物业管理项目经理的职业能力

论物业管理项目经理的职业能力

当前，随着国家经济体制改革的不断深入，物业管理已成为城市管理体制改革中的一种主流管理模式，物业管理行业作为“朝阳产业”既面对着发展空间十分巨大的机遇，又面对着科技进步和国际化市场的挑战。面对这种局面的唯一出路，在于我们如何通过加速行业规范化、市场化和现代化建设步伐，尽快提高行业的整体水平，以适应经济建设高速发展的需要。

对于一个物业管理企业乃至一个城市的物业管理整体水平来说，最直接和最直观的反映，是通过具体的物业管理项目管理服务水平表现出来的。决定项目管理水平的关键性因素之一，是项目经理的职业能力与素质，大力加强对物业管理项目经理群体的培养，不断提高他们的职业能力素养，在物业管理行业建设中具有十分重要的意义和关键性的作用。从当前全国物业管理行业人才需求现状来看，高素质、高层次、高水平的物业管理项目经理人才需求矛盾亦十分突出。所以，尽快打造出一批适应当前和未来发展需要的合格项目经理，既是行业和企业的迫切需求，也是摆在国家及地方行政、行业主管部门与专业教育培训机构面前的一项重要、紧迫的课题。

培养适应行业建设及未来发展需要的物业管理项目经理是一项系统工程，其专业性、实用性和针对性均很强，对保证培训教育和培养人才的先进性要求也很高。为此，这项工作必须是在充分结合我国国情和行业特点的基础上，积极借鉴、引进和融入国际先进教育理念、模式、内容与现代化教学手段、方法，确保培养出的人才适应国际化市场的需求。这项工程的基础性工作涉及五个方面的内容，即：科学、合理地进行项目经理岗位定位；确立先进的培训制度与模式；提出清晰、准确的项目经理的职业能力与知识结构标准；制定教学计划、教学大纲、考试大纲和考试方法，编制充分应用现代化教学技术、手段的教材；培养合格的师资队伍。基础性工作对工程成败的影响至关重要，必须通过专家学者和一线实际工作者的反复研究分析和探讨，把基础夯实、打牢。为了推动这项工作的开展，本文仅就物业管理项目经理岗位定位及其应当具备的职业能力等问题，根据我们多年从事物业管理专业教育培训工作及在众多物业管理企业调研过程中的一些粗浅认识和体会，进行初步的分析和探讨。

一、项目经理岗位的定位

物业管理项目的管理服务，是物业管理企业的主营业务。一般情况下，一个物业管理企业都是在经营着若干个相同或不同类型的物业管理项目。根据物业管理的特点，每个项目的管理经营，都是在企业统一领导下独立进行运作的。按照企业管理层次划分，企业的项目管理组织与各职能管理部门同属企业领导层下面的管理机构。但从管理职能上来看，企业各职能管理部门负有面向整个企业(包括各个管理项目)的专项管理职能；而项目管理组织则是在企业统一领导和各职能管理部门管理指导下，对一个项目进行全面管理和经营。所以，项目经理虽与职能部门经理同属企业中层管理领导者，但对其职业能力和知识结构的要求，与部门经理有着很大的不同。可以说，物业管理项目经理应该是一个既懂管理又善经营的管理领导者，要求具备较全面的综合素质与能力。

二、物业管理项目经理的职业能力

一个项目经理，从开始接手到具体实施项目的管理经营，既要进行前期策划、人力物力资源配置、管理服务规章制度建设、项目的建筑与设备设施及其档案资料接管验收和沟通相关各方关系；又要组织和保障项目管理服务的正常运行，以及妥善、及时处理各种突发事件

及业主投诉。尤其物业管理是面向物业及其所有人和使用人提供管理服务，不但要搞好管理区域内物质环境的建设与维护，搞好人文环境建设与维护亦是十分突出和重要的问题。

综合以上情况，我们将物业管理项目经理应具备的职业能力，划分为策划与决策、采集运用现代信息资讯、研究学习与创新、应用先进管理手段与方法、沟通协调交流和处理事务、依法进行管理服务、项目财务管理、专业技术管理、文化建设、领导等十一个方面的能力。

㈠策划和决策能力

无论是参与物业管理项目投标，还是被企业指定接手某个项目的管理服务，项目投标书与项目管理服务经营实施方案的策划; 编制项目管理服务年度工作计划、管理服务制度框架的策划等，都是能否中标和进行成功管理的核心内容。能否做到将企业整体发展的战略意图与项目实际情况及个人对项目管理经营服务的思路、策略、方法有机的融合到一起，是项目经理的整体策划能力的具体体现。

