战略实施,组织结构,职能战略
什么是职能战略职能战略的特点
什么是职能战略职能战略的特点职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
那么你对职能战略了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是职能战略的内容，希望大家喜欢!职能战略的简介生产运营型职能战略是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。
资源保障型职能战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。
战略支持型职能战略是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。
职能战略的特点企业物流战略管理体系包括企业总体物流战略、物流竞争战略和物流职能战略三个层次。
企业的总体物流战略要得到贯彻实施，必须将其分解成为更为具体、更有可操作性的职能物流战略。
企业总体物流战略和物流竞争战略确定后，必须要有各种物流职能战略来支撑。
因此，物流职能战略的制定是物流战略实施的一项首要任务。
物流职能战略即职能部门战略，是企业为实施总体物流战略和物流竞争战略而对各项职能战略活动的方向、目标、政策和指导原则进行的短期系统谋划。
它主要包括研究与开发战略、供应战略、产品战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
与企业的总体物流战略和物流竞争战略相比，物流职能战略具有以下特点。
1、专业性由于企业物流职能战略的划分是以专业化分工为基础的，因此物流职能战略具有很强的专业性。
这就决定了物流职能战略的制定必须在有关专家的参与下进行。
2、附属性因为物流职能战略对企业的总体物流战略和物流竞争战略起支撑作用，具有局部性和附属性的特点，所以它必须服从于企业的总体物流战略和物流竞争战略。
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
17
第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
19
▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
6
第一讲 跨国公司战略管理
职能战略制定与实施
职能战略制定与实施院系：商学院09级物流管理２班小组编号： 5执笔人：鲁京城组长 : 孙玉洁小组其他成员:职能战略的作用（1）阐明、明确和检验公司战略与竞争战略,而不仅仅是受其制约；（2）对于企业而言,精心制定的职能战略，可使公司战略与经营战略明朗化,以指导各项具体经营活动；（3）可使公司战略与经营战略的战略目标和任务落到职能部门,落到实处;（4）可使公司战略与经营战略面向行动,以检查其是否正确、可行。
职能战略设计1.用战略指导职能规划一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定,企业的研发、生产、品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。
有企业规划才有部门的规划,企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。
一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理(包含生产管理)、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。
职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力,具体如下图所示。
2.建立基于战略的流程管控系统企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划,其次是运营流程,即所有的运营系统怎样与战略相匹配,第三是管理控制流程,包括对人力资源、财务和经营计划的管理。
具体如下图所示。
3.建立战略流程接口一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的,它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。
企业的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口,此外,管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。
企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。
企业战略管理职能战略
企业战略管理职能战略企业战略管理职能战略是指企业在制定和执行战略决策过程中，需要进行的各项管理职能工作。
这些职能包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等。
以下是关于企业战略管理职能战略的简要分析。
首先，战略规划是企业战略管理中的核心职能。
它涉及到对企业内外部环境进行全面的分析和评估，以确定企业的长远发展目标，并制定相应的战略计划。
战略规划需要考虑到企业的资源和能力，市场需求和竞争状况等因素，以确定企业在未来的竞争中如何获得持续的竞争优势。
其次，战略实施是企业战略管理中的关键职能。
它包括将战略计划转化为具体的行动步骤和实施计划，以确保企业能够有效地达到战略目标。
战略实施涉及到组织结构的调整、资源分配的优化、业务流程的优化等方面，需要全员参与和协作，确保战略能够得到全面的贯彻和落实。
