企业品牌突围案例剖析

浙企品牌突围案例解析

没有什么是绝对的最佳模式，最适合自己的才是最好的

1.坚定自创品牌

庄吉、雅戈尔，从选择品牌发展道路之初，他们就很坚定地走自主积累、全程切入的经营方式，从生产、设计到品牌运作，全部依靠自身的力量发展。这种方式的优点是可控 E歌时代来临了！第39届世界广告大会缤纷彩音风暴免费听上网实用手册

性强，可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，信誉积累越来越多，最后，所到之处，消费者都将你视为最可信任的朋友和某种心理的代言人。

但走这条道路的企业风险也较大，要求企业需具备雄厚的资金实力，经验丰富的管理团队，是某一细分市场的先入者、领导者。

案例解读：《庄吉：行百里者半九十》

我们是一家非上市公司，但在董事会中，同样设立独立董事席

位”，庄吉集团董事会秘书邓淦群向记者介绍说。

从上世纪90年代中期开始走自创品牌发展道路的庄吉集团，在开始阶段，就具有相对较好的基础。

夯实品牌基础

与大部分民营企业不同，1996年由在服装、电器领域摸打多年的陈敏、郑元忠、吴邦东等人组建的庄吉集团，从一开始就摆脱亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，推行现代企业管理制度。并按照各自的特长、而不是股份大小进行分工，充分发挥各个股东的才智。集团的几位主要领导，都是有丰富经验的管理者。当时的董事长陈敏，曾经成功运作过“金顶针”西服品牌；时任常务副总裁的吴邦东，加盟庄吉之前，是一家电器企业的老板，早在1993年，温州企业界还在崇尚企业股东既是企业所有者又是生产经营者的管理模式时，他就主张“两权分离”；时任总裁的郑元忠更是一个充满传奇色彩的人物。这样的管理制度和管理团队，在温州服装企业中，是绝无仅有的。

根据中国服装协会公布的数据，2002年服装行业利润总额百强企业名单，庄吉排名19；2002年服装行业销售收入百强企业名单，庄吉排名25。在这项排名中，庄吉已经是连续7年上榜，而且排名

一路提升。2003年，庄吉的销售收入为10.35亿元，比前一年增长27%。多年的增长已经让庄吉积累了比较雄厚的经济实力。

邓淦群介绍，尽管庄吉在上世纪90年代就从国外引进了很多先进设备，但随着企业的发展，他们的生产设备还在不断地更新换代。去年，他们又投入6000多万人民币，用于购买设备和扩大产能，目前西服的生产能力是80万套，新的生产线投产后，产量将达到100万套。他们那占地面积7000平方米的生产车间，是温州最大的。

2000年3月，通过中国服装协会等有关部门牵线搭桥，庄吉聘请意大利纺织服装工业委员会的六名成员之一、著名设计师毛里齐奥·巴达萨里为集团首席设计师，主持设计工作。现在，毛里齐奥·巴达萨里每年都为庄吉提供400多个服装款式，同时公司内部的设计师每年也要到意大利好几次，与毛里齐奥·巴达萨里进行交流。这400多个款式为庄吉提供的仅仅是参考，他们根据国内的特点，再进行本土化改造、征求经销商意见，最后可以做到每年推出70到80个新款式。

庄吉西服历次接受国家质量监督抽查均达到国家“优等品”标准；“中国十大男装品牌”、“中国最具时尚男装品牌”、“2000春夏中国流行趋势主导品牌”、“2001中国最佳男装设计奖”等殊荣；连续4年获得“全国用户满意企业”称号。同时，庄吉品牌也是“中国驰名商标”和

“中国名牌产品”。

2000年，温州产权资产评估事务所曾对庄吉进行过评估，其品牌价值超过1亿元。

邓淦群向记者介绍，从创建品牌之初，庄吉就将目标消费群体锁定在中等收入阶层，当时这一群体的人数还比较少，很多企业都不愿意介入。但随着近年来中国经济的快速增长，这一群体在迅速扩大，中国社会科学院新近发布的一项调查结果显示，中国中等收入阶层人数占总人数的比重正以每年1%的速度增长，从1999年的15%上升到2003年的19%，预计到2020年，这个数字将有望达到40%左右。

随着这一消费群体基数的扩大，庄吉也有了更大的发展空间。

为品牌增加文化内涵

上述优势为庄吉依靠自身力量培育品牌提供了较好的基础。

邓淦群说，他们现在不做噱头，不大范围做广告，不大范围和别人拼资源，前几年在中央电视台大规模的广告投放方式现在已经不再采用，广告投放更加理性，选择的是目标群体集聚的机场、高档社区的场所。

品牌运作的重心已从扩大知名度转变为增强文化内涵。为了实现这一目标，他们三年前就开始推出一系列人性化的服务。其中包括产品终身免费干洗、承诺制销售等。同时还建立品牌与消费者沟通的渠道，凡购买庄吉西装两套以上就能获得庄吉时尚俱乐部的VIP卡，会员会不定期获得庄吉的时尚活动信息。同时消费者留下的个人信息，使得庄吉可以建立一个消费者数据库，通过对这个数据库的分析，这些消费者对庄吉产品的实际需求就可以一目了然，成为通过差异化的服务获得自己的定位市场创造的基础。

邓淦群介绍，这些工作已经为庄吉带来一定的收益效果。俱乐部会员的回头消费率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由这一群体消费的，而且选择的基本上都是高档产品，目前，这一群体正以每年15%~30%左右的速度在增长。

不过邓淦群自己也承认，光靠自己的力量，想在短时间内把庄吉培育成为一个国内外消费者都认可的著名品牌，有点不大现实。因此，他们正在与意大利一个顶级服装品牌商量战略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通过与他们合作，提高自己的管理水平、工艺水平、营销水平、文化水平。以求品牌的文化内涵能够在短时间内得到更快速的提升，为品牌的国际化创造条件。

企业感悟

庄吉董事会秘书邓淦群说："为什么既要为国外做贴牌，又做自己的品牌？因为我们要进入别人的市场，首先要进入别人的文化和别人的模式，这是我们国际化的战略性步骤。与国外的企业合作，我们充分分享市场空间。在国内，他们的产品由我们代理，在国外，我们的产品由他们代理。目前双方合作中最难解决的就是借助他们的主渠道问题。"

2.嫁接以求突围

2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏梦服饰宣布与意大利杰尼亚集团合资成立新公司，共同运作“夏蒙”品牌，在这前后，另外一家浙江服装企业罗蒙集团也宣布，与国际时装界颇具盛名的韩国金佑仲时装公司开始全面合作。选择这条道路的企业，能够通过借助外力，达到超越领先品牌的目的，进而使自身拥有一定的市场发展空间，这类企业需要具备一定的规模，不然嫁接的对象也只能是同样三流的品牌。而且这条道路的风险也很高，毕竟嫁接者与被嫁接者在经营理念、企业文化上存在差异，操作不当，很有可能给企业带来毁灭性的打击。

《夏梦与意大利人的姻缘》