一个项目管理的运作过程,不外乎是管理方案计划的策划→实施控制→调整修正→再实施,这样一个循环往复的过程。项目管理领导者在上述过程中的正确决策,亦是管理取得成功的重要因素之一。物业管理项目管理服务的运作过程，除了整体实施方案计划的策划和决策外,各部位的专项管理(诸如维修养护、保洁、绿化、保安、道路车辆管理、消防、社区文化建设、专项及特约服务、项目财务预决算等方面)的方案、计划、措施、制度、合同的审定；管理服务过程中的适时调整与突发事件的处理,等等,是要依*各部位实施管理服务的员工共同策划和具体实施的,而项目经理的正确决策则是首当其冲的关键性环节。

㈡采集和运用信息资讯的能力

当今，我们面临21世纪这个信息高度发达时代，市场竞争不仅比经济实力、比品牌、比管理、比服务、比文化、比人才等等，还要比信息资讯的掌握运用能力。对于一个企业是如此，对一个项目管理也是如此。无论是进行市场抉择,还是快速提升自身的市场竞争力，其正确的策划与决策都是建立在充分掌握社会、市场及自身各类相关信息资讯基础之上，通过严谨周密的分析、比较和科学准确的判断后作出的。当前我们进行的项目管理要想在市场中站稳脚跟并求得发展，在项目管理内部要积极培养员工采集运用信息资讯意识且充分利用各种现代化手段,不但针对日常管理服务行为,建立起信息资讯快速采集和及时监控网络；更要借助企业和行业信息资讯网络确立项目管理自身获取、运用市场信息资讯的相应体系与手段方法。可以说,项目管理经营服务采集运用信息资讯能力的高低,直接关系着项目管理经营服务的水平和创新发展的能力。没有信息资讯提供的市场可比因素和导向，项目管理的发展将是无源之水。

㈢研究学习与创新能力

在当今知识经济时代中，物业管理项目管理服务知识化程度的不断提升亦是显而易见的，因此，项目管理组织本身应该逐渐发展成为一个高度知识化的集合体。而项目管理、服务、经营的过程，就是一个持续学习、研究、探索、创新的过程，其管理组织本身也应是一个学习、研究、拓展、发掘、整合和运用知识的集体。谁学习的快、研究的深透，并能迅速将新的知识、理论与方法融入到项目管理服务的变革之中，敢于创新实践，谁就可以在激烈的市场竞争中占得先机。作为项目经理，不但自身要具备学习研究创新的意识和能力，还要在充分借助和利用所在企业创建学习研究创新体系的优势基础上，在项目管理组织中建立起相应的体系和机制：

1、在管理服务过程中的学习研究体系。管理机构及其成员要善于对具体管理服务行为的成效及经验教训进行科学分析与总结，找出问题和差距且在不断改进中求得进步和发展。而分析和总结的基础则是建立在不断学习研究之上，所以，管理服务过程也是学习研究的过程。在项目管理中，要通过建设学习研究体系进而形成员工的“工作的学习研究化”和“终生学习”意识，把工作机会视为最佳的学习机会，善于在工作中学习与研究，从而不断创新，提升工作技能，持续提高管理服务品质。

2、员工间学习研究成果的资源共享体系。要在机构中建设相应的体系，并通过制度、措施予以保证，使员工个人在管理服务过程中学习掌握的知识、技能为全体成员共享，转化为管理机构共同掌握和应用的知识与技能。如通过定期的资源分享交流会议或工作讲评活动或不定期的现场观摩活动等方式进行。

3、学习研究创新的激励机制。要以规章制度和具体措施、办法保证，对机构中学习研究富有成效、有贡献的部门、员工予以表彰和奖励(如颁发奖金、提职、提薪等)；反之给予批评和惩戒(降薪、降职、辞退等)，以此促使学习研究创新风气的形成和尽快将成果转化为生产力。

㈣应用先进管理手段方法的能力

物业管理的规范化建设是其实现市场化的基本需要，它除了包含物业管理法制环境建设外,还包括了管理服务运作过程的标准化、制度化和程序化等方面建设内容。当今，国内外通行的体现先进管理标准、手段和方法的ISO质量、环境管理体系标准与/GBT安全管理体系标准，正是促使物业管理项目管理服务加快规范化建设步伐，迅速提升管理服务水平，适应中国“入世”后物业管理市场国际化竞争趋势强有力的手段。作为物业管理的项目管理服务，正是贯彻上述先进管理手段的基本单元，应该也必须通过“贯标”，推动物业管理项目管理服务规范化建设的进程。要通过“贯标”规范物业管理服务，必须解决好以下几方面问题：

