HR的HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴人力资源（Human Resources, HR）作为企业内部的重要部门，在过去主要扮演着招聘、员工培训和绩效评估等日常运营工作的角色。
然而，随着企业业务环境的快速变化，人力资源部门也逐渐从传统的“人事管理者”转变为战略业务伙伴。
那么，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，需要采取哪些措施呢？首先，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景。
只有了解企业的发展方向和目标，才能够更好地为企业提供合适的人力资源战略支持。
HR部门应与企业高层密切合作，参与制定企业的业务发展计划，并根据业务战略确定与之匹配的人力资源策略。
其次，人力资源部门需要具备战略思维和商业洞察力。
HR专业人员应该具备一定的商业素养和知识，能够理解企业的经营模式和市场环境。
他们应该能够分析业务数据，预测人力资源需求，并提出与业务战略相适应的人力资源解决方案。
另外，人力资源部门还应关注员工的发展和福利。
优秀的人才是企业发展的关键，HR部门应该关注员工的培养和发展，建立完善的人才管理体系，为员工提供多样化的培训机会和晋升通道。
同时，HR部门还应关注员工的福利和员工关系管理，提供良好的工作环境和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，人力资源部门需要注重数据分析和创新。
随着互联网和大数据的发展，人力资源部门可以通过数据分析方法，了解员工的需求和行为，进一步优化人力资源管理决策。
另外，HR部门还应关注新兴的人力资源管理理念和方法，积极创新人力资源管理模式，提高管理效率和员工满意度。
综上所述，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景，具备战略思维和商业洞察力，加强内外部的合作与沟通，关注员工的发展和福利，注重数据分析和创新。
通过这些措施，人力资源部门可以更好地为企业的战略发展提供支持，帮助企业实现长期可持续发展。
人力资源如何成为战略业务伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴随着企业环境的不断变化和竞争的加剧，人力资源管理对于企业的发展和成功变得越来越重要。
人力资源部门需要从传统的人事管理者转变为战略业务伙伴(HRBP)，与企业的战略目标紧密结合，为企业提供战略性的人力资源解决方案，推动企业的发展。
要成为战略业务伙伴，人力资源部门需要做以下几点：1.了解业务：人力资源部门需要深入了解企业业务，包括企业的战略目标、运营模式、市场竞争等。
只有了解企业的业务才能更好地为企业提供人力资源支持。
与业务部门保持密切的沟通和合作，积极参与业务决策。
2.制定人力资源战略：了解企业的业务后，人力资源部门需要制定相应的人力资源战略。
人力资源战略应与企业战略保持一致，通过提供合适的人力资源解决方案，为企业的战略目标提供支持。
人力资源战略应包括人才招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面的内容。
3.强化人力资源能力：人力资源部门需要建立和提升自己的能力和专业知识，以更好地支持企业的发展。
人力资源部门应关注行业的最新动态和发展趋势，学习相关的理论和实践知识，通过不断学习和提升自身能力，为企业提供更好的支持。
4.数据驱动决策：人力资源部门应更加注重数据分析和数据驱动的决策。
通过收集、分析和利用人力资源数据，包括招聘数据、培训数据、绩效数据等，帮助企业做出科学的人力资源决策，提高企业的绩效和效益。
5.建立伙伴关系：人力资源部门需要与企业其他部门建立良好的伙伴关系。
与业务部门、财务部门、市场部门等密切合作，共同解决企业的人力资源问题，提供全面的人力资源支持。
6.跟踪和评估：人力资源部门需要对其所提供的人力资源解决方案进行跟踪和评估。
通过定期的绩效评估和反馈，了解人力资源解决方案的效果和存在的问题，并根据评估结果进行调整和改进。
7.创新和变革：人力资源部门需要保持创新和变革的意识。
随着企业环境的变化，人力资源部门需要及时调整自己的工作方式和方法，提供更好的服务和支持。
总之，成为战略业务伙伴需要人力资源部门深入了解企业的业务，制定人力资源战略，并与企业其他部门建立紧密的合作关系。
HR转型突破
艰难的回归“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要参与其中。
”在企业开展的非人（非人力资源经理的人力资源管理）培训课程上，这往往是开门见山的一句话。
很多人力资源管理书籍中，谈到组织变革、组织能力建设等话题时，作者往往也苦口婆心地重复：仅仅HR部门推动是不够的，业务部门也要发挥积极作用。
这是对管理者最大的误导。
人力资源管理中的诸多问题，大都因此而生。
第1章人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。
—彼得·德鲁克3第1章 艰难的回归幸运的旁观者凭借专业的工具和方法，HR 试图摆脱传统事务性工作，在企业中扮演更为重要的角色，却往往又走入了新的误区。
一位HR 总监曾经很自豪地告诉我，在他们公司HR 地位很高。
为了强调这一点，他甚至举了一个例子：主管层的招聘，录用与否招聘专员就能说了算。
HR 对自身的错误定位，是很多人力资源管理问题的根源所在。
太阳底下没有新鲜事。
在20世纪90年代掀起流程再造浪潮的迈克尔·哈默（Michael Hammer ）曾经说：“翻开德鲁克的早期作品，我总是有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前就被他说中了，全在那儿。
”哈默说得很实在。
事实是不仅流程再造，近几十年来的管理新理念，几乎“全在那儿”，包括HR 今天将会遇到的问题，以及HR 转型的关键所在。
作为开创管理学科的一代宗师，德鲁克是幸运的。
此话要从100年前说起。
通用与福特1908年，福特与通用汽车同时诞生。
此后的数十年间，两家企业上演双雄争霸，情节跌宕起伏，即使放在整个20世纪的商业史中也属罕见。
