管理者胜任力评价表
【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷
【调研问卷模板】企业管理者胜任力调查问卷尊敬的女士/先生. 您好！为研究“企业管理者胜任力的影响因素”课题，开展了此次问卷调查活动。
首先，非常感谢您参加此次活动。
问卷不涉及工作机密，采取无记名方式，答案无对错之分，请您放心地根据自己的实际情况逐项填写以下内容，您的这些信息都是保密的，仅供研究之用。
衷心感谢您的支持与配合！1. 您的性别男女2.您的年龄？25岁以下25—2930—3940—4546以上3. 您的最高学历？高中及以下本科/专科研究生硕士及以上4.您是会另外一种语言吗？是不是5.您从事本工作或类似工作的年限一年以下1—3年4—7年8—14年15年以上6. 您的父母从事的职业和自己现在工作相关吗？是不是7.您所在企业的规模有多大？200人以下201—500人501—1000人1001人以上8.不断强化专业知识和技能，加强自我学习。
非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要9. 企业对管理者培养与开发的重视程度非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要10. 积极向上的心态对所评价岗位的重要性非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要11. 明确自己所处的位置及自我认识的程度非常不重要不太重要一般重要比较重要非常重要12. 压力下可以保持冷静，能够使同事及下属冷静完全不符合——完全符合★★★★★13. .对于工作从来没有厌倦并能积极主动工作完全不符合——完全符合★★★★★14. 有一个与工作相关的人际关系网络完全不符合——完全符合★★★★★15. 现在贵公司所处内外环境是怎样的？____________16. 你对未来的期望是怎样的?____________17. 你觉得贵公司其他管理者或自己有哪些管理方式是值得借鉴 ____________。
军队后勤管理者胜任务的测评
指标 ｘ．的平均测评值 Ｓｊ为 ：
１
， Leabharlann 、 Ｓｊ ｘ １（ｉ＝１，２，… ，ｐ）
Ｐ ｉ＝１
则 ｍ个指标 的综合评定值为 ：
Ｒ＝ Ｓ＿Ｊ
ｊ １
二 、确 定具 体 岗位 胜 任 力 测 评 指 标
确定具 体的军 队后勤管 理岗位 的胜任 力测评 指标主 要包 括以下两方面。
１、确定胜任力测评要素。测评要素指 的是 测评对象 的基本 单位 ，即从哪些角度衡量军队后勤管理 者的胜任 力。在 前文概
ｗｊ－＞Ｏ（ｊ＝ｌ，２，…，ｎ） ∑Ｗｊ＝Ｉ
４、下级胜任 力测评 。下级指军队后勤管理 者的管理对象或
＝ 熹每。
在得到 每一个判断矩阵后 ，必须进 行一致性检 验 。所谓判 断矩阵 的一致性 ，即指判断矩阵是否 满足如下关 系。定义一致
性指标ｃＲ ，ｃ ＝ ，其中， ｝耋鲁。
随机一致性指标 ｌｑ．Ｉ的值如表 ２所 示。
者保障对象 。下级测评可以充分反映军队后勤管理者的管理能 力和后勤保障能力等方面 的胜任 力要素 。通过下级人 员的测评 参与 ，能够很好地帮助上级发展其管理才能 ，同时达 到权利制衡 的目的 ，使上级人员在军队后勤管理工作 中也受到有效监控。
【关键词】军队后 勤 管理者 胜任力 测评 通过对军 队后勤管理者胜任 力进 行测评 ，有助于公平地选 拔 、任 用军队后勤管理者 ，科学 地安置被测评 对象 ，进而 合理地
量化的过程 ）。具体到军 队后勤管理者胜任 力的某 一个 特定的 要素 ，其测评标度应 该是具体的和明确的。
60个胜任能力考核关键指标一览表
23
具备与分布在不同地域、时差不同的团队协作的能力，善于利用技术手段建立有效的沟通和协作机制。
线上团队管理
团队管理
24
具备熟练运用各种实用工具和技巧制定工作绩效目标的技能
拟定及管理绩效目标
绩效管理
25
知晓如何高效组织绩效评估会议，如设定明确的目标、提前收集和分析数据等
绩效评估
绩效管理
26
具备识别和分析下属工作绩效不佳问题的能力，包括通过观察、数据分析等方式了解问题的本质和原因
发现解决问题
管理执行
39
熟知通过建立良好人际关系网络并实现利益协同可以提升个人影响力的原则
影响能力
权力与影响
40
具备采取创新途径，提升工作效果的能力
创新与变革
权力与影响
41
善于有效地进行授权和处理反向授权，以取得良好效果
授权
权力与影响
42
了解如何有效协助自身及团队应对随变革而来的情绪混乱，并将变革转化为个人和职业发展的机会
线上团队管理
团队管理
47
熟知如何巧妙地分析绩效问题的产生原因，并提出改进建议
管理下属绩效
绩效管理
48
具备在谈判中发展双赢局面的策略及有效主导谈判进程的能力