1、“贯标”与物业管理项目管理服务实际密切结合的问题

ISO管理体系的各个专项管理(如质量、环境、安全等等)标准，其适用面是较宽泛的，要使其真正起到规范管理行为和提升管理品质的作用，就必须将各管理体系标准与相关行业或项目的管理实际有机的融合到一起。以物业管理项目贯彻ISO9000系列(或2000版)质量管理体系标准为例，要想真正起到规范物业管理服务行为和提高管理服务质量品质，则“贯标”必须围绕着物业管理行业和项目(企业)的管理服务标准来进行。行业和项目只有确立了量化的管理服务标准后，据此进行“贯标”时所确定的质量管理方针、目标及管理者职责、质量体系结构与实施质量管理的程序、方法，才能做到有的放矢并产生实效。为了追求形式上的认证，在没有自身标准情况下去生搬硬套别人的标准进行“贯标”，则不但不能促进项目管理服务能力水平的提高，相反会将“贯标”工作引入歧途，进而制约项目管理的发展。因此，物业管理项目的“贯标”工作必须是建立在与项目管理服务实际紧密结合的基础之上，亦即必须围绕着行业和项目管理自身所确立的量化和可实施、可考核的管理服务标准来进行。

2、通过“贯标”激发项目管理服务组织改革创新活力问题

“贯标”是通过管理服务过程的标准化、规范化、程序化操作实现既定的管理目标，而不同时期和阶段的项目管理服务目标是在不断变化和调整的。为此，“贯标”则必须保证管理者和管理过程能适应这种变化，即从制度、对管理服务不断进行改革创新的能力。而不是

用一种一成不变的、僵化的程序和模式，将管理体系变成没有生气的、繁琐的、限制管理者群体改革创新活力的运作过程。这样的“贯标”对提升管理服务品质没有任何实际意义，也必然没有生命力。所以，当代物业管理项目经理，应该具备有创造力的在项目管理服务中贯彻国际先进管理体系标准的能力。

㈤交流沟通与协调能力

物业管理项目的管理服务不但要与物(物业)打交道，更要无时无刻地与业主、业主委员会、自身员工、企业领导、企业各相关管理部门、企业内外各类项目管理机构、政府主管及相关职能部门、专业服务等机构中的人打交道。在这个过程中，除了要依法、依照规章制度办事外，更重要地是与人在思想和感情上的交流和沟通。要处理好一件事务，必须努力寻求相关各方在思想认识上的基本一致和情感上的相互支持。而实现这个目标的有效途径，只能是通过双方不断地交流与沟通和反复地协调与调整。

物业管理项目管理服务的全过程，就是不断进行交流、沟通、协调和调整的过程，项目经理这方面能力的高低，对项目管理服务效果与水平的影响是至关重要的。它们突出反映在项目经理的思维能力(思维清晰、敏捷、缜密)、语言能力(表达清晰、准确、逻辑性强)和情感能力(善于以情动人、以情感人)等方面。可以说，这方面能力是项目经理的基本能力之一。

㈥依法进行项目管理服务的能力

在项目的物业管理过程中，“法”是无时不在的，它涉及了与物业管理相关的诸多国家与地方的法律、法规、行政规章和政策文件。如依法制定管理服务规章制度、依法设立管理服务项目和经营内容、依法实施管理服务与经营、依法签定和执行各类相关合同、依法处理与业主和业主委员会关系、依法处理相关部门机构组织的关系、依法处理各类纠纷、依法用工，等等，都离不开现行法律法规和政策的制约。这些，都集中反映到依法维护国家、业主与企业的合法权益这个根本问题上。随着国家整体和物业管理法制化环境日趋完善，以及广大业主法制观念意识的普遍提高，作为项目管理者的法制观念意识及依法处理项目管理服务中各类事务的能力，愈发显得突出和重要。在处理事务能力中，需要特别强调的是处理物业管理过程中突发事件的能力。所谓突发事件，是指那些在非常规的特定环境下偶发的，对业主正常生活或工作造成明显影响的事件。如人为或不可抗拒力造成的意外灾害或伤害事件、突发民事或刑事案件、共用设备设施突发事故故障造成危害事件等等。处理突发事件的崩裂主要反映在：

1、依法处理事件的观念、意识和能力。依法是处理各类突发事件的基本原则，否则必将损害到国家或物业管理相关主体各方或一方的权益。所以，项目经理必须熟知或熟悉各类突发事件可能会涉及到的相关法律法规和政策规定。