当年，福特生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车—T 型车，汽车工业革命就此拉开帷幕。
5年后，亨利·福特又开发出世界上第一条流。
人力资源转型突破分享人力资源业务伙伴赋能
人力资源转型突破分享人力资源业务伙伴赋能随着全球化和数字化进程的加速，企业面临着日益复杂和多变的市场环境。
为了应对这些挑战，许多企业已经开始转型，将目光转向了人力资源业务伙伴（HRBP）的角色。
HRBP不仅需要深入了解业务需求，还需要与各部门密切合作，以实现企业战略目标。
本文将探讨人力资源转型突破分享人力资源业务伙伴赋能的几个关键方面。
传统的人事管理主要员工招聘、薪资福利、员工关系等日常事务。
然而，在竞争激烈的市场环境中，这种管理方式已经不能满足企业的需求。
战略人力资源管理将员工视为企业最重要的资源之一，通过制定和实施有效的员工管理策略，帮助企业实现战略目标。
HRBP在这方面发挥着关键作用，他们需要了解企业的战略目标，并制定相应的人力资源管理策略。
HRBP是连接企业和员工的桥梁，他们需要深入了解业务需求，并为各部门提供支持。
HRBP的主要职责包括：与各部门密切合作，了解业务需求，并制定相应的人力资源策略；招聘和选拔优秀人才，确保企业拥有高素质的员工队伍；设计和实施员工培训和发展计划，提高员工的技能和能力；制定和调整薪资福利政策，以吸引和留住优秀人才；为了充分发挥HRBP的作用，企业需要为他们提供支持和赋能。
以下是几个关键的赋能路径：提供专业培训：企业应该为HRBP提供全面的专业培训，包括人力资源管理、组织行为学、心理学等方面的知识。
还需要让他们了解企业的业务和文化，以便更好地为业务部门提供支持。
明确职责和权力：HRBP需要拥有足够的权力和职责来履行他们的职责。
企业应该明确HRBP的职责和权力范围，并确保他们能够获得必要的支持和资源。
建立合作伙伴关系：HRBP需要与各部门建立良好的合作伙伴关系，以便更好地了解业务需求并提供支持。
企业应该鼓励HRBP与各部门密切合作，并确保他们能够获得必要的支持和资源。
制定清晰的绩效评估标准：为了确保HRBP的工作效果得到充分认可，企业应该制定清晰的绩效评估标准。
这些标准应该包括HRBP在招聘、培训、员工关系等方面的成果和贡献。
《HR转型突破——跳出专业深井成为专业伙伴》
关注流程
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成果：高效的HR流程 角色：行政专家
面向日常/操作
HR业务伙伴 Support Biz
更多时间进行内部咨询
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
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到：处理HR交易 * 薪酬调整 * 员工查询 * 福利问题 * 其他
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组织氛围
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越至上
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间进行内部咨询 主要
发现 Discover
专家中心 Program
更多时间进行方案设计
从客户出发
正确的 定位
从成果出发 从假设出发
惠普关于“人力资源部和其他部门”在客户需求中的责任划分比例
从：处理常规问题
客户需求：有效的经营和人力资源战略 客户需求：组织的效率 主导权：85%在其他部门 主导权：51%在其他部门 15%在人力资源部 49%在人力资源部 客户需求：人力资源流程的效率 主导权：5%在其他部门 95%在人力资源部 客户需求：员工的敬业度 主导权：98%在其他部门 2%在人力资源部 面向未来/战略
从外到内的hr新模式
从外到内的hr新模式
从外到内的HR新模式是一种以外部客户和利益相关者需求为导向，重新设计人力资源管理体系的方法。
这种模式的核心理念是：企业的人力资源管理需要更加关注客户和利益相关者的需求，并与之相适应。
具体来说，从外到内的HR新模式包括以下几个方面：
1.客户中心导向：将客户的需求和期望作为人力资源管理的起点，以客户满意度为核心目标，设计和优化人力资源管理流程和方案。
2.业务伙伴关系：HR部门与业务部门建立紧密的伙伴关系，共同制定战略目标、解决业务问题，并共同创造价值。
3.人才管理：将人才视为企业最重要的资产，重点聚焦于人才的招聘、培养、激励和保留等方面，以提升企业核心竞争力。
4.数据驱动决策：运用数据和分析方法来指导人力资源决策，提高决策的科学性和准确性。
5.持续改进和创新：鼓励持续改进和创新的精神，不断优化和改进人力资源管理模式，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
从外到内的HR新模式需要HR部门转变思维方式和工作
方式，从传统的以内部管理为中心的模式，转变为以客户和业务需求为中心的模式。
同时，也需要HR部门提高自身的能力和素质，掌握现代人力资源管理工具和方法，以更好地适应新的市场环境和企业需求。
成为业务伙伴 HR要跳出专业的深井
成为业务伙伴HR要跳出专业的深井中人网-组织发展来源：《新智囊》杂志作者：康至军日期：2013-12-18关键字：业务伙伴HR 人力资源德鲁克提出了有关“企业再造”的初步设想：“组织工作的原则在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。
针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。
担当相应职务的人要看得到工作的成果。
”30多年之后，批判专业化分工的接力棒交到了迈克尔·哈默手上。
人力资源部：像企业一样运营再造工程甚至波及人力资源部，推动了HR职能的再设计。
与企业一样，传统的人力资源部按照功能模块进行划分（例如招聘、培训、薪酬等），每个模块从政策制定、执行到事务性支持，都自成体系。
这种模式的弊端与职能型组织高度相似。
企业规模越来越大的时候，人力资源部的官僚主义特点就越发明显。
HR高高在上，离业务越来越远，制定的人力资源政策缺乏业务所需要的针对性，输出的更多是按细分职能形成的“产品”，而不是业务单元需要的综合解决方案。