第三，战略评估是企业战略管理中的重要职能。
它涉及到对企业战略执行效果的评估和监测，以及对市场环境和竞争态势的变化进行分析和评估。
战略评估需要建立有效的绩效评价体系，用于监测战略目标的实现情况和市场竞争力的变化，从而及时调整和优化战略执行。
最后，战略调整是企业战略管理中的灵活职能。
由于市场环境和竞争态势的变化，企业需要及时进行战略调整，以适应新的市场形势和发展机遇。
战略调整需要在战略规划的基础上进行，同时也需要充分考虑到企业的资源和能力，以确保调整后的战略能够得到有效的实施并取得预期的成果。
综上所述，企业战略管理职能战略包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等多个方面，这些职能的有效运用可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得持续的竞争优势，并实现长远的发展目标。
企业战略管理职能战略是实现企业长期发展目标的关键所在。
在一个竞争激烈、不断变化的市场环境中，企业需要通过精确的战略管理职能来应对挑战，寻求市场机遇，提高竞争力，确保企业的长远发展。
下面将分别对战略规划、战略实施、战略评估和战略调整这四个方面进行详细的探讨。
首先，战略规划是战略管理职能的核心部分。
企业管理期末考试要点
企业战略管理:是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和忽而侧付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程：战略分析：责任与目标、企业环境、资源与能力。
战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略.战略实施：领导、组织结构、职能战略.明茨伯格借鉴市场学中四要素（4p`s),即产品(Product）价格(price）渠道（Place)和促销（Promotion)的提法，提出战略即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)、与观念（Perspective）.钱德勒在《战略与结构》中提出战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式.战略层次:公司战略、经营（事业部)战略、职能战略一、公司战略:企业总体的、最高层次的战略。
侧重点： 1）确定企业使命：企业应该进入哪些经营领域。
2)确定战略经营单位及其规划：资源配置3）确定关键战略经营单位的战略目标企业总体战略包括：发展战略、稳定战略、紧缩战略三种类型。
二、经营单位战略(事业部战略、竞争战略）企业竞争战略主要涉及如何在选定的经营领域内与竞争对手展开有效的竞争。
按照波特的竞争理论,企业的竞争战略主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三、职能战略企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略.职能战略包括：研究开发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等.三种不同层次的企业战略之间的关系战略经营单位(Strategic Business Unit，SBU) 大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一个市场或不同的市场提供某种产品或服务。
建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：（一）一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围；（二）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者；（三）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对独立性,也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠,相互之间也不能有很强的依赖性。
第八讲战略实施：战略与组织结构
四、玉立的核心价值观——毛泽东 思想和儒家文化
• “艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重 要组成部分，也是玉立公司的精神内核。 • “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理 念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 • “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真 假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放 意识、创新意识和市场意识。
机械式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 有机式组织 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
二、组织结构调整的内容