2、制定处理突发事件预案的能力。处理突发事件的标准，就是要求处理者在事件发生的第一时间即能拿出恰当、有效的处理措施，把事件的不良影响降至最低，在合理的时间内取得圆满的处理结果。项目管理者应该针对项目自身及所处地区环境的社会、人文、自然等状况，充分预测和估计可能发生的突发事件的类型及其危害与影响，结合管理者自身及周变可利用资源的条件与能力，制定出处理各类突发事件的预案。如针对发生火灾、水灾、震灾、疫情、重大刑事案件和共用设施设备重大事故等事件的处理预案。只有这样，在面对突发事件时，才能最大限度地做到“有备无患”和取得较为理想的处理结果。甚至包括一定范围的

业主，定期根据预案要求组织处理突发事件的实际演练，对提高管理者和广大业主的观念意识与能力，也是十分重要和必要的。

3、处理突发事件时项目经理的个人能力。预案不可能与实际发生事件完全相同，且预案是死的，实际情况则是千变万化的。遇事时项目管理领导者保持处变不惊，思维始终保持清晰、敏捷，迅速抓住解决问题的主要矛盾；决策准确、果断，调度人、财、物有方、合理；善于化解处理事件中产生的各种矛盾，善于在依法、依规的同时倚*情感力量处理人和事；再者，突发事件的善后工作可能是长期的，应该在事件发生初期就要进行周密策划，对预案进行补充和完善，这些都是项目经理个人能力的反映。可以说，处理突发事件是对项目经理能力的全面检验。

㈦项目财务管理能力

物业管理项目的经济效益是考核项目管理业绩的一项重要内容，在项目管理中占有重要地位。项目经理应能对所管项目，组织进行以物业管理费为主要对象的费用收支计划编制、实施监控、资金使用管理与分析；定期向所在企业财物主管部门及业主委员会报告和定期向全体业主公示项目的总体财务状况、财务变动状况、项目管理费用收支状况和经营财务管理状况。要达到上述要求，不但要求项目经理能够有效地控制项目财务管理计划的实施，还必须能够组织相关人员对项目物业管理费收支状况进行准确的预测、分析和判断，以保证项目运营资金的可*来源与合理使用。这是项目正常运营和可持续发展的基础，这方面能力是项目经理必备的基本能力之一。

㈧专业技术管理能力

物业的共用设施设备的正常运行使用管理和维修养护工程管理，是项目管理服务中十分重要且专业性很强的一项内容。随着21世纪经济全球化发展和科技进步步伐的不断加快，高科技设备设施及技术手段在物业及物业管理中的应用日趋广泛。当前，无论是住宅物业还是非住宅物业，不仅在安全监控、消防监控、电梯监控、互联网技术、通讯与视频传送等较高新技术迅速发展的领域中，就是在传统的供水、供电、供热、供冷、燃气、保洁、绿化、车辆等方面管理服务中，其设施设备的自动化和智能化程度也在迅速提高，应用种类与范围不断扩大，相应的管理维护技术水平也在不断更新。作为项目经理，虽然不需要成为“专精”的专业技术人员，但如何尽快适应这种局面，对物业管理中各类设施设备正常运行和各专项维修养护工程进行相应管理(包括方案计划的审定、实施过程的监控和接管验收等)的能力，却是必须具备的。在高档次物业项目的管理中，这方面能力的需求尤其突出。

㈨文化建设能力

对于一个物业管理项目来说，文化的涵义包括了项目中面向广大业主的社区文化和项目管理组织内部的文化两个方面。每个物业管理项目作为相对独立的生活或工作区域，在社会中形成了最基本的社区。随着老百姓经济生活水平的不断提高，业主们在追求物质消费的同时，对精神消费的需求也越来越突出。所以，在满足业主物质管理服务需求的同时，还要适时适量地开展丰富的社区文化活动，不断满足业主中精神生活消费需求。有计划、有组织、有实效的社区文化活动，也是加强项目管理服务者与业主之间的交流，沟通双方感情和协调相互间关系，增强双方“亲和力”的重要桥梁。同时，社区文化建设也是不断提高业主和员工文化素养进而提高其综合素质的有效手段。当前，物业管理项目文化品味的高低，已逐渐成为购房者选择物业时认真考虑的和业主衡量项目管理服务整体水平的重要因素之一。

进行社区文化建设，能够根据物业项目的硬件条件、所处环境和业主构成与需求状况，以及管理者自身的相应条件与实力，对项目社区文化建设的档次和内容作出准确的定位是十分重要的。定位准确，实施起来才能激发广大业主积极参与的热情，从而推动社区文化活动经久不衰地开展下去。项目的社区文化建设，不仅仅是开展文化娱乐活动，项目整体环境的文化氛围建设亦是一个重要方面。如共用部位的标语横幅、宣传布告栏、张贴画等精神文明和文化方面的宣传内容和形式，都能突出反映出管理区域的文化品位，提升项目的整体档次。