戴维·尤里奇提出，HR部门应当像企业一样运营。
在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。
三角模型的三个角分别是人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP），人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。
以IBM为例。
自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。
在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR业务伙伴的架构。
HR转型突破-读书笔记
HR转型突破前言：1．很多公司对HR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。
2．HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。
3．HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。
从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。
4．从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。
5．HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：协助应当由受助者决定。
6．多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。
7．HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。
8．今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。
第一章：艰难的回归1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。
---彼得德鲁克2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。
4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。
5.HR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。
6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。
让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。
（HRBP转型的关键）7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。
第二章：有所不为1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。
---彼得德鲁克2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。
3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有充分发挥的空间。
4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必须放人。
HR的HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴
HR 转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦近20 年来，HR 一直致力于贴近业务，但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离了HR 等集团部门。
HR已成为业务主管要“智取的敌人”。
1996 年，《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”：他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献，还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作，而且这个部门的员工工资竟然还涨了。
那赶紧炸掉人力部吧。
这句话，刺痛了HR，HR痛定思痛，掀起一波转型（做的更好/转型）。
一晃这么多年，HR 表现如何。
“HR 就是一个制造麻烦的部门，发布毫无意义的制度，抑制创造力”。
管理者们点头称赞，部分HR 们也大家赞许。
华为借鉴IBM的财务管理模式来转变财务对业务的支持，抽调业务骨干进入HR 和财务部门，HR 转型杠杆HR 的知识和技能得到了增长，但是也带来了副作用，强制分布的绩效考核导致各扫门前雪，推诿扯皮现象。
HR 试图创造价值，但是现有的解决方案：●共享中心、专家中心、HRBP的架构设计，很难落实到工作中。
●过于完美，能力清单过多使得不知所措。
——HR 转型需要杠杆解，问题的关键在于HR 的工作习惯和思维方式1、HR要回归正确的定位，有所为，有所不为。
HR 总是忍不住越俎代庖，HR的工作职能是对管理者的管理，而非员工的管理，那是经理们的事。
HR 一直热衷于专业而不自知。
所以要想创造价值就要跳出专业的深井。
2、从客户需求而非专业出发职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务，花了太多时间在完善管理工具和技巧上。
价值是由客户决定的，没有需求的解决方案一文不值，除非受助部门允许，否则只能产生负面影响。
3、从目标成果而非专业出发3 个石匠的故事：第一个，我在养家糊口；第二个，我在做最好的石匠活；第三个，我在建造一座大教堂。
最麻烦的就是第二个，只关心自己的专业，其实只不过在磨亮石头或帮忙打杂而已。
HR从业务中来，到业务中去
HR从业务中来，到业务中去作者：康在龙来源：《人力资源》2021年第10期企业是什么？经营企业靠什么？这一直都是一个值得深思的问题。