• 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设 计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 • 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三 个结构： • 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； • 横向结构，确定部门设置； • 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 • 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适 的人才，保证战略的顺利实施。
相关约束多样化的组织结构
总裁 政府事务 研发 战略规划
法律事务
人力资源 营销 财务
产品分部
产品分部
产品分部
产品分部
实施相关多元化的合作式M型组织结构
• 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没 有自治权力 • 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理 和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作 长期存在时,就变成矩阵结构 • R+D集中在公司总部 • 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报 酬和奖励 • 建立一种合作互助的企业文化
实施相关联系多样化战略 的组织结构
总裁 研究与开发 战略规划 人力资源 营销 财务
战略经营单位
战略经营单位
战略专题知识点内容细讲4.专题四：战略实施-战略
专题四：战略实施横向分工结构掌握考点太虚啦，吃透“考试套路”才是王道！套路讲师：高英娟套路研习横向分工是对于企业资源的分工，就是公司的所有资源都放在一条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，我们也可以将其称作职能线分工。
套路识别1考核横向分工结构的分类2考核横向分工结构的基本协调机制01考试套路考核横向分工结构的分类关于横向分工分类：项目内容横向分工结构分类创业型组织结构通常适用于小型企业；其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
职能制组织结构适用于单一业务企业；职能制组织结构是组织结构的典型模式。
事业部制组织结构区域事业部制结构；产品/品牌事业部制结构；客户细分或市场细分事业部制结构。
M型组织结构具有多个产品线的企业应采用M型结构；将企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。
关于横向分工分类：项目内容横向分工结构分类SBU组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
矩阵制组织结构这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。
每个员工拥有两个直接上级。
H型结构控股企业/控股集团组织结构。
国际化经营企业的组织结构国际部结构（国际战略）；全球区域分部结构（多国本土化战略）；全球产品分部结构（全球化战略）；全球产品分部结构（全球化战略）。
关于横向分工的基本协调机制基本协调机制相互适应，自行调整适用于最简单的组织结构，也适用于最十分复杂的组织结构。
创业型/矩阵制直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。
创业型组织工作过程标准化预先制定工作标准，来协调生产经营活动。
职能制结构工作成果标准化预先制定工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。
事业部制结构技艺（知识）标准化对其成员所拥有的技艺、知识加以标准化。
专业性企业共同价值观对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念。
理想型企业关于横向分工结构的两个套路：考核横向分工结构的分类、横向分工结构的基本协调机制。
战略实施的计划与组织
财务战略目标
利润最大化 价值最大化 在股份有限公司中;企业的总价值可以用股票
的市价总额来代表，当公司股票的市价最高 时企业也就实现了价值最大化 企业的收入增长 提高股东的红利、扩大利润 率、提高已有投资资本的回报率、提高现金 流量、获得有吸引力的经济附加价值EVA和 市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化 程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益 等。
在实施差异化集中战略的企业，组织结构 趋于有机化；在实施成本集中战略的企业， 组织结构趋于机械化
企业总战略的组织结构
当企业由单一业务或主导业务型走向多样 化经营时;企业就需要从总体战略的层次 考虑采用分部式组织结构以适应多样化战 略 其具体的组织结构要求仍有很大差别。
一相关约束多样化战略的组织结构 （二）相关联系多样化战略的组织结构 （三）不相关多样化战略的组织结构
总裁
法律事务
法律事务
法律事务
分部 分部 分部 分部
分部 分部
中间结构与结构变异
中间结构 网络型组织结构:
指企业保留核心资源;而把非核心业务分包给其他组 织完成，从而创造竞争优势 它通过以市场的 契约式 的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业 内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更 具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋 势的一个极端例子。
目标的层级结构
