项目管理师万能论文范文

[摘要]

2013年7月，我公司承接了某国有商业银行供应链融资系统工程项目，我作为该项目的项目经理负责全程管理此项目。该项目的主要业务目标是建设供应链融资系统，为供应链链条上的相关企业提供融资服务。在实施该项目过程中，项目在成本管理方面具有以下特点：该项目是多技术、跨平台的复杂系统，涉及范围广，项目的干系人众多，因而该项目的成本管理是项目成功的关键。

在充分分析了该项目特点的基础上，在成本估算方面我详细分析了项目的成本科目，采用类比估算法、固定资源费率法等方法对项目上总体成本进行了估算。在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制订了项目的预算。通过挣值分析法来控制项目成本。通过这些方法我很好的做到了成本管理，项目最终总成本仅超出了项目预算的2%，较好了完成这个项目。论文最后还对成本估算和成本控制方面的一些不足进行了总结和建议。

[概述]

供应链融资就是为了保证商品贸易的正常运行，银行在企业原材料采购阶段、商品生产销售阶段、货款回收阶段提供的供应链金融服务以及企业从其供应链上下游企业获得的金融支持。供应链融资实际上就是通过对有实力核心企业的责任捆绑，以核心企业为依托，以核心企业真实履约为保障，控制产业链关联风险。供应链融资重点关注企业贸易的合法性和真实性、交易的不间断性、交易各方的实力和信用、业务的正常运作与贷款的自偿性。

供应链融资让中小企业能够得到实惠，让链条中的核心企业获得业务和资金管理方面的支持，从而使企业提升供应链整体质量和稳固程度。供应链融资不仅对解决相关企业融资难题有利，还对金融与实业的互动发展起促进作用，使银行摆脱了只与单个企业合作的不利局面。银行等金融机构与多个企业合作，可以从根本上改变银行等金融机构的视野、思维脉络和营销战略，实现了银行与企业共赢。

为了适应迅速发展的供应链融资需求，某大型国有商业银行于2013年7月启动了供应链融资系统建设项目，通过与监管企业、核心企业、大宗商品交易市场等业务系统的对接，从而发挥该银行在资金流、物流、信息流的优势，实现业务资金流和物流的封闭运行。我公司承接了该系统的建设工作，我作为该项目的项目经理负责全程项目管理。该系统实现了核心企业、供应链客户管理、业务管理、合同管理、支用管理、押品管理、贷后管理、风险管理、仓储管理等多个功能模块，通过与行内对公核心系统、客户信息平台、行外速递物流公司ERP系统、大宗交易市场信息平台等8个系统的对接，最终实现保兑仓、融通仓、应收账款质押、应收货

款融资等18个供应链融资产品，为客户提供融资服务。该项目合同金额560万，共实现783个功能点。项目组实施9个月，历经需求分析、设计、开发及系统集成测试和UAT测试等阶段，于2013年3月实现全国的推广上线。

供应链融资系统不仅系统功能复杂，而且在建设过程中需要同公司业务部、授信管理部、会计部、系统建设部等多个业务、技术部门进行沟通协调。所以在项目的管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果，项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出了2%。系统上线至今，运行稳定，系统日均放款1200笔，日均放款额为1.7亿元，有力的推动了该银行信贷业务的发展，使全行的服务能力进一步的提升。

成本估算

鉴于供应链融资项目工期较长，项目复杂，项目干系统人众多，发生的各种费用繁多，因而我在该项目前期组织人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及的人员费用、房租、差旅、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目行了详细的估算。我根据之前的该银行个人信贷项目成本发生情况，作为项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算了供应链融资项目的所有资源科目。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是该项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型都进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在了10%以内。

成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。

成本预算

根据成本管理计划，我结合供应链融资项目的特点，以及我公司对项目的要求，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目的所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。

在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%~10%的额度设定了管理储备。

成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。

成本控制

成本控制的目地就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。

为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。

总结语

在供应链融资项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好的达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司对项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对，并形成项目与公司两级成本控制体系，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出了2%，这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。通过对本项目的总结，对于项目的成本管理方面我认为还存在一些不足：

1.成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以将实施过程中的租车费用考

虑进去。

2.成本预算很大程度还依靠对以往项目的经验，对于人员因素的依赖性过强。

3.在项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。

如果对于以上方面能够进行更好的总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头，更进一步”的目标。