IPD知识(一)

1.了解我们的IPD

1.1.什么是IPD？

IPD——Integrated Product Development

集成产品开发

是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法

“IPD是关键！我们必须更加规地开发产品；

在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就

确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更

需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。

整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，

你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公

司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这

个流程来经营公司。”

IBM董事长Lou Gerstner

大会发言IBM Raleigh NC

1996年7月12日

“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”

“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

华为公司总裁任正非

IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是华为公司。

1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。

PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM 改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。

在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。

“IPD是一双美国鞋，要削足适履，当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力。

革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位。”

中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个聪明规化起来的话，将是聪明反被聪明误。

华为公司总裁任正非

IPD目前已经在包括中粮等几百家企业应用。IPD发源于电子通信行业，然后才在其它行业得以发扬光大，如芯片制造、手机、厨具制造、精细化工、烟草、电力产品、软件等。

1.2.IPD能改变什么？

1、客户的价值观快速变化

2、竞争越来越激烈

3、技术发展迅猛

4、产品生命周期大幅度缩短

5、关键人才短缺

中国企业产品研发管理方面的典型问题

1、缺乏系统、正确的研发理念

2、缺乏前瞻性、有效的产品规划

3、在开发过程中缺乏业务决策评审

4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

5、不规、不一致、接力式/串行的产品开发流程

6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制

8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制

9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足

10、缺乏有效的研发考评与激励机制

被阻碍的跨部门的协作

•伊莱克斯是全球最大的家用电器生产商。它在中国最大的合资企业是伊莱克斯中意冰箱厂。曾经有过一段时间，新型号冰箱系列的推出时间被一拖再拖，弄到几乎胎死腹中的地步。

•总经理一再强调协调合作，高级干部培训班办了数次，欧洲来访的高级管理官员和专家川流不息。但是这一切都收效甚微——

•设计冰箱的工程师们还是在远离制造车间一里之遥的公司大楼第六层楼上闭门造车，工艺师们在第七层楼上勤奋工作，物料供应部门的采购员在第一楼里忙忙碌碌，项目部的管理人员在第二楼绞尽

脑汁，生产部在第四楼叫苦连天。

•在几乎整整二年的时间，每个星期至少要召开一到两次会议来协调新产品的研制问题，会上往

往充斥了部门之间的相互推诿和指责，总经理也曾横下决心来炒掉几个部门的头，仍然没有效果。

•后来，这个企业根据管理专家的建议,在总经理的坚决支持下，设立了一间无隔壁的“联合办公室”，

一纸命令把有关的专家们从公司大楼里的各个部门里抽调到这个“联合项目组”来工作。

•由于按照项目管理和流程管理的原则确定了新的价值观念和考核制度，大家开始像团队一样地工

作，项目管理和流程管理得到了有效实施，很多问题就在“联合项目组”里当场就得到了解决，工

作的进展一天一个样。很快，设计出来的冰箱成了市场上的畅销商品，并经受了各种考验。

职能式管理组织结构

按照职能管理模式研发新产品的不利后果

1、不能真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

2、各人自扫门前雪(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

3、签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

4、决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

5、协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）

6、关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公