组织整体目标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
MBO要素与操作步骤
要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 操作 8大步骤 制定目标战略
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
公司战略与风险管理—战略实施PPT
（一）创业型组织结构
创业型组织结构是工业发展初期企业的一种最早最简单的组织形 式。其基本原则是下级从管理者那里直接接受命令，管理者对下级进 行综合管理。在这种组织结构下，厂长或经理都是实行没有职能机构 的“个人管理”，权限是直线式的，关系是明确的，并且按照有效的 管理幅度和企业总人数，决定企业组织的层次与结构。随着企业的发 展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企 业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。
何时集权多， 何时分权多
（三）分权及其实现途径
1. 分权的标志
决策的 频度
决策的 幅度
决策的 重要性
对决策的 控制程度
2.分权的途径
制度分权
授权
(1) 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有 一定的必然性，而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、 拥有的下属的特点、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。
（二）职能制组织结构
（三）事业部制组织结构
1. 区域事业部制结构
2.产品/品牌事业部制结构
（四）M型组织结构(多部门结构)
（五）战略业务单位组织结构
理想的战略业务单位应该具备的特征
(1) 它是一项独立业务或相关业务的集合 体(2)，它在有计区划别工于作其中他能业与务公单司位其的他具业体务任分务开， 而大(3)单目在独标各作相自业同的。但领从域不都同有的现方实向的去或努潜力在。的竞 争(4)对掌手握。公司分配的资源的控制权，以创 造(5)新有的自资己源的。决策者负责战略计划、利润 业(6)绩它，有并相且对控的制独着立影权响，利能润按的贡大献多分数得因应素。 有(7)的可利以润独和立其计他划好和处扩。展相关业务或新的
(2) 制度分权是权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围 和程度的确定，需要根据整个结构的要求；而授权是将权力委任给 某个下层，因此委任何种权力，委任后应作何种控制，不仅要考虑 管理职位的权力，而且要依据下属的工作能力。
财务部门职能战略实施规划
财务部门职能战略实施规划1. 引言财务部门是一个组织中至关重要的部门，负责管理和监督资金的流动和使用，为组织的发展和运作提供可靠的财务支持。
为了更好地发挥财务部门的作用，制定一项职能战略实施规划是非常重要的。
本文将介绍财务部门职能战略实施规划的重要性，并提供一些建议和步骤，帮助财务部门制定和实施有效的战略计划。
2. 为什么需要职能战略实施规划财务部门职能战略实施规划是指制定财务部门长期发展目标和战略，以及相应的实施计划。
以下是为什么需要职能战略实施规划的一些理由：•明确职能与目标：财务部门的职能和目标需要明确，并与组织整体的战略一致。
职能战略实施规划可以帮助财务部门确定其在组织中的角色和目标，使其更加有效地为组织的发展和运作提供支持。
•提高效率和效果：制定和实施职能战略规划可以帮助财务部门更好地管理资源，提高工作效率和工作质量。
规划能够指导财务部门集中资源，优化流程，并制定切实可行的目标，从而提高工作效率和质量。
•适应变化和挑战：组织内外环境的变化和挑战都会对财务部门产生影响。
通过制定职能战略实施规划，财务部门可以及时识别和应对变化和挑战，保持灵活性和可持续性。
3. 制定财务部门职能战略实施规划的步骤3.1 分析和评估首先，财务部门需要进行内外部环境的分析和评估。
内部环境包括财务部门的人才、流程、技术等方面，外部环境包括行业竞争、法规政策、经济状况等因素。
通过分析和评估，财务部门可以了解当前的情况和存在的问题，并为制定战略规划提供依据。
3.2 确定目标和战略根据对内外部环境的分析和评估，财务部门可以制定明确的战略目标。
战略目标应该与组织的整体目标相一致，并针对财务部门的职能和角色制定。
然后，财务部门需要确定实现这些目标所需的战略和策略。
战略可以包括提高财务报告的准确性、完善财务管理系统等方面。
3.3 制定实施计划在确定目标和战略后，财务部门需要制定详细的实施计划。
实施计划应包括具体的行动步骤、时间表、责任人等。
第八章开发职能战略
公司战略 通过如下措施实现 15%——20%的年增长率： 经营现有业务； 谨慎地选择多样化经营领域，如休闲导向和消 费者导向的产品和服务，吸纳剧场、软饮料装 瓶也增加的现金流量。
新奇士（Sunkist）产品
软饮料装瓶业务
业务战略：电影院行业 集中和有选择的市场开发 在电影院行业维持和有选择地扩张 全国性的领先地位，为公司利用多 元化机遇提供正现金流量。
第一节 职能战略概述
职能战略（functional strategy）是公司内每个 职能领域为实施大战略（grand strategy）必 须开展的短期活动。
公司的主要职能领域，包括营销、财务、生产 /经营、研发和人力资源管理等，必须开发职 能战略。职能战略必须与公司的长期具体目标 和大战略开展日常工作，从而促进大战略的实 施。
