则项目年进入开发阶段。
PCB， BOM等
设计测 试结果
(DTR)
软件开发流程
phase1
立项
系统 定义
phase2
phase3
phase4
系统 设计 子系统 模块定义
子系统/ 模块设 计及测试 系统定义
子系统/模 块认证及 测试系统
设计
phase5
phase6
系统认证 和测试系 统认证
试生产 (Pilot-run)
完成
项目合同的管理
1.合同的签定
IPD基础知识入门-20170830
消除传统产品开发组织管理
形式的弊端
• ……
市场
需求
研发
需求分析
设计
测试
开发
测试
制造
制造
用服
技术支持
好厚的墙啊！
第二十四页，共40页。
跨部门团队
提升组织的有效性
有助于复杂经营活动间的协调
员工参与度高
矩阵形组
织
加快决策的实现
资源共享，高效配置
减少官僚主义现象
创活力型组织
矩阵式组织是IPD变革的必然选择
推行CBB的意义
对开发的好处
➢缩短开发周期和上市时间
➢推动产品快速上市
对采购的好处
➢降低采购成本
➢减少产品的复杂性
• 提高议价能力
• 采购标准器件
➢提升采购效率
• 批量采购
➢减少开发层次的相互依赖
➢提升产品质量
➢节省开发资源
• 采用标准器件
• 减少唯一器件
对制造的好处
➢减少供货风险
➢降低库存，减少废料
第二十五页，共40页。
IPD的跨部门团队
IRB
：战略与
IRC主任
Marketing
主管
人力，
运作与交
产 品 线
委员
销售委
员
中央平台
产品线主管
人力资源 财经委
员
委员
财务主
供应链管理
市场
委员
供应链
质量委员
开发主管
主管，公司
委员
管
知识产
，
用服
权 国内销售，
公司
法务
&
Marketing
BR & IT
IPD基础知识研发质量管理
预防 鉴定 失 成本 成本 败
成
成本质量效益模本型
6
产品质量
目录
7
1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2 理解IPD的核心思想
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系 2.1 产品实现（流程） 2.2 管理职责 2.3 资源管理 2.4 度量分析与改进
3.0 IPD方法下研发质量管理交流
客户 满意
1.1 IPD主业务流框架
商业战略 历史数据
技术
市场需求
战略规划
SP
BP
路标
中长期产品包需求
做正确的事
市场管理
Charter （初始商业计划书）
短期产品包需求
紧急产品包需求
通过 ”做正确的事“、”把事 情做正确“，确保产品聚焦市 场需求，减少浪费，改善TTM ，最终实现产品的商业成功
把事情做正确
CDC质量管理培训之 IPD基础知识暨研发质量管理
相关的基础概念
✓ 产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软 件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。
✓ 企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注 意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。
TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审
8大方法论： 客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、
结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队
14
1.2 IPD的核心思想：8大方法论
+ 引场细
力的分
吸市
优化投资组合
ipd基础知识
ipd基础知识
IPD（Interpupillary Distance）是指两个眼睛的瞳孔之间的距离。
这个距离通常用毫米为单位来测量。
IPD对于眼镜和虚拟现实
设备等需要对称放置在两个眼睛上的装置来说非常重要。
IPD的测量通常是通过使用一个特殊的仪器来完成的，这个仪
器被称为IPD测量仪。
人们通常将IPD测量为两个数值，即
左眼的IPD和右眼的IPD。
这些数值可以帮助眼镜制造商调整镜片，确保镜片适合每个人的眼睛。
IPD的平均值通常为62mm至64mm，但实际测量会有一定的
差异。
一些因素，如人的年龄、性别和种族，可能会对IPD
的测量结果产生影响。
IPD的正确度量非常重要，因为错误的IPD测量或使用不正确
的IPD设置可能导致眼睛疲劳、模糊视觉、头痛等不适症状。
因此，在购买眼镜或使用虚拟现实设备时，确保正确测量和设置IPD非常重要。
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职
与职能部门的桥梁
能
向职能部门经理汇报项目情况
部 门
应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
外围小组成员的角色及义务
组长
ห้องสมุดไป่ตู้
组员
独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作
项目3
提供技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审
价 格 25% 10
社 会 接 受 程 度 10% 6
维 护 成 本 10% 8
9 8 77 7 6 5
可 获 得 性 3% 9
包 装 2%
7 保 证 5%
9
7 性 能 30%
Ericsson
易用性
Nokia
15%
Siemens
Huawei
目录
华为产品研发与业界最佳的差距 公司将采取的措施 IPD 基础知识 IPD 框架结构
PDT - 产品开发团队（Product Development Team） 硬件开发 ＼软件开发＼财务＼硬件市场＼软件市场＼生产＼供应＼采购＼用服 角色：制定提交的方案，执行合同
团队成员构成
集成产品管理团队IPMT
负责市场 的副总裁
IPMT 副主 席,负责产品 战略的副 总 裁
生产
采购
（ M fg）生产操作（Mfg
Operations）
供应商
生 产 （ Mfg.） 工程
PDT相当于“小企业”！
IRB、IPMT、PDT与职能部门之间的关系示例
IRB 研发 质量 用服 市场 生产 财务 采购
IPMT IPMIPTMT
PDT PDT PDT
128 HONET V1 & V2 网络硬件部平均
业界最佳
0
50
概念 计划 开发 验证 发布 一般
100
150
200
250
问题在那里
目录