企业文化建设是企业自身建设的重要内容，对一个项目管理组织来说同样如此。项目管理组织文化离不开企业文化，但是如何在项目管理中充分和最大限度地体现企业文化，则是每个项目经理必须结合项目实际认真思考，且能拿出有效地措施去实施贯彻的工作内容之一。比如，如何在员工中有效地宣传贯彻企业文化精神，进而结合社区文化建设活动，利用一切可能的条件和机会向广大业主宣传企业文化的精髓和内涵，让企业文化与社区文化有机地融合到一起。对于每个员工来说，决不仅仅穿着了企业的统一服饰，就能代表企业的形象。在管理服务过程中的每一句言谈话语、每一个行为举止，除了反映着个人的素质修养外，更在反映着项目管理组织和企业的整体形象。这方面的培养，除了规章制度的强制，更要有意识地通过企业文化与社区文化的不断熏陶和潜移默化来实现。

可以说，项目的文化建设在项目管理服务中的地位和作用，越来越显得突出和重要了。项目经理不但要结合项目实际抓好文化建设，其自身的文化与道德素养及其影响力，都在起着十分重要的作用。

㈩人才开发能力

一个管理项目的硬件条件、管理企业的整体水平与能力和相关的环境条件，相对于项目管理来说均属外部因素，其管理服务的实施，最终是要在项目经理带领下，由项目的全体员工去完成。而组建一支高水平的项目管理队伍，首先需要项目经理具有科学合理地选拔、使用和有效地吸引、留住人才的能力。它具体表现在，项目经理能够根据项目管理服务现状并结合未来发展，科学合理地搭建高效能的管理服务构架；建立良好的市场化用人机制和有效的员工培训制度，将你领导的项目管理服务过程，构筑成员工展示其才能的舞台。

所谓人才，不是仅指那些有高学历、高职称、高职务的人，能适应社会分工不同层次的各个岗位的需要，且在岗位上能够不断学习、研究、创新、提高的人，都属于人才。所以，选用人才时首先要考虑其知识层次和能力水平与岗位相适应，且有结合工作实际的学习能力和发展潜力；良好的用人机制是调动员工积极性、充分发掘其潜能和留住人才的必要条件；健全的员工内外部培训制度，是员工树立良好服务意识与创新观念，不断提高专业业务技能有效途径，是促使其跟上行业及企业前进步伐的基本保证；领导者的领导艺术与个人的人格魅力，也是吸引和留住人才的一个重要因素。

(十一)领导能力

前面所讲的策划、决策、组织、协调、沟通、交流等等方面的能力，均体现着对项目经理领导能力的具体要求。一般情况下，领导者多习惯于命令与强权的控制性管理方式。而现代全新的内外部企业经营环境，特别是作为服务性产业的物业管理经营环境，在促使着领导者一手抓制度化、规范化、标准化，致力于持续提升管理服务品质的同时；另一手要抓情感，让“情”贯穿于项目管理服务过程的始终，对业主和员工要以情动人、感人和服人，在情感交流和交融中形成管理服务的互动。领导者通过发挥情感的影响力，一是要情系员工，让员

工在管理服务过程中充分体现其人生价值，最大限度地发挥出他的“动能”；二是要与员工一起情注业主，让业主在享受高品质管理服务过程中得到满足，进而更加支持、配合项目的管理服务。

项目管理领导者的亲和力，也是体现领导能力的重要方面。要有亲和力，就要努力去除官僚主义领导作风，不断改进工作方法，待人及处事善于从情感、从小事上入手，动之以情，晓之以理，协调和平衡相关各方的关系与利益；还要善于与业主及员工进行面对面的交流与沟通，倾听他们的心声，了解和掌握他们的思想和心理，真正形成心灵上的默契与互动。只有这样，领导者才能真正具备强劲的感召力，才能在你的周围集合起一批“精英”，从而形成合力去实现共同追求的目标。

以上是我们针对我国物业管理行业的现状及未来发展趋势对专项人才的需求，就物业管理项目经理岗位的岗位定位和职业能力进行的初步探讨和粗浅分析，目的是以期推动行业对此问题进行更加深入的研究和探讨，全面勾画出科学、准确、清晰的物业管理项目经理的职业能力、素质和知识结构，做好打造合格项目经理工程的基础性建设工作。