11第十一讲落实权力(管理学邢以群浙江大学出版社第三版)

运用支配权
运用强制权
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运用奖赏权
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管理者权力在案例中的运用
支配权
王星云可以给 下属合理分配工 作，并建立一定 的考核制度
强制权
王星云可以强制 部长或部员完成 某项工作，否则 给予一定惩罚
奖赏权
如案例中的允许 外联部把所拉赞 助的百分之五作 为奖金发给拉到 赞助的部员，以 提高部员积极性
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
正确选择被授权者。 因事择人、视能授权
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案例问题的解决方法
明确责任 建立制度 加强沟通 文化建设
解决方法
转换角色 提升能力 正确授权
组织整体 与 社长自身
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只要下属能够做，管 理者是否就应该将所 有的权力都授出去呢？
王星云工作能力强，非常认真负责，
可充分发挥下属的专长，以补救授
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权者自身才能之不足。
但是在宣传、组织等方面也许能力 不足，如宣传部长所说的宣传方案
的决定，应该多听取有相关经验和
好好学习 天天向上 专长的下属的意见。
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案例中的运用：管理者不愿授权的原因
不会或 不能 授权
王星云在人员 分工上能力不 够，不懂关于 授权的相关知 识。或因无利 益，下属不愿 接受权力。
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部门管理者通常拥有的权力
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所 需资金预算；
• 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照 组织的规定进行奖惩的权力；
• 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核） 本部门费用开支的权力；
• 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部 门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；
10、对于一个组织而言，集权与分权都是_____.
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每周一论：未来的组织
• 环境变化：复杂、多变、模糊 • 挑战：响应速度、信息准确性和及时性
• 组织不适：职能分割、等级观念、权限 • 挑战：反应慢，跨界创新性工作大量增加
，常规工作重要性下降，个体组织资源能 力的有限性
组织必须的改变
• 第三天第四天的倦怠---规律，需要毅力
• 突发事情的影响 ----计 划和变化的取舍 ，价 值观和目标的明确
• 只用于完成任务。
• 自我计划是自我拯救 的一种方式，让生活 脱离空虚，回归本实
• 鞭策力量和约束力量 • 计划过程也是收获 • 执行计划的时候最重
要的就是坚持
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第十一讲 落实权力
6、权力是指人们为了达成组织目标而拥有的开展 活动或指挥他人行动的____。
7、以下哪项权力是管理者所拥有的特殊权力（ ）
A、直线权力
B、参谋权力
C、开展活动的权力 D、职能权力
8、管理者的指挥权由_____权、强制权和奖赏权 构成。
9、授权的基本过程包括：分派任务、授予权力、 _______、确立监控权。
系统、协调中心 • 可去除：管理者、部门结构、权力体系、监督
未来的组织
• 以任务为导向，骨干员工为核心的有机型 组织
– 高管职责：主要负责跨界的创新性项目管理 – 协调机构：任务分解、计划管理、信息平台建
设、利益分配协调 – 工作开展：自我管理
• 转变：管理----协调；职位----角色；权力---责任；控制----信任；组织管理---自我管理
不信任 他人
职业偏 好的影响
王星云对下级的 能力不够信任， 应该大胆放手， 同时也能锻炼部 长与部员的能力
因为王星云以前是社员 部部长，在担任部长期 间，养成了事无巨细， 样样过问的习惯。而后 ，王星云因为觉得自己 能够比部长做的更好而 事必躬亲，最后导致自 己不堪重负，部长部员 毫无成就感
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个人能力 群体力量
独裁
民主
无 不一定
一批 满意
授权的最大益处在于：可以让您享受平衡生活的乐趣
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案例中的运用：授权的益处
可使高层管理者从日常事务中解脱
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出来，专心处理重大问题。
王星云应该起到控制全局的作 用，指引整个社团的方向，日 常事务交给各部部长和部员处 理，如案例中的借场地等
身为组织成员，当权责不清时，应及时行使参谋权力
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课后思考
• 预习：第十章，提出两个问题 • 分析：第十章章首管理问题“权力为什么无效？”，思考：
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？2、学生团 体中权力在这个时候为什么没有效用？3、怎样才能让大 家心甘情愿做好学生会各项工作？
• 思考：组织中为什么需要领导者？根据你对管理者和领导 者的认识，确定用什么姿势最能刻画你心目中管理者和领 导者的形象，并说明相应的理由。
可提高下属的工作积极性，增强其
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责任心，并增进效率。
可增长下属的才干，有利于管理人
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员的培养。
王星云的大事小事亲自过问是导致 “有些部长感到无事可做或者失去可 做可不做，推一推动一动，积极性不 高”的主要原因，应该适当授权，使 部长们感到对自己工作的责任感
只有下属们多做事，在做事中不断 成长，才能使他们更好地为社团服 务，也有利于他们自身发展
课前准备
预习：第九章、提出相应问题 思考：社长为什么吃力不讨好？ 思考：组织中谁拥有权力？为什么要授权？ 课题：调研工作开展情况
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课前测试7
1、建立分工合理、____关系明确的组织体系是贯 彻落实计划工作的基础；
2、以目标为中心、职责分明、信息畅通、以____ 为本、经济高效是组织设计的基本原则。
• 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其 他部门进行职能指挥、检查的权力）；
• 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力
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思考题 在一个组织中，存在着多 少种不同性质的权力类型？
它们分别是什么？
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一个组织中的权力类型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系；
• 定位：生态网络中的一分子 • 改变关键点：提高对多变、模糊、复杂环
境的响应度，克服组织资源有限性 • 运营模式：开放、互联、分权、协调
组织结构的改变
• 战略联盟的出现：打破组织界限，开放合作 • 跨部门工作团队：打破部门界限，协作工作 • 员工CEO的出现：赋予一线权力，人人经营 • 网络化项目组织：打破地域界限，任务合作 • 组织要素：合作责任人，合作协议，信息共享