市场营销战略的主要内容包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹 配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换； 以及为产品或服务确定价格。
财务战略管理活动可归结为5个方面，即确定从事经营活动所需资金的数量及特征；以最有效 率的方式分配资源；在经营单位的财务状况方面，同债权人和股东打交道；保存记录；在决 定各种战略方案的可行性方面，为高层管理人员提供财务数据。
聘新员工 股东/债 权人关系 形象
团队开发 工作满意程度 分包商 培训
子公司
代理机构 销售人员 商誉
管理系 统
供应商资 格审查
准时生产 制 质量控制
购买系统 车船调度 材料安排
生产计划 质量控制 现金管理 存货控制 安排布局
送货安排 订单处理 （运输调 债务控制 度）
售后服务 员工 声望 维修员工
特权 生产 培训
公司战略管理实训总结报告
一、实训背景随着我国市场经济体制的不断完善，企业面临的市场竞争日益激烈。
为了提高企业的核心竞争力，公司战略管理显得尤为重要。
为了让我们更好地了解和掌握公司战略管理知识，公司组织了一次为期一个月的战略管理实训。
通过这次实训，我们对公司战略管理的内涵、特征、过程和方法有了更深入的认识。
二、实训目标1. 了解公司战略管理的概念、内涵和特征；2. 掌握公司战略管理的流程和方法；3. 学会运用战略管理工具分析企业内外部环境；4. 培养团队协作和沟通能力；5. 提高个人综合素质。
三、实训内容1. 公司战略管理概述通过学习，我们了解到公司战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
2. 战略分析战略分析是公司战略管理的基础，主要包括内部环境分析、外部环境分析以及SWOT分析。
（1）内部环境分析：包括核心资源、价值链、业务组合等。
（2）外部环境分析：包括政策、行业、竞争对手等。
（3）SWOT分析：分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
3. 战略选择战略选择主要包括总体战略、事业部战略和职能战略。
（1）总体战略：包括扩张、收缩等。
（2）事业部战略：包括竞争战略等。
（3）职能战略：包括人、钱、设备等。
4. 战略实施战略实施包括组织结构、企业文化、控制监督和创新等方面。
四、实训成果1. 理论知识方面：我们对公司战略管理的概念、内涵、特征、流程和方法有了全面、系统的了解。
2. 实践能力方面：通过实训，我们学会了运用战略管理工具分析企业内外部环境，提高了个人分析问题和解决问题的能力。
3. 团队协作方面：在实训过程中，我们学会了与他人沟通、协作，提高了团队协作能力。
4. 个人综合素质方面：实训过程中，我们不断学习、实践，提高了自己的综合素质。
第七章战略实施的计划与组织
机械结构
不 稳 有机结构、团队工作 定 部门多 整合角色多 大量模仿 大量计划与预测 复杂
青海大学财经学院 孟阳莹 30
机械式组织与有机式组织的对比
机械式组织
1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策
有机式组织
1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
青海大学财经学院 孟阳莹 16
2、滚动计划
把长、短期计划结合起来，并随着时间的 推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。 远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实 地，以远导近，由近及远。
青海大学财经学院
孟阳莹
17
3、网络计划技术
网络技术是一种非常实用的生产控制技术，它 主要用于战略管理中大型工程项目的计划调度 和进度控制。如新产品开发、技术改造、基建 施工、顾客调查、特定的促销活动等等。 网络技术主要包括计划评审法（ PERT）和关键 路径法（ CPM），它们都可作为战略实施和战 略控制的工具。 PERT 和 CPM 都使用网络图来描 绘完成某一工程或任务所必需的工作以及这些 工作的相互联系。
青海大学财经学院 孟阳莹 23
钱德勒的结论：
在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的 效率； 企业的组织结构有着自己的生命周期，企业如果不认 识这种周期的重要性，则意识不到何时需要对组织结 构进行根本性变革； 企业大幅增长是企业重新设计组织结构的前提条件； 企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得 经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织 结构的必要条件。
企业面临10个大问题或困难
实施要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的主要问题； 不能有效地协调各种活动； 出现使公司的重心偏离实施的危机； 所涉及的雇员能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统缺乏足够的监测活动。
《企业战略管理》教学大纲
《企业战略管理》教学大纲一、使用说明（一）课程性质战略管理学的要紧研究对象是，为了实现企业可持续进展，如何建立与维持企业目标、外部环境与内部条件三者之间的动态平衡的问题。
它要紧从战略内容与战略过程两个方面对战略管理问题进行研究。
战略内容方面分别从公司战略、业务战略与职能战略三个层次入手，探讨不一致层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个要紧环节，并分别探讨战略管理每一环节的要紧任务及其基本方法。