常言道：有“人”则“企”，无“人”则“止”。
稻盛和夫先生曾在《企业家成功之道》中写道：“人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源。
真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给予重视和重点培养的。
因此，一个良性发展的企业的终极目标必定是吸引人才、留住人才和用好人才。
”就此而言，企业家与人力资源管理者共同的核心工作就是营造“吸引并留住人才”的组织文化与氛围。
但是绝大多数的企业创始人并非管理专业科班出身，在如何吸引人才、留住人才的问题上常常感到束手无策，自然而然地，这一重任便落到了人力资源管理者肩上。
因此，虽然在企业经营运作的“大循环”中，人力资源部门本身并不能直接产生经济价值，但却是整个供应链环节中最重要的衔接点。
这个衔接点是否稳固、有序顺畅，将直接影响着企业的运转效能。
笔者归纳一名优秀的HR应具备的五项潜质：熟悉业务，了解行业，把握管理咨询，掌握人的心理，了解老板的需求。
“熟悉业务”，顾名思义，就是从业务中把握方向。
我们知道，对于一名人力资源管理者而言，其真正的价值并不在于熟知并良好地运用传统的人力资源六大专业模块知识技能，处理好人力资源的所有工作，而是在于能够顺利地基于企业业务需求，做到從业务中来、到业务中去。
要想真正意义地实现从业务中来、到业务中去，就应当懂得如何从业务的实际需求出发，找到企业职能部门的发展要点。
任何脱离了企业业务需求的人力资源管理工作，都将让企业的人力资源部退化为令人反感的企业监控者。
人力资源管理者一定要多“走出去”。
工作之余多参加各种前沿的管理咨询论坛，交流学习，时刻了解行业发展动态。
日常的HR拘泥于编制度、建流程、定标准、做考核，侧重于在企业内部工作，而成功的HR则侧重在外围运作，站在行业的前沿和视角，研究员工的心理，洞察老板的特质。
hr转型突破第五章读后感
hr转型突破第五章读后感篇一 hr转型突破第五章读后感哎呀妈呀，读完这 HR 转型突破的第五章，我这心里头啊，那真是五味杂陈！这一章里讲的东西，可真让我有种“恍然大悟”又“似懂非懂”的感觉。
说真的，我觉得它就像一个神秘的宝盒，打开了，里面的东西闪着光，可我又不太确定自己是不是真能抓住那光芒。
也许有人会说，不就是个关于 HR 转型的章节嘛，能有啥特别的？嘿，您还别说，这里面提到的一些观点和案例，那可真是够新颖，够大胆！比如说，它讲的那个企业里 HR 角色的重新定位，我就一直在想，这是不是意味着我们传统认知里的 HR 工作要彻底大换血啦？可能是，也可能不是。
毕竟，改变哪有那么容易，对吧？我读着读着，就仿佛看到了自己未来在 HR 领域闯荡的画面。
我问自己：“我能跟上这变化的节奏吗？”心里还真有点没底。
但又一转念，说不定这也是个绝佳的机会，能让我大展拳脚呢！这一章里的那些数据和分析，看得我是眼花缭乱。
有时候我都在怀疑，自己是不是太笨了，怎么就不能一下子理解透呢？不过，我觉得正是因为它有难度，才有挑战的价值嘛！总之，读完这一章，我是又兴奋又紧张，未来的路到底怎么走，我还得好好琢磨琢磨。
您说呢？篇二 hr转型突破第五章读后感嘿，朋友们！今天我读完了 HR 转型突破的第五章，那感受，真是一言难尽啊！一开始，我以为这不过就是普通的理论阐述，可没想到，越读越觉得自己像是走进了一个迷宫。
这一章里的观点，有的让我拍案叫绝，大喊“太对了”！有的又让我眉头紧皱，心里直犯嘀咕：“这能行得通吗？”比如说，关于HR 如何与业务部门深度融合的部分，我就一直在想，这是不是意味着 HR 要变成业务专家？我觉得吧，可能需要懂一些，但也没必要精通到那种程度吧？这可真是个让人纠结的问题。
还有啊，书中提到的那些成功转型的案例，让我羡慕得不行。
我就忍不住问自己：“为啥人家能做到，我就不行呢？”也许是我还不够勇敢，也许是我还没找到那个关键的突破点。
HR转型突破阅读心得体会
HR转型突破阅读心得体会《HR转型突破》阅读心得专业是对学术界人士最高的评价，但对人力资源工作者而言却是最大的陷阱。
阅读完本书后豁然发现，我已走的太远，以至于忘记了为何出发。
人力资源管理一词乃西方国家管理界上的学术用户，是在经济学与人本思想指导下，通过人员招募、培训、报酬、评价等一系列管理措施对组织内外资源进行有效整合运用，来达到组织在当前或未来的发展目标，而中国在五千年前是没有这样的概念的，其目的等同。
既然目的是等同的，那么也就是说HR这份职业在中华五千年前就已然存在。
那么我想说的是，HR是要做专业还是要做专注？大部分HR（包括我在内）会说因为专业所以专注，但事实可能会是另一番景象，对企业而言HR则就是“危险”的专业人士。
任何一位HR都想得到外界对他工作能力的评价是专业，这在大部分人看来，是一个大大的褒奖。
然而，在德鲁克看来专业人士很“危险”，因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。
HR是专业还是专注，我个人比较认同管理之父德鲁克的“危险”一说。
我们在工作时总是希望将工作做到完美，将工作做到专业水准，而没有考虑我们的“客户”要什么，我们的“ 客户”需求是什么。
举个简单的绩效考核的例子（因我是做绩效出家的），A企业要实现绩效考核，人资总监（人资专业科班出身，空降企业）接到命令后立即召集本部人马开会商讨方案，人资总监使出浑身解数将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、绩效审计等）。
在烟雾缭绕中，他们依据公司情况做了多套考核方案，方案中各理论依据充沛、数据测算准确、思维缜密可谓滴水不露，外行很难轻易看透这份绩效考核方案。
在这份方案实施之后，考核结果出现之时，各方压力接踵而至，最后老板迫于压力不得不停止绩效的推行。
然，在人资总监欲将绩效推行再次提上老总们的议程时，得到的却是老总们的一致反对。
该企业竞争对手B企业得知其实行绩效考核后，同样是责令本企人资总监（非人资专业科班出身，业务系统多年工作经验）实施绩效方案，方案内容简单明了，言简意赅。
人力资源如何成为战略伙伴
和偶尔进行的培训外，HR没有 太多的作用 HR们整天忙于琐碎的事务性工 作、不了解业务部门的真正需 求、对企业的战略规划一知半 解，对自身的价值产生怀疑
人力资源的明天