谈判能力
沟通能力
49
了解如何有效地计划和准备建设性会议，并保持会议的议程以及进行会后跟进工作
主持会议
沟通技巧
50
熟练掌握在敏感性或其它困难的情境中掌握主动权的方法，并运用于实际场景
5
具备较强的问题分析和解决能力，运用相应技术和技巧
解决发现问题
管理执行
6
拥有撰写商务文书的优秀能力，能够以清晰、有效的方式书写备忘录、商务信件、电子邮件、商业计划书等类型的文书
高层管理者胜任力分析
高层管理者胜任力分析高层管理者胜任力分析随着各行业的迅速发展，管理环境日趋动态与复杂。
从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，而忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在片面理解，认为只要引进高层次、高素质人才就行，至于这些人才是否具备与组织战略目标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。
一、胜任力的基本内涵胜任力研究的起源可以追溯到20世纪五十年代。
John Flanagan 首先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。
胜任力概念在管理界得到人们的广泛关注，源于美国学者戴维・麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文。
他指出，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。
为了试图找出那些绩效优秀者和绩效一般者之间差异的最显著特征，他建议用胜任力取代智力，并把胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
他所指的胜任力有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分优秀员工和一般员工。
此后，美国关于胜任力的研究大多沿用Mc Clelland 的概念。
我国对胜任力的研究始于上世纪九十年代，主要研究对象为企业的中高层管理者，大多数研究继承了美国的研究成果。
尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任力的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。
目前，国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：与工作中卓越表现有因果关系的个人特质。
胜任力研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任力的卓越标准。
二、胜任力研究在实践中的应用胜任力的研究在实践中已经开始得到广泛运用，主要有：(一)基于就业者的胜任力研究。
员工各岗位胜任力标准
辨别能力不强，不能根据状况做出合理旳推断。
在信息充足旳状况下可以得出常规性旳推断。
判断旳精确与合理完全依赖于信息旳掌握状况。
具有判断事物旳思维框架，虽然信息有限，仍能做出合理旳推论。
分析能力：指在信息不完全以及不拟定旳状况下发现问题、分析问题和解决问题旳能力。
随时寻找也许浮现旳问题，并及时反馈，通过客观合理旳分析协助解决问题，并常常向其他员工宣传、倡导发现问题、解决问题旳意识。
倾听能力：指听者理解言者口语体现旳信息和能在头脑中将语言转换成意义旳一种能力。
在与别人沟通时常常不能集中精力，不能按照言者旳思路考虑问题。
个人言语较少，习惯于接受别人传达旳信息，并可以对旳旳理解。
演讲能力：面对团队，可以运用合适旳口头语言、身体姿态及辅助视听器材，有效旳传达信息。
性格内向、腼腆，在众人面前发言紧张，不能清晰地阐明观点。
当众发言较紧张，语速不同于平常，但仍能保持思路旳清晰，并将预备旳信息有效旳传达出去。
面对团队表情镇定，语速正常，可以克服自己旳紧张情绪，努力营造出轻松、自在旳演讲氛围。
亲和力较强，别人乐意与之沟通，一般可以换位思考，设身处地旳为别人着想。
掌握一定旳倾听技巧，对于言者旳倾诉可以做出合理旳反映，并给出合理旳意见与建议。
体现能力：运用合适旳文法和词汇，结合身体语言，有效旳体现自我。
保持正常旳语言沟通，可以将个人旳想法传达给听者。
语言体现较清晰，词汇运用恰当贴切，可以使别人对旳地领略其想法。
不能精确地考虑事物发生旳因素，或不能根据经验做出对旳旳判断。
将复杂旳问题分解为不同旳部分，使之容易把握，根据经验与常识发现问题旳本质。
发现事件旳多种也许旳因素和行为旳不同旳后果，或找出复杂事物间旳联系。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