3、组织设计的影响因素中不包括（ ） A、发展战略 B、发展历程 C、人员状况 D、业务特点
4、为了完成某个特定的任务而把一群不同技能和 来自不同部门的人组织在一起的组织形式属于 （）
A、事业部制 B、矩阵制 C、项目组 D、委员会 5、处于稳定环境中的组织宜采用机械式结构，处
于不稳定环境中的组织多采用____式结构。
三、集权与分权
组织目标的实现
在组织内部进行分工 分权
保持组织行动的一致性 集权
任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 集权与分权是相对的
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分权与授权
• 分权是指上级组织与下级组织之间的权力分配， 授权是指上下级人员之间的权力使用权的授与。
• 分权是一种制度性的权力分配，在组织设计时明 确各级组织和岗位的权力。
型的权力。
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二、授权及其过程与原则
人的精力是有 限的，管理者 不可能亲自决 定或监控所有 授权是管理者成功的分身术 工作，因此必 须要将一部分 权力授予下级
所谓授权是指 上级给予下级 以一定的权力 和责任，使下 级在一定的监 督之下，拥有 相当的自主权 而行动。
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授权与分工、助理、代理的区别
决策问题的重 要性程度
下级管理者的 素质
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
环境的动荡程度
集权与分权决策
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社长应保留的权力
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案例分析启示
光有好的组织结构依旧是不足的
当我们走上管理者岗位，不宜让自身权力过大化
了解到授权的重要性，及其方法 我们自己组织社团时要做到权责明确
授权的基本过程
任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确认
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王星云应该如何授权：授权过程
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授权的基本原则
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
• 在一个组织的各种关系中，权力的分布 或委派是至关重要的，权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件；
• 有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。
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本讲内容
一、权力及其类型 二、授权及其过程与原则 三、集权与分权
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一、权力及其类型
思考题 在一个组织中 谁拥有权力？
直线有大权 职能有特权
三种性质的权力
职能权力是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。
直参 线谋 指建 挥议
三者
应该
参谋权力是组织成员所拥有的向 是怎
他人咨询或建议的权力；
样的 关系？
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在章首管理问题中， 是否也存在着以上三 种权力？若有，请指 出有谁使用了什么类
主讲：邢以群 管理学博士
浙江大学管理学院教授
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案例分析：社长（组长）为什么吃力不讨好
为什么我这么辛 苦，大家还意见 那么多？
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分析组织结构设计：明确了分工
社长
社员部
宣传部
组织部
茶艺部
外联部
会员发展
活动宣传
活动组织 茶艺表演 培训 外联公关
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社长吃力不讨好的主要原因在于：角色错位
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除了管理者的角色错位，还有什么原因？
原因一
原因二
管理者错位，导致组织管理混乱
王星云做为高层管理者，却事必 躬亲。使得社团骨干的无事可做 ，有事也不想做，产生惰性和推 卸心理。
各部门之间的权力关系不 清 ，接口混乱
过于集权，没有为各部门开展工 作提供必要的条件，包括授予各 部门部长以必要的权力。
事必躬亲
过多干预
忽略本职
导致自己缠身于日 常琐事，无法专心 处理重大问题；导 致部员无事可做或 感到可做可不做， 产生惰性和懈怠感
打击了社团成员积 极性，未授予部长 应有的权力，导致 社团骨干无责任感 ，无积极性，英雄 无用武之地
未做好全局的统筹 规划，未协调部门 间的关系，未建立 奖惩机制，导致部 门间管理混乱，互 相推诿责任
作业点评：一周计划实践
• 刚开始安排事项过多 • 时间估计错误 • 缺乏应变措施 • 难事的不当安排 • 惰性、自制力差
• 计划能力的提升有一 个过程
• 信息是决策的基础 • 要事先做，难事分解 • 长计划、短安排 • 自制力的培养
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作业点评：一周计划实践
• 刚开始的不习惯----改 变的痛苦
分工
Hale Waihona Puke Baidu
代理
助理
授权
上下级 关系 同级关系 等同关系 关系
上下级 关系
责任
各负其责
在代理期 间承担相 同责任
协助工作 不担责任
授权者对组 织负责
被授权者对 授权者负责
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授权的益处
晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意
不授权 授权
没有准确明晰各部门责任，以及 各部门之间的接口，所以出了事 往往互相推诿。
原因三
下属缺乏责任心和主动精神
总结：人的问题和组织机制的问题
管理者错位，下属缺乏责任心和主动精神，部门之间权 力关系不清、责任不明是导致社团衰落的主要原因
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前言
• 在组织结构设计过程中，强调了任务的 分派和责任的明确，同时伴随着任务和 责任的分派，应进行相应权力的配置；
• 授权是拥有相应权力的管理者在实际工作中，为 充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增 业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力 临时或长期委任给某个或某些下属的行为。
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对案例的又一种分析
在该案例中，社长对哪 些应该集权，对哪些可
以分权？为什么？
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影响集权与分权的因素
• 在一个组织中，任何 一个组织成员都拥有 一定的权力：开展活 动的岗位权力、咨询 参谋的成员权力等。
• 但管理者拥有特权： 由支配权、强制权、 奖赏权所构成的指挥 他人的权力。
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你必须在二周 内将这件事做 好
如果你本周 还不能将此
事做好，我 就开除你。
如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。
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课题研究
• 继续开展调研工作