BP提供解决方案意味着需要同时精 通业务及HR各领域知识。寻找一 群样样精通的人才是不现实的。在 这种情况下，就出现了专业细分的 需要，这就是HR COE。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领 域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
BP定位于业务的合作伙伴，针对 内部客户需求，提供咨询服务和 解决方案。他们是确保HR贴近业 务需求的关键
如果希望HR BP和HR COE聚焦 在战略性、咨询性的工作，他们 就必须从事务性的工作中解脱出 来。同时，HR的第三类客户— —员工，其需求往往是相对同质 的，存在标准化、规模化的可能。 因此，也就出现了HR SSC
如何转型
中期更加关注“强化核心”：包 括三支柱角色的持续优化，提升 SSC事务性流程的精益化运作水 平以及价值增值流程的专业度， 实现HR门户系统集成等
后期更加关注“聚焦领先”：包 括关注带来业务结果、端到端的 流程整合和全球IT系统集成等。
早期更加关注“建立基础”包括 按照三支柱初步理清角色和提升 能力，建设共享服 务中心； 对于跨国公司来说，需要加强IT 系统在区域层面的集成等
目录
近现代人力资源发展史
目前人力资源面临现状
人力资源未来的趋势
人力资源将成为业务战略伙伴
人力资源的昨天
人力资源的发展历史
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源的今天
员工认为HR的管理不人性化， 除了考勤、发工资、做做考核
《HR转型突破-读书分享》-上篇
01
人 力 资 源 管 理 ︓ 四 大 主 角
CEO：最大的HR总监，CEO的价值观决定HR政策 王石：对人永远尊重。人才是万科的资本。
HR
02
明确人力资源部的使命和定位： 管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论专家。 直线经理：带队伍
03 04
直线经理在员工管理中的主角角色。团队管理和人才培养的责任落实到 各级管理人员的业绩中，形成“管理者培养管理者”的氛围和机制。
读书分享
HR转型突破
跳出专业深井成为业务伙伴 (上篇) 2014年9月
HR转型杠杆解
HR经典阅读地图
大师思想的盛宴 万科实践新解读
背景：
HR 不断追逐专业时尚，凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传 统的事务型工作，创造更大的价值，却走人了新的误区，甚至在组织 中产生很多“副作用”。 转型多年，HR为何依然招人憎恨，被业务主管视为需要智取的 “敌人”？
内容介绍
Content IntroductionHR转型关键：重启思 Nhomakorabea，回归简单
HR需要回归正确定位，有所不为
常见观点：
“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要
参与其中”：仅仅HR部门推动是不够的，业务部门也要发挥
积极作用。
这是对管理者最大的误导。人力资源管理中的诸
多问题，大都因此而生。
HR需要回归正确定位，有所不为
坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。对于专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升， 却也成为HR创造价值的最大障碍。尤其在今天，热衷 于专业的HR囿于其中而不自知。 若想创造价值，HR必须跳出专业的深井！
结束语：回归本质，激发思考
HR转型的常见陷阱讲解
HR转型的常见陷阱讲解HR转型的常见陷阱讲解导语：人力资源转型越来越热，反映了HR对创造价值的渴望。
其中的热点之一，就是HR对三支柱的关注和向往。
下面的是店铺为大家搜集的HR转型的常见陷阱讲解，供大家参考。
这跟早些年的企业大学风潮很像。
后来的事实表明，要解决人才发展问题，企业大学建立与否并不是关键;同样的，对于绝大部分企业来说，要提升HR工作的有效性，三支柱并非是最重要的。
将HR转型等同于将人力资源部门按照三支柱进行调整，是大大的误解。
今天很多概念需要澄清。
比如HRBP，HRBP已经被视为HR职能中的一个普通职位。
这也许是为何HR转型无法成功的关键原因之一。
BP是一种思维，也是一种能力。
成为业务伙伴是极高的要求。
在很多企业，恐怕只有HRD(甚至HRVP)才勉强可称为业务伙伴。
比如成为BP的瓶颈是不熟悉业务。
这一点现在已经成为共识。
尽管如何更快的熟悉业务，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。
包括很多关于HRBP的角色描述中，专业知识和技能已经被放在最后甚至被忽略。
我在拙作《HR转型突破》中，也将副标题定为“跳出专业深井成为业务伙伴”。
但在出版之后的两年多时间里，接触了很多的HR负责人之后，我认为当初的结论有失偏颇：熟悉业务固然重要，专业精湛也不能少。
很多HR负责人的专业能力，仍然有非常大的提升空间。
打铁还需自身硬。
比如提升HR有效性等于建立三支柱。
作为HR负责人，将提高HR有效性的希望寄托在调整组织架构、甚至建立BP队伍，都是错误的。
对绝大部分企业而言，关键还是HR负责人自己的思维和能力提升。
我们也曾按照三支柱对架构进行调整，但这一调整的目标，是提升部门人均效能，改善基础工作管理效率。
这是比较现实的目标。
成为BP之路漫漫，HR负责人应该身先士卒。
火车跑得快，全靠车头带。
在HR转型的浪潮中，曾有过很多“伪人力资源转型”。
尤里奇在HR Ttransformation一书中总结了其中的`典型症状(见附文)。
不妨对照一下，看看有无中招。
HR好技能：HR成为业务伙伴的GAPS模型！
HR好技能：HR成为业务伙伴的GAPS模型！原作者：李彬组稿：HR实名俱乐部编辑一、我们先看看人力资源部角色定位越来越多的企业开始在思考，HR部门究竟应该扮演怎样的角色，难道就只能“躲”在业务部门后面，永远只是充当后援吗？显然，对于大多数HR而言，这都不是自己的职业目标，我们更希望能够在企业战略目标的实现发挥主要的作用，能够真正推动公司业务目标的实现，从后方走出来，站在“幕前”，成为主要部门。