管理者综合能力测评
发展指南
这部分将说明如何使用本报告来帮助加快发展。遵循这些步骤，会促进实现个人目标和职业目标，获得更大的工作回报，并更 加愉快的工作。 发展能力的优先顺序 首要任务就是总结各项能力指标的得分情况。评估结果都是基于被测者的在各类测评中的行为表现所得出的，同时补充在实际 工作中对各方面的观察结果。需要了解这些能力及其关键绩效行为对其担任相应职位和未来发展的重要性。 下一步是确定优先发展的目标。建议选择两个目标：一个是要发挥的优势，一个是有待改进的方面，这两方面得到增强或改进 之后，才选择其他内容。强烈建议选择当前工作和部门目标关系密切的方面，这样会有更多的同事会热切关注其发展。 制定并执行发展行动计划 根据被测者的测试结果，制定并执行针对各项目标能力的“发展行动计划”，选择合适的学习内容（包括不限于课程）和学习 方式，形成书面计划，才能更好的帮助自己扬长避短。 请根据报告，填写下表：个人相对优势的能力项，以及相对是短板并亟需改进的能力项。
为了突破这些障碍，需要执行的任务是什么(Task):
•目 的：让被发展人清晰障碍突破可以落实的地方在哪里。
•过程问题： → 你需要通过执行什么任务来突破这些障碍？ 1、从独断专行到多方听取意见，从而让更多的人参与进来 2、不要仅凭想象 3、考虑一下自己是否有必要做那么多 ……
你需要采取哪些行动来完成这些任务（Action）： •目 的：让被发展人寻找合适的方法和动作去执行突破的任务。 •过程问题： →你需要采取的行动是什么？ 1、进行360度反馈 2、找一个适合自己的教练 3、让自己的配偶或同事也参与进来或提供反馈意见 ……
胜任力改善行动计划表（示例）
姓名:
直接上级姓名:
反思自己在个人岗位能力发展上的障碍(Balk):
岗位胜任力评估表
工作环境中,能约束自己的言行,无需他人监督,严格完成工作；
20
从公司整体和长期的角度,做到思想统一、目标统一、行动统一。
专业技能(管理层）
15
制订目标、推进实施和确保目标实现；
16
有效设计流程、组织资源和激励工作;
17
有效指导工作、传授知识和培养下属；
18
对本职工作具有精通、熟练并成为专家的能力；
评估项目
评估内容
序号
评估指标及行为标准
工作态度(30％）
责任心:自觉履行岗位职责；敢于承担责任
1
认识到自己的工作在组织中的重要性,把实现组织的目标当成是自己的目标；能自觉履行岗位职责,认真完成本职工作,并自发自觉地承担工作后果。
纪律性:自觉遵守规章制度、操作规程
2
能自觉遵守公司各项规章制度,没有违反公司各项管理规定和操作规程的现象。
主动性:工作中是否需要督促及监管
3
主动开展工作,而且不需要上级的督促自主地完成工作；分工尚不明确的情况下,能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。
服从性:是否听从上级的各项安排
4
服从上级的工作指示或任务安排,即使对上级的安排或决定有不同意见,也能遵照执行；从大局出发,尊重和支持公司及部门的决策。
6、分值是根据表现下列行为的频率来确定的：1分：很少表现, 3分:有时表现,4分：经常表现, 5分：一贯表现;
7、最终得分对应胜任力模型评定等级：＜60（不合格）;79—60（合格)；89—80（良好）；100—90（优秀）。
评价人与被评价人的关系:□上级□平行部门/组织□自评
姓名:
部门:
岗位:
分数
专业知识/业务技能（40%）
人力资源管理者胜任力模型
人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)；预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
管理者胜任力模型
公开表扬工作有进献和有一般事迹的员工.勉励并授权给他们,促进优越的操行和合作关系.把团队的冲突公开化;
懂得鼓励不合员工的方法,有针对地选择最有用的赞誉方法;
只要发明有冲突,就亲自干预干与帮忙解决问题,并弄清问题的本质.
A-4
A-3
根据组织的目标和计谋,分化工作目标和计谋,指点下级治理人员工作;经由过程合理的授权来控制成本,进步资本应用率;
根据组织的计谋请求,了了组织的竞争才能,对人员的焦点才能.职业期望及成长供给指点;
能监视组织授权体系的履行情形,并根据表里部情形变更,调剂.完美组织的授权体系,确保团队有恰当的权限层级从事授权的工作;
词条4
代码
TEA
胜任力名称
团队精力
Teamwork
界说
所谓团队精力,简略来说就是大局意识.协作精力和办事精力的分散表现.团队精力的基本是尊敬小我的兴致和成就.焦点是协同合作,最高境界是全部成员的向心力.凝集力,反应的是个别好处和整体好处的同一,并进而包管组织的高效力运转.