华为产品研发与业界最佳的差距 公司将采取的措施 IPD 基础知识 IPD 框架结构
Availability
Packaging Performance
$ Price
Ease of Use
Social Acceptance Life Cycle
Assurances
关注最终客 户需求的开
发
交付成功的产品 交付成功的共享
$APPEALS把客户的要求贯穿到产品和服务的设计实现中
$APPEALS
直接与市场配 额驱动相结合 客户需求 购买影响因素 质量方案
关注与竞争有关的八个购买理由
$APPEALS
价格（$ Price） 可获得性（Availability） 产品包（Packaging） 性能（Performance） 易用性（Ease of Use） 保证性（Assurances） 生命周期成本（Life Cycle） 社会接受程度（Social Acceptance）
COSTS
*确定与竞争对手较量中什么是客户对华为的认知 为每个因数定级标准
- 10 =绝对最好 9 = 显然的领导者 8 = 在前两名主要竞争者占其一. 7 = 与前3-5名相同 6 = 在市场中普遍认为优秀的 5 = 大多数购买者能接受 4 = 对25%-35%的购买者不能接受 3 = 大多数购买者不接受 2 = 极不满意 1 = 完全不合格
IPD的两个方面：流程重整和产品重整
IPD集成了多个最佳的产品开发要素
目录
华为产品研发与业界最佳的差距 公司将采取的措施 IPD 基础知识 IPD 框架结构
• 客户需求分析与优化投资组合 • 组织 • 流程 • 项目管理与管道管理 • 异步开发与共用基础模块 • 衡量标准 • IT 工具 IPD 项目的进展、预期目标与工作计划
目录
华为产品研发与业界最佳的差距 公司将采取的措施 IPD 基础知识 IPD 框架结构
• 客户需求分析与优化投资组合 • 组织 • 流程 • 项目管理与管道管理 • 异步开发与共用基础模块 • 衡量标准 • IT 工具 IPD 项目的进展、预期目标与工作计划
服务代表
质量代表
项目经理的角色及义务
高级管理组
项目领导
职能部门 领导
核心小组成员
领导项目组
指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及 利润目标 解决冲突
管理项目
制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源 （与职能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进展
负责财务 的副总裁
负责采购 的副总裁
IPMT主席: 负责研发 的副总裁
负责产品线 的副总裁
负责技术支 持的副总裁
负责中试 负责生产的 的副总裁 副总裁
IPMT相当于“银行家”！
产品开发团队PDT
系
统
工
程
测
试
中
研
搭
档
（
R&D
partners）
认证测试
UCD
合 （
法性 Legal）
（
H o m o lo g a 技术
• 客户需求分析与优化投资组合 • 组织 • 流程 • 项目管理与管道管理 • 异步开发与共用基础模块 • 衡量标准 • IT 工具 IPD 项目的进展、预期目标与工作计划
业务重整（BR）和信息技术（IT）两个方面着手改进
BR01.集成产品开发 BR02.市场管理 BR03.集成供应链 BR04.客户服务 BR05.项目投资 BR06.成本核算 BR07.预算与预测 BR08.客户关系管理 BR09.人力资源管理
PDT架构
IPMT
LPDT
LPDT
PM
财务代表 市场代表 采购代表
开发代表
制造代表 服务代表
PQA
PDT负责项目的管理
客户支持 开发
市场
项目经理
采购
财务计划
原形建设
PDT是产品开发团队： 在项目开始时成立配置资源 在产品成功发布后释放资源
华为 爱立信 朗讯 阿尔卡特
单位：万元
2250 2106 1152 108 54 00
HUAWEI ERICSSON LUCENT ALCATEL
来源：1998年年度报告
在收入增长的同时，毛利率在下滑
人均息税前收入（EBIT）比竞争对手低
和业界最佳相比，公司的研发费用浪费严重
PQA 生产
PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划
组长
外围小组成员
组员
PDT成员在执行阶段一起管理整个项目
PDT与职能之间的矩阵架构
研发经理
市场经理
财务经理 制造经理
采购经理
服务经理
质量经理
PDT1 PDT2
PDT3
研发代表
市场代表
财务代表 制造代表
采购代表
研发浪费占总开发费用比例
20 15 10
5 0
1996
1997
1998
华为 业界最佳
和业界最佳相比，公司的产品开发周期过长
ATM 网络硬件部 平均
业界最佳
概念 计划 开发 验证 发布 一般
0
50
100
150
200
250
CC08-B R00 网络硬件部平均
业界最佳
投资组合
一些宏观的指数可以说明这一点
700
90 60800 50700 40600
30500
20400
1997
收入（亿元）
1998
1999
46 45 44 43 42 41 40 39
1997
毛利率（% ）
1998
1999
人均息税前利润（E B IT）（千美元）
IT01.IT流程 IT02.IT技术与产品标准 IT03.网络基础设施 IT04. 业务恢复 IT05. 数据仓库 IT06. 驻外机构标准化
BR---Business reengineering 业务重整 IT---Information Technology 信息技术
业务能力
市场驱动的集成产品开发流程
市场信息
市 客户反馈 场 竞争对手信 管息 理 技术发展趋
势
现在的产品 组合
理解市场
定义细分市场 进行投资组合 制定业务策略 在整个业务单
分析
和计划 元内排列及优
化业务计划
候选产品概念
客户购买行为 产品目标 业务策略 研发路标
集成投资组合管理小组 (IPMT)
项目管理数据 细分市场业务表现数据
客户定义
与竞争对手比较 建立成功的计划
定义客户期望的因素：包装、 可用性、性能、价格、易用 性、保证、生命周期成本、社会接受
AVAILABILITY $ PRICE
PACKAGING
PERFORMANCE EASE OF USE
SOCIAL SANCTIONS
ASSURANCES LIFE CYCLE
与管理层沟通
提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导 提供对项目组成员的工作绩效评审 的输入
PDT小组成员的角色及义务
组员
组长
小组 成员