从人力资源管理角度看富士康跳楼事件

从人力资源管理角度看富士康跳楼事件

一、事件回顾

（一）富士康跳楼事件

富士康科技集团成立于创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。富士康在台湾省被称为鸿海集团,自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首,拥有120余万员工及顶尖的IT 客户群，但是却频频发生员工跳楼事件：

第一跳：2010年1月23日，凌晨4时许，富士康19岁员工马向前“高坠死亡；

第二跳：2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下受伤；

第三跳：2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁；

第四跳：2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴坠第一跳 2010年1月23日，马向前高坠死亡，19岁；

第五跳：2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁；

第六跳：2010年4月7日，观澜章阁村，富士康男员工身亡，23岁；

第七跳：2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁；

第八跳：2010年5月11日，龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁；

第九跳：2010年5月14日 21岁的岳西小伙梁超在深圳富士康龙华厂区宿舍楼七楼楼顶坠地；

第十跳：2010年5月21日凌晨4时许，富士康一名21岁的男员工从宿舍跳楼，伤重不治身亡；

第十一跳：2010年5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前C2宿舍一名男性坠楼身亡；

第十二跳：2010年5月27日，位于富士康宿舍E楼楼顶门口处，一名25岁男子割脉自杀，经医院抢救脱离生命危险；

第十三跳：2013年4月23日--27郑州富士康一新应聘24岁男工及一入职半年23岁女工在公寓楼相继跳楼身亡。

（二）富士康管理现状

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到威胁。高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层．造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人员的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。

二、事件分析

虽然富士康在媒体面前一再强调跳楼只是个体事件，与富士康本身及其管理无关，但自杀事件的发生和企业自身管理有着千丝万缕的联系，本文将从富士康的人力资源管理出发分析发生这一系列自杀事件的原因。

（一）人力资源规划

富士康跳楼事件频发，肯定与它的管理有着很大的联系，这这些跳楼事件的背后，反映出来的是一个企业的管理问题。

凡事预则立，不预则废，人力资源规划是现代人力资源管理的一项重要职能。人力资源规划为企业战略的制定提供信息，是企业战略目标实现的有效保障。人力资源规划能帮助企业合理利用人力资源。富士康首先应该进行人力资源的规划，根据组织的发展战略及总体规划，通过诊断组织现有的人力资源状况，对未来的人力资源的需求和供给情况进行分析及预测，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行职能规划。如果这些工作都做好了，也许就能避免跳楼悲剧的发生了。

（二）招聘管理

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工的配备，企业就无法进行运营。

首先，富士康招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。甚至，在跳楼事件发生后，记着发现在招聘地点赫然写着“无需任何学历”的提醒。

其次，招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

（三）绩效管理

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康技校管理机制存在着明显的不足之处：

在考核指标方面，对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正。例如员工进入富士康首先就要签一份“自愿加班协议书”，即保证每个员工都“自愿”加班。而员工的底薪一般很低，如果要拿高薪，必须靠不断加班来获得。但这种“自愿加班”实质上并不是自愿的，因为协议上已经写明，如果选择加班，必须整个月都加班；如果选择不加班，那么整个月都没有机会加班。同时，线长等对员工的绩效考核起着决定性作用，对待员工的方式也非常粗暴。

（四）薪酬管理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业组织目标的实现。

在富士康中，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。要想多拿工资只有长时间的加班，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加班、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障，使员工