随着我国市场经济体制的逐步完善与世界经济全球化的进展，战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出。
因此，战略管理是工商管理各专业的要紧专业课程,也是企业管理与市场营销专业的基础课程。
该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学与会计学等专业知识的综合与提高，比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提。
（二）教学目的1、掌握战略管理的基本理论与方法。
2、培养学生对专业知识的综合运用能力。
3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力。
（三）教学时数54学时（四）教学方法本课程要紧采取讲授方式进行教学，理论讲解与案例分析相结合，适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式。
（五）面向专业本课程要紧面向工商管理及其它有关专业本科生讲授，具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等。
二、教学内容第一章企业战略管理概论（一）教学目的与要求本章要紧向学生介绍战略管理的基本概念，并通过这些基本概念的讲解让学生熟悉战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法，要求学生对战略与战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识。
（二）教学内容1、教学要点：战略战略管理战略管理过程2、教学难点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）3、教学重点：战略的概念（明茨伯格战略“5P”）第一节企业战略概述一、中外战略思想溯源二、企业战略的概念与内涵1、明茨伯格战略5P2、其他关于战略的概念（1）战略是一种意象（2）战略是一种选择（3）战略是一种革命（4）战略是一种过程三、企业战略与有关概念的辨析1、战略与战术2、战略与规划、计划第二节企业战略管理概述一、企业战略管理的概念与内涵二、企业战略管理听基本问题1、我是谁？2、到哪儿去？3、如何去？三、企业战略管理的作用1、确定未来的进展方向2、优化资源配置、提高经济效益3、确立管理的主题4、增强企业凝聚力5、促进企业与谐进展四、企业战略管理的特征第三节企业战略管理的过程与方法一、企业战略管理过程1、战略分析2、战略制定与选择3、战略实施与操纵二、企业战略管理的学科特点三、战略管理的研究与学习方法1、企业战略管理的研究方法与模式（1）案例研究方法论（2）产业经济研究（3）前馈型与反馈型（4）学习操纵型2、企业战略管理的学习方法（三）教学方法与形式讲授（四）教学时数4学时第二章企业战略管理理论进展史（一）教学目的与要求通过对战略管理理论进展史的讲解，让学生掌握不一致历史时期形成的战略管理理论学派在研究方法、研究成果方面的差别，能够从历史进展的角度出发熟悉不一致战略管理流派的优缺点，并从中领会战略管理的视角与方法。
职能战略与战略管理的关系
职能战略与战略管理的关系
职能战略与战略管理之间存在着密切的关联，它们是组织发展和运营过程中不同但相互关联的概念。
1. 战略管理： 是指一个组织规划、执行和监控战略的过程。
战略管理涉及到识别和制定组织长期目标和愿景、制定战略方向、制定行动计划、资源分配以及评估执行过程等方面。
它强调全局性、长期性和组织整体的战略决策。
2. 职能战略： 是战略管理的一部分，指的是在战略管理框架下，各个职能部门或部门级别制定的战略。
不同职能部门 例如市场营销、人力资源、财务等）根据组织的整体战略方向和目标，制定各自的战略计划，以支持和实现整体战略。
关系：
- 相互支持： 职能战略是战略管理的一部分，它需要与整体战略相一致，并服务于整体战略的实现。
职能战略的制定必须与组织的长期目标和愿景相协调。
- 执行战略： 职能战略的制定是为了支持整体战略的实现。
不同职能部门的战略需要协同工作，以确保组织能够朝着整体目标方向前进。
- 资源分配与协调： 战略管理涉及资源的分配和管理，职能战略的实施需要合理地分配资源，并确保不同部门之间的协调和合作。
综上所述，职能战略是战略管理的组成部分，它们之间相互关联，共同支持着组织的整体目标和愿景。
在战略管理框架下，职能战略的制定和执行对于组织整体战略的成功实现至关重要。
1/ 1。
战略实施与控制讲义(PPT 42张)
营销策略
9
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
生存、发展 市场份额 低成本 产品、选址 产品选择
运作策略
财务策略
营销策略
10
如何设定目标---SMART原则
具体Specific —不要用行动表达目标 可测量Measurable —定量化 达成共识Agreed —不是强加于人 实事求是Realistic —难度、资源 时限Time-bound —长中短结合起来
Developing human capital
Sustaining An effective Organizational culture
26
高管的角色职责—战略领导
Ship captain? Social activities
director? 组织者--要组织“活动” 沟通者--交流 仲裁着--明确是非标准 决策者--选择方案 激励者--传达战略意图，赋予工作以意义
组织/业务/流程重组 管理人员调整 制度、文化、观念变革
Evolutionary adaptive changes?