焦点问题
（1）在团队目标下,对团队好处和协作的合营认知.
公平.公平.公开的解决团队的冲突及问题;
以团队整体大的好处为主,须要时应具有让步性的合作,下降问题与冲突的影响规模;
指点团队的主干及治理层,采纳有利于团度扶植的工作办法.方法.
词条5
代码
COS
胜任力名称
沟通才能
Communication Skill
界说
沟通才能指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优秀主不雅前提.简言之,人际沟通的才能指一小我与他人有用地进行沟通讯息的才能,包含外在技能和内涵动因
2024年公司岗位胜任力评估制度
公司岗位胜任力评估制度目录一、背景介绍 (2)二、目的 (2)三、原则 (2)四、适用范围 (2)五、评估内容 (3)六、实施步骤 (3)七、评估结果与应用 (3)八、考核周期 (4)九、考核标准 (4)十、考核小组 (5)十一、考核结果的运用 (6)十二、考核表的保管与查阅 (6)十三、考核者的培训 (6)十四、优缺点 (7)十五、评估保密与公正 (7)十六、评估效果监测与改进 (8)十七、考核反馈 (8)一、背景介绍岗位胜任力评估制度是一种用于评估员工在特定岗位上是否具备胜任力的方法。
它通过对员工的能力、知识、技能和态度等方面进行全面、客观的评估，旨在确保组织中的每个员工能够胜任自己的岗位，提高工作绩效和组织绩效。
为公司打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、目的岗位胜任力评估制度的目的是帮助组织确定员工在特定岗位上是否具备胜任力，以便在招聘、晋升、培训和绩效管理等方面做出合理的决策。
通过评估员工的胜任力，组织可以更好地匹配人才和岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展。
三、原则1. 公正公平原则：岗位胜任力评估制度应当公正、公平地对待所有员工，不偏袒任何一方。
2. 客观标准原则：评估标准应当客观、具体、可量化，能够客观地反映员工的能力和潜力。
3. 多角度综合评估原则：评估应当从多个角度、多个方面进行，综合考虑员工在技能、知识、经验、人际关系等方面的表现。
4. 持续改进原则：评估制度应当不断优化和改进，根据实际使用情况进行调整，以适应组织和员工的需求。
四、适用范围本制度除下列人员外适用于公司全体员工:1. 因私、因病而连续缺勤一个月以上者；2. 因伤而连续缺勤三个月以上者；3. 虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者；五、评估内容1. 技能评估：评估员工在相关技能领域的掌握程度，包括专业技能、沟通技巧、团队合作等。
店长的能力素质胜任力模型
建立人事、财务、以及信息的汇报、审批体制。
1-6 首先要做的几件事
对于员工，门店经理是能够决定和承担一切的人，是他们的依靠,门店经理的一句话可以决定他们的命运
对于部门经理，门店经理是能够替他们营造事业发展的平台的人，带领他们成长的人。
对于公司，门店经理是能够完成任务，并与公司风雨同舟的人。
沟通的对象和方式：
3-2 沟通、交流和协调的能力
交流能力：
勤奋的思考能力-同别人交流的基础。
02
书面和口头的表达能力-开会、演讲、汇报
01
煽动性和影响力-强烈的自信、从影响观念和思维方式入手。
03
3-2 沟通、交流和协调的能力
2019
知识和经验构成了自信。
01
2020
拒绝学习就是愚蠢的开始。
02
2021
学习的乐趣和目的在于传播和应用。
03
2022
学习的心态-敞开的新态。
04
3-3 学习的能力
3-4 教练、培训和培养团队的能力
个人英雄和集体英雄的区别。 舰队的速度取决于最慢的那只舰的速度。 不同的人采取不同的方式： 教练-手把手地教会怎么做。被教练者照着做就是了。 培训-被培训者掌握标准，理伦，然后学会运用。 培养-超职位范围锻炼被培养者的工作能力。 一位门店经理为公司做出的贡献，应包括其对人才的培养。
对于门店经理自己，门店经理是一个能够体现自身的价值，使自身的能力和素质得到进一步升华的的岗位。
（二）门店店长要扮演什么样的角色
05
划不能顺利进行甚至夭折。这将严重影响
06
公司对你的初始印象和绩效。
1-4 得到支持
1-5 跟踪、控制过程
管理者胜任力模型
5
团队合作
作为团队的一员，在团队中 主动征求他人意见，与他人 互享信息，互相鼓励，为了 团队共同的目标与大家通力 合作完成任务的能力。
一级 ·组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。有一定的组织活动能力，愿意与人建
·了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。
12
组织协调
2
计划执行
工作中能够迅速理解上级意 图，形成目标并制定出具体 可操作的行动方案，通过有 效组织各类资源，和对任务 优先顺序的安排，保证计划 的高效、顺利实施，并努力 完成工作目标的能力。
一级 ·根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。 5% 二级 ·在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种 三级 四级 一级 ·在提供资料或信息前多方验证，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。
一级 分析判断。
6
·发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。可以做出简单的