其实，这里最为关键的问题，便是如何成为业务伙伴，其中比较关键的问题，实际上就是要搞清楚，什么是HR业务伙伴。
所谓业务伙伴，简单的理解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任，使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与HR部门沟通，找出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。
因此，要使得HR部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前的HR工作进行重新梳理，使得企业目标的HR工作从事务性、战术性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加战术性和战略性工作的时间投入，发挥出HR帮助业务部门实现业务目标的作用。
二、成为业务伙伴的关键行动——将业务需求转行为HR需求为了使HR部门成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务需求，并根据业务需求，分析对于业务部门的员工而言，其具体的绩效需求是什么，在以此为基础，分析工作环境与能力需求，以下就是一个不错的分析工具：业务需求是指业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成本等。
实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求，只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于HR成为业务伙伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈不上业务上如何支持的问题。
对于HR作为业务伙伴而言，更需要明确的，实际上是绩效需求，因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做什么事情，才能够实现业务目标。
HR到HRBP的跨界之道
从业务入手，贴近客户需求！ 真正的高手会按照公司战略和业务方向、特点去影响客户，引导客户！
大企业：可以制定清晰地战略,且有BSC等工具将战略层层分解, 分解至人力资源管理,我们的工作目标和线路自然清晰
中小企业：谈战略若是奢侈,可以考虑从公司业务发展和核心能 力建设高度思考和建设HR体系，这对我们来说是个不小的、但 无法绕过的挑战
再问问我们自己：
企业目标是盈利,如果盈利手段之一是提高运营效率,那企业需要快速周
转的时候,我们提供了什么?
我们在一再强调规范管理，行业处在快速规模化，企业处在成长期，效 率和规范的矛盾我们怎么解决? 我们的培训解决了什么问题? 我们的薪酬体系对人才引进和留用价值如何? 我们设计的组织架构能提高效率吗? 我们的绩效考核方式真正促进企业业绩提升了吗?
HR体系构建的逻辑：从业务和运营角度出发
(企业战略)业务模式、目标和特点 ——企业具备或需要的核心能力和资源分析 ——核心能力建设及系统能力建设 ——组织能力构建 ——HR战略和体系建设 ——组织设计-专业模块
案例：华夏幸福基业、城石、无锡杠杆收购中的人力资源、某一级开发企业
打造组织能力是人力资源更重要的使命，远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情 打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案。人力资源实践是从系统操作平台、组 织、市场逐级传导，形成战略贡献的。因此，至少要考虑三个层面的契合： 第一，战略契合，即支持企业打造市场所需的组织能力。HR们面对完全基于外部视角提出的战略， 往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻 辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。 例如，在一个移动互联网企业，行业更迭的速度决定了组织架构要具备足够的柔性，满足行业变化。 第二，组织契合，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益 分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。 比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企 业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。又如，在一个习惯了平均主义利益分配的企业强 行推行绩效考核也是不明智的。 第三，系统契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。 例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效 管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失
业务型HR转型提升的底层逻辑
业务型HR转型提升的底层逻辑VUCA时代，越来越多的企业在转型中艰难前行，为了更好地支撑业务发展，HR 的转型也随之而来，呼声最高的无非就是HR三支柱运作模式。
然而，从转型的实践来看，似乎HRBP并没有获得高管和业务部门的认可。
相反，更多情况下，这种转型变成人力资源部门一厢情愿的独角戏。
究其原因，主要是因为HR陷入了专业的深井，花了不少精力从技术上研究HR运营的问题，却忽略了这些调整的最终目的是要服务于公司的业务战略。
HR转型的核心在于思维模式，而不是技术手段。
01从职能角度到业务角度转变传统人力资源管理各模块间通常独立运作，且强调合规性，更看重成本，所以就会出现控制人力预算、压缩培训经费、扣除绩效工资、减少加薪幅度等HR 管理现象，甚至连HR自己也认为这是很正常的做法，殊不知这种管理模式已经成为阻碍业务发展的重要因素，从根本上扼杀了员工的成长性和创造性，难怪业务部门会“痛恨”人力资源部。
而要改变这种局面，我们必须要深刻意识到人力资源部和业务部门所面临的压力最终都是来源于外部的企业客户。