Revolutionary generative changes?
8
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
幸福生活 满意职业 高级文凭 学校/专业 选课
运作策略
财务策略
Systems: the flow of activities involved in
the daily operation of a business, including its core process and its support systems.
Style: how managers collectively spend
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
▪ 2. 职能型结构
•副总经理
•董事会 •总经理
•营
•人
•财
销
事
务
部
部
部
•副总经理
•生
•研
产
发
部
部
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 2. 职能型结构
•优点 ▪在职能范围内实现 规模经济 ▪集中的战略控制 ▪权责清晰
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
缺点
▪合作困难
▪在制定战略时更强调 本部门的利益，而不 具有公司的整体眼光
与现有资源的一致性 • 新资源 • 变动原有资源 • 重新安排资源
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•图 经营层资源计划与战略的匹配
• •产品部• •什么产品•
•
• •多少数量？
•研究开发部 •产品或工艺
••成本？
•生产部• •哪儿和怎样生产？
•
•生产能力是什么？ •
结构。
• 进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式(
或控股公司)的结构。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•理解战略与组织结构的关系
• • 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标
； •
• 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将
会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
9.2.3 职能制组织结构对业务层战略 实施的保障
业务层战略 组织结构 关键部门 总体结构 控制重点
成本领先战 职能型结 运营
略
构
机械的 产出控制
差异化战略 职能型结 研发和市 有机的 构场
行为控制
成本领先/ 职能型结 产品和客 机械的
差异化整合 战略
构
户
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• CEO
•集中化的员工
•技术
•营销
•运营
•人力
•财务
•实施成本领先战略采用的职能制结构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 2.运用职能制组织结构实施差异化战略
差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念 ，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 2.运用职能制组织结构实施差异化战略
➢ 实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的 组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小， 职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企 业的细分市场提供个性化的产品和服务。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
9.2.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
▪ 1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式 多部门结构
•内部增长方式 •利用规模经济
•集中化的 •职能式企业
•收购不
•相关的企业 •多部门公司 •相关多样化
•世界性的 •控股公司 •收购不相关业
•务的发展 •巩固
•国际扩张
•内部发展
•世界性的跨国公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•世界性的 •职能式企业
•相关 •多样化
9.2.2 组织结构的发展模式
文化控制
▪ 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略
是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成 本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略
➢ 组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的 报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决 策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且 要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领 导，而且尤其需要组织上的保证。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 2. 战略的前导性和滞后性
•关键成功 •因素• •内部后•勤
•支持成功的关键任务 •经• •营• ••外 后部 勤•营销与销售 •服• •务
•支持活•动
•软件特•点••版(5权%)使用费
•顾客反•馈•(按 •月••)
•关心顾客
•对要求做出反应 •(2•4小时之•内)
••精 有确 顾•信 客•)•息•(所••反时•)应•(维速修度•(速3••度)小•安装数据库
➢ 了解战略实施的概念