分析能力
·发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势。分析问题各部分间的联系，拟定解决方案 搜集相关信息，识别不同信 二级 。 息间的联系，寻根溯源解决 10% ·分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析。 问题的能力。 三级 ·分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决 问题的框架。
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
高层管理者胜任力词典
行为表现
1级
负面表现较多；
2级
1、与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系；
2、能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不主动邀请或是刻意建立工作关系；
3、有一定的人际能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对内外部人员缺乏控制力和吸引力；
3级
1、能敏感地把握工作相关重要人物的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。
1•明确自己及团队的工作职责和角色，能认识到所承担工作的重要性，注重对工作质量的把握，尽力把工作干好；
2•要求自己和团队遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程；
3•要求自己和团队在本职范围内的问题自己决定，并承担责任，不事事依赖领导；
4•当自己或团队内成员工作出现问题时，能够主动站出来承担责任，寻找解决办法。
3•对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具和系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度；
4•在公司倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围；
5•尊重并保守客户的秘密。
素质要素名称
绩效导向素质要素类别管理素质能力
定义
以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
2、对企业强势，弱势，机遇以及威胁有清晰的理解，能够根据公司业务特点与核心能力思考公司的发展战略；
3、能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向，及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定具备超前意识的相应策略；
素质要素名称
人际交往
素质要素类别
通识素质能力
定义
对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。
【经理级】任职能力评价表模板
中 5~9
能够区分各项工作的轻重缓急；根据业务重要性、现有公司资源情况，通过沟通、协调获 3 整合资源 取公司内部资源的支持
良
10~15
能够围绕组织目标区分各项工作的轻重缓急；根据业务重要性、现有资源情况以及可能利 用的其他资源，通过多种有效方式，获取内部和外部资源支持（包括直接控制范围以外的 优 16~20 各项资源，如政府资源、客户资源等）。
被评估人姓名：
【经理级】任职能力评价表
适用于经理级（含副经理）以上员工
评估方式：无记名评估
评估时间：20 18 年 5 月 14 日
您是该职位的（请打√）：上级（ ）/ 同级（ ）/ 相关部门（ ）/ 下级（ ）
序 考虑要素 号
评价要点
做人做事离公司的要求有一定的差距
等级 差
分值 0~2
评分
了解公司的企业文化 1 文化认同
优
9~10
思路紊乱，不能有效指挥员工，协调力差
差 0~2
有一定思路，但用人时有不当，协调力弱 6 组织协调
工作思路较清晰，分工明确，但缺乏有效指导和监控，协调力度不足
中 3~5 良 6~8
思维缜密，指挥得当，能有效监督和协调
优 9~10
对工作事务的问题不明，重点不清
差 0~2
能够看到问题所在，但重点把握不准 7 分析能力
优
16~20
因循守旧，或趋向安于现状，不能提出新难以淘汰过时的东西，被经验所累
中
5 学习创新 具有较好的学习能力和方法；积极主动的总结经验，改进工作；注意专业深度但忽视广度 良
3~5 6~8
有成功改进工作的实例；能主动淘汰过时的知识、技能、观念，善于总结并有效指导实 践；善于学习并学以致用；在内部创造了学习创新的组织环境
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管理者胜任力评价表
被考评人姓名：所在部门：现任职务：任现职时间：考评人姓名：与被考评人关系：△上级△同级△下级
二、开放式问题（为了帮助被考评人更好的成长与发展，请您认真填写，非常感谢！）：1．你认为被考评人认职期内，表现了哪方面的优秀素质或作了哪几件值得称道的事情？
2．你认为被考评人认职期内，有哪些方面的能力素质需要提高或哪些事情做得不够理想？
3．你认为被考评人下一步工作的重点应放在哪里，包括工作、学习、能力素质提升等方面？
4．为了帮助被考评人达成绩效目标，你将在哪些方面为被考评人提供指导与支持？
（仅限被考评人的上级主管回答）
对被考评人的综合评价：□优□良□中□较差□差
签字确认考评人：
年月日。