换句话讲，我们要和业务部门并肩作战，共同为客户创造价值。
客户在乎服务品质，我们就围绕“品质”开展人才的选、育、用、留工作；客户关心性价比，我们就围绕成本降低和性能提升进行考核牵引和激励导向；客户强调体验感，我们就要围绕场景环境打造和服务流程优化推进工作。
此种逻辑下，HR的工作是有利于业务部门目标实现的，HR管理对组织而言就是一种有利于扩张的机制。
曾经有一位服装企业的HRBP抱怨，她工作表现虽然非常积极主动，可是业务部门的领导还是不待见她，后来通过深入交流才发现，她常常会用公司的人力资源政策做“挡箭牌”，总是给业务部门一种“这也不能做”、“那也不能动”的印象，慢慢地大家把她当成公司人力资源部的“守门员”了，自然不认可她的价值。
02从专业活动到关注成果专业思维的关注点在标准化和合规性，属于过程导向，强调的是“我做了什么”；成果思维的关注点则是个性化和突破性，属于价值导向，强调的是“做的效果”。
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HR 转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦 近20年来，HR 一直致力于贴近业务，但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离了HR 等集团部门。
HR 已成为业务主管要“智取的敌人”。
1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”：他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献，还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作，而且这个部门的员工工资竟然还涨了。
那赶紧炸掉人力部吧。
这句话，刺痛了HR ，HR 痛定思痛，掀起一波转型（做的更好/转型）。
一晃这么多年，HR 表现如何。
“HR 就是一个制造麻烦的部门，发布毫无意义的制度，抑制创造力”。
管理者们点头称赞，部分HR 们也大家赞许。
华为借鉴IBM 的财务管理模式来转变财务对业务的支持，抽调业务骨干进入HR 和财务部门，HR 转型杠杆HR 的知识和技能得到了增长，但是也带来了副作用，强制分布的绩效考核导致各扫门前雪，推诿扯皮现象。
HR 试图创造价值，但是现有的解决方案：● 共享中心、专家中心、HRBP 的架构设计，很难落实到工作中。
● 过于完美，能力清单过多使得不知所措。
—— HR 转型需要杠杆解，问题的关键在于HR 的工作习惯和思维方式1、 HR 要回归正确的定位，有所为，有所不为。
HR 总是忍不住越俎代庖，HR 的工作职能是对管理者的管理，而非员工的管理，那是经理们的事。
HR 一直热衷于专业而不自知。
所以要想创造价值就要跳出专业的深井。
2、 从客户需求而非专业出发职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务，花了太多时间在完善管理工具和技巧上。
价值是由客户决定的，没有需求的解决方案一文不值，除非受助部门允许，否则只能产生负面影响。
3、从目标成果而非专业出发3个石匠的故事：第一个，我在养家糊口；第二个，我在做最好的石匠活；第三个，我在建造一座大教堂。
最麻烦的就是第二个，只关心自己的专业，其实只不过在磨亮石头或设计解决方案时从客户需求而非职能专业出发从成果而非活动出发回归正确的定位从假设而非最佳之间出发帮忙打杂而已。
华润置地不允许培训部门以“梯队建设”为名发起培训项目，每次活动都要说明与具体业务的关系，说明业绩改善以及预期。
只有从关注专业到关注业务产出，才能避免HR自娱自乐。
4、从假设而非最佳实践活力曲线，(亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则)指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE 公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。
韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE 带来无限活力的法宝之一HR设计解决方案时切忌生搬硬套，不假思索借鉴其他公司案例弗里克.维穆伦：管理时尚之所以流行开来，很大部分是因为人们的从众行为，采用了流行管理技术的企业事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业绩效。
愚蠢的管理实践只要形成扩散的机制，就像拖着口水的疯狗传播病毒般，在实践之前请思考一下是否适用。
HR的转型在于思维，而非技能。
第一章：艰难的回归●人力资源管理不仅仅是HR的事，业务部门也要参与进来。
●HR书籍谈到组织变革、组织能力建设时：仅仅HR来推动是不够的，业务部门也要参与进来。
————这是对业务部门的最大误导。
HR的诸多问题由此而来德鲁克认为：人事管理之所以毫无建树，主因便是HR认为管理员工是专家的事，而不是管理者的事。
德鲁克在通用汽车和福特汽车的观察，写就了《管理的实践》：责任是管理的核心：管理者是组织的器官综合管理者：专业的部门分工仍需综合管理者的存在。
德鲁克在书中格外关照HR，尽管对幕僚的告诫贯穿全书，但是仍然设立：“人事管理为何失败”一章对HR不留情面的批评。
——HR担心无法证明对公司确有贡献，因此想出各种花招给主管留下印象，由于无法证明价值，所以常常哗众取宠。
HR常犯的错就是认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的事。
书中：HR讨论、教育、建议运营主管如何管理员工，却把90%思维预算花在其拟定的计划上。
现在的HR专业度大幅提升，很多人都不甘于服务和支持的角色，一步步窜上企业舞台中央。
虽然论坛叫嚷着如何成为业务伙伴，但怎么都觉得是如何让业务成为HR的伙伴。
—盖洛普：Q12员工满意度、敬业度调查。
=直接主管是员工管理的第一责任人戴维.尤里奇：一到选择题：谁最应该为公司的HR活动负责：（A）A:各部门管理者B:人力资源人士C:各部门管理者和人力资源人士合作D:咨询专家E:没有人，自生自灭各部门管理者对公司的产出和流程富有重大责任，他们为股东提供利益、顾客提供服务&产品，为员工提供工作的价值。