➢ 掌握战略实施的主要任务和基本原则 ➢ 理解战略实施的模式和资源配置 ➢ 了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式 ➢ 掌握不同的组织结构的优缺点 ➢ 理解职能制组织结构与业务层战略的匹配 ➢ 理解多部门组织结构与公司层战略的匹配 ➢ 明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构 ➢ 了解组织结构调整和变革的相关内容 ➢ 理解职能战略的相关内容 ➢ 了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则
管理型团队。
•虚拟组织
•族群组织 •学习型组织
•20世纪90年代的一 个重要趋势是：一些 公司决定只限于从事 自身擅长的活动，而 将剩余的部分交给外 部专业机构或专家来 处理，这种做法称为 “资源外取”。虚拟组 织采用的是网络型的 组织结构。
•学习型组织认为不断的开 拓进取，改变结构的目的 在于创造新的核心能力。 组织的变革需要有利于学 习、知识共享、创造机会 ，同时还能自我更新。
•系统设计 •招聘
•责任与工作计划 •评估业绩的指
•培训（所有 •员工）
•新的业务 •机会•
•优秀•的供••供供应应商商审奖••励查制 •应商 •度••(每年••)
•销售人员报 •告••(按月••)
•竞争者状况 •（前10名• ）
•供应商状况 •（前50名）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
9.2 组织结构
合作 如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担 型 起自己的责任
文化 如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而 型 努力
增长 如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已 型 经制定的企业战略
扮演的角 色 理性行动 者 设计者
协调者
指导者
评价者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
9.1.4战略制定与战略实施的区别
•9.2.1 •组织结构与战略的关系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•9.2.2 •组织结构的发展模式
•9.2.3 •职能制组织结构对业务层战略
实施的保障
•9.2.4
•多部门组织结构对公司层战略 实施的保障
•9.2.5 •国际化经营的组织结构
9.2.1 组织结构与战略的关系
▪ 1. 组织结构的基本概念
•战略和结构的发展模式
•简单结 构
•销售增 长
•职能制 结构
•规模扩 大
•多部门 结构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 1. 简单结构
•老板兼总经理 •合伙人兼助手
•员工
•员工
•员工
•员工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
▪ 1. 简单结构——特点
• 这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也 很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合 提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。 一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择 集中成本领先战略或集中差异化战略。
•企业战 略
•组织绩 效得到 改进
•出现新 的管理 问题
•组织绩 效下降
•建立新 的组织 结构
•钱德勒的战略-组织结构关系图
•4.吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织 结构关系的论述
••
• 单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域
中经营)，应当按照职能式的结构来组织。
• • 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的
• 突出领导的作用
•权变原则
• 突出调整和应变能力
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
9.1.3 战略实施的模式
▪ 指挥模式 ▪ 变革模式 ▪ 合作模式 ▪ 文化模式 ▪ 增长模式
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
类型 战略领导者研究的企业战略问题
指挥 如何制定出企业的最佳战略 型
变革 如何制定好的战略并推行实施 型
战略实施,组织结构,职能 战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
•9.1 • 战略实施概述
•第 9 章
•9.2
•战略实施：
• 组织保障、职能战略及 •9.3
战略领导者
•9.4
• 组织结构 • 职能战略 • 战略领导者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
本章学习目标
▪ 通过本章的学习，你应该能够:
低成本战略
差异化战略
主要技能
主要技能
“过程”设计
“产品”设计
劳动力管理
营销
易于生产的产品
创造性的本领
低价分销
研究能力
公司形象
要求
要求
严格的成本控制
松散的控制
详细汇报
简单汇报
结构化高
很强的协调、协作
量化目标
基于市场的激励
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•表 关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例
人力资源分配、资金分配
3、战略导向的资源配置 4、关键战略活动资源配置
人力资源分配、独特技能和能力分配
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•对变革的感觉上的需要
•低
•高
•高
公式化
•集中指导的程度
•低 自由讨价还价