为了达成这些，必须承担起人员管理的角色。
面对斯图沃特“炸掉人力资源部”的文章，他提出这是个坏问题，如果有价值，就没必要炸掉，所以抛出一个实际的问题：HR部门如何才能创造价值指出：正真的转型将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任（尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略）Microsoft OfficeWord 文档/article/859.html第二章：有所不为惠普和万科的优才计划。
企业人事组织的起点不能是普通员工和他们的工作，而必须是对管理者的管理。
人力资源管理的四大主角：●CEO：最大的HR总监●直线经理●HR●员工阿米巴自主经营体：将大组织划分为许多独立核算、独立经营的小组织，各个小集体的管理者具有经营意识，并实现全员参与的理念。
日本和海尔的阿米巴模式理念不同：海尔超利分成。
营收上交剩余自主分红。
两个季度完成不了目标，滚蛋。
而京瓷的阿米巴更注重员工的内在成就感激励，注重为人利己。
惠普之道： 分权与目标管理 利润分享计划惠普之道盖洛普Q12测评法(T he_Gallup_Q12).doc 万科人力资源管理.docx 【精品】万科集团优才管理制度.pdf华为持股计划，人走股退。
没人能躺在功劳本上睡大觉。
德鲁克列举幕僚的三大罪状：亲信专权、主仆不分、越俎代庖。
不要用工具来代替直线经理管理员工，要教会他用这些工具。
第三章：专业的深井很多专业的人士自以为很有成就感，实际上他们不过是在帮忙打杂或在磨亮石头而已。
--德鲁克。
向专业化分工宣战：凡客按品类划分事业部。
亚当.斯密发现劳动分工， 德鲁克认为在设计组织架构的过程中，可以遵循一定的原则来缓解专业化的作用，由此在管理架构上必须以绩效为目标，因此应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非行政技巧或专业能力标准。
戴维.尤里奇提出：HR 部门要像企业一样运营，人人有分工，提出了组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业流行的三角模型。
3D框架-“三角形”人力资源管理服务模式（如图）是IBM商业研究院提出的。
“三角形”（3D）服务模式的三个角分别是：人力资源业务伙伴（HRP），人力资源专业部门专家和共享服务中心。
HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。
在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。
人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。
这个“3D”服务模式的基础是人力资源专业部门的专家能力建设。
如果没有人力资源管理的专业组织和能力，就像战士上前线执行任务却没有“枪支弹药”。
而借助人力资源专业组织和能力，企业得以遵循标准有效的流程去组建和实现共享服务管理。
准确地说，HRP是一个广义的概念，它有赖于企业的整个人力资源管理组织及专业能力。
京东倒三角模型专业人士的最大敌人：1、不满的总裁总监将线下流行的概念和工具融入一个培训项目，设计成一个领导力发展项目，找总裁审批，被骂项目劳民伤财，没有产生任何价值，学员没有任何变化。
2、溜走的总裁领导力模型设计成果汇报会上，咨询顾问和总监联合讲解，慷慨激昂，总裁却溜走了3、愤怒的总裁组织管控和人才发展体系项目启动会，HR已经建立了核心胜任力模型，这次要补充领导力模型，并进行关键人才的盘点和发展，。
当总裁听到领导力模型是大骂怎么又做这种没用的东西。
第四章：从客户出发集团职能部门最喜欢的消遣方式之一就是坐在象牙塔里为各个公司制定“需求”，并针对这些需求设计解决方案。
——麦格雷戈。
协助应当有受助者决定。
（职能部门非但不能为一线业务部门提供帮助，反而试图成为其主人，他们把专业追求当做终极目标，花时间在工具优化上面了。
热衷于推销他们的套装计划。
）价值是由接受者而非提供者决定（飞机翅膀阴影下的狮子）HR最要紧的不是宣布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么？除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则一切工作毫无意义。
客户需要简单，而非复杂。
了解客户需要单刀直入。
万达的人才培养体系经历了3个阶段：●以能力为导向来搭建教学体系，包括课程体系、讲师体系、评估体系等。
采用调研和采样，建立能力素质模型，从而设计出基于岗位能力的人才培养体系。
●以年度任务为导向：●以问题为导向。
搭建课程体系要关注三类问题。
集团关注的问题，部门年度任务问题，个人困惑的额问题。
万达学院把自己变成解决问题的平台，不断地探索发现问题和解决问题的结构化方法。
万达学院让培训更万达11130培训法有用-马成功.doc华润置地：急用先学先组织，反对追求大而全的培训体系。
培训首先以业务对人才发展的要求为先设计培养项目，通过培养项目的实施来带动整个培训体系的建设。
很多人都有完美体系的洁癖，打补丁才是最实效的。
客户想要的：●客户和你想的不一样（自认为重要，但客户不这样看）●客户想要简单而非复杂（常识性、低成本的解决方法）●客户想要单刀直入（我不要体系，我要解决问题）客户不想要的：（HR不以客户为中心的三种症状）●一刀切：只有一种正确的方法，hr往往热衷于推行统一的工作方法、工具、技巧。
●工具控：从概念出发而非业务问题●战略家：喜欢从打出着手。
知易行难：积重难返的HR急需加强培训的背后：领导提出要加强培训，其背后的原因是什么？要问清楚。
访谈到具体的问题而不是建体系全覆盖。
HR不需要乔.安妮，唯一需要的就是走出办公室，走到业务人员当中去倾听。
第五章：从成果出发HR工作的起点不是人力资源管理专业的职能，而是业务；HR应当更多的关注可贡献的成果，而非可开展的活动。
——戴维.尤里奇联想的方法论是目标性极强，分阶段实现目标、复盘。
中粮集团：成功的团队学习=从解决问题出发+结构化的会议从解决问题出发：指每次团队学习前，都会明确和界定要解决的实际问题，将其作为学习活动的起点。