企业经营管理绩效管理优秀实践案例(PPT 62页)
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企业绩效管理体系及实践(PPT 125页)
11
课程内容
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的及作用
单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展
单元三：结果核心绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
单元九：如何建立有效的绩效 管理体系
Based) 3. 综合法
Performance Management
26
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单元三：绩效管理体系概述—
技能核心绩效管理体系
1. 综合技能（Competence): 技术知识，技能及行为特点
a. Competence 是可以观察的（Observable) b. Competence 是可以测定的（Measurable) c. Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)
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企业绩效管理体系及实践
Performance Management
1
课程目的
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全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩 效管理体系的设计思想及实践技能。
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单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法--行为法
根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效
（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS))
绩效考核管理案例ppt
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
优秀员工
总结
除了以上针对不同人才评等的结果，所反映出九种不同的人才发展需求与策略外。另外，为提升员 工的绩效表现，也可以有不同的发展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未来职业发展上的建议与咨询，也 有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
十余公顷的庄园，在辽阔的土地上种满茵茵绿草。庄园
中有无数的小木屋、烤肉区，及一座休闲旅馆。除了自
己住在那儿外，还可以供前来参观的游客分享能，都有达住成处目 供仔细他看们潜力休了看憩自。”己这所位写小的学内生容潜的，在目作并的标文无达者被错成老误师，要便求拿标重着，写作拥。文有他去一
定潜力
明星员工
有一定潜力 的优秀员工
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
绩效管理案例ppt课件
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推 行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界 的资本。
尔 的 管 理 之 剑 （ ）
OEC
专注绩效，提升绩效！
绩效管理助推出的蒙牛速度
22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1998 1999 2000 0.4 2.9 8.9
绩效管理案例
宋劝其简介
战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培 训师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委 员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），清华大学、上海交 通大学课程教授，国际人力资源管理师协会高级讲师。《 中国制造业管理在线》 《中国电力教育》等多家网站和杂 志高级专家撰稿人，中国劳动争议网高级顾问及培训师， 上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从事管理咨询和 管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服 务，在上海为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体
专注绩效，提升绩效！
让我们把错误留在课堂上！
在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。
个人 能力 学历 知识 结构 思想 品德
工作 经验 工作 态度 年龄
绩效
健康 状况
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系、受 它们影响。
系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业
好评。著有《高绩效管理的五项修炼》、《薪酬福利管理 》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理 咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。
专注绩效，提升绩效！
对绩效的认识错误是致命的
不当认识
绩效是结果 绩效是过程 绩效是德、能、勤、绩
尔 的 管 理 之 剑 （ ）
OEC
专注绩效，提升绩效！
绩效管理助推出的蒙牛速度
22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1998 1999 2000 0.4 2.9 8.9
绩效管理案例
宋劝其简介
战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培 训师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委 员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），清华大学、上海交 通大学课程教授，国际人力资源管理师协会高级讲师。《 中国制造业管理在线》 《中国电力教育》等多家网站和杂 志高级专家撰稿人，中国劳动争议网高级顾问及培训师， 上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从事管理咨询和 管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服 务，在上海为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体
专注绩效，提升绩效！
让我们把错误留在课堂上！
在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。
个人 能力 学历 知识 结构 思想 品德
工作 经验 工作 态度 年龄
绩效
健康 状况
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系、受 它们影响。
系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业
好评。著有《高绩效管理的五项修炼》、《薪酬福利管理 》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理 咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。
专注绩效，提升绩效！
对绩效的认识错误是致命的
不当认识
绩效是结果 绩效是过程 绩效是德、能、勤、绩
绩效管理案例分析(PPT 31张)
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GE的绩效评估是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。 GE将员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才； 第二类，占15%； 第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最 大； 第四类，占15%，需要对他们敲响警钟，督促他们上进； 第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类， 这样没有人会抱怨得不到赏识。
绩效管理是一个科学的行为, 其过程设置必 须要严密, 而且要充分考虑到各种情况, 才不于 遭到被考核者的强烈反对。
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案 例 一
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罗芸与老马的绩效考核分歧
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罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。 此前, 她在一所名牌大学得过MBA 学位, 又在本公司总 部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家 供应站, 每站有一名主任, 负责向一定范围内的客户销 售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司, 也向成批订购盒装 中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己 需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的 规格, 烹制他们所订购的食品, 不搞分包供应。供应站 主任主要负责计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销 售服务员等活动。 罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业 务情况, 熟悉各站的所有工作人员。通过巡视, 她收获 不小, 也增加了自信。
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1.目标与计划的制定 2.过程考核与年终考核 3.良好的沟通 4.考核的结果 5.360度考核
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1.目标与计划的制定
目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”。 S=Specific 具体性 M=Measurable 可量性 A=Attainable 可实现性 R=Realistic 现实性 T=Time bound 时限性 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织 的效率。 考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不 是GE的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是GE人能够把简单的事情做 好、做到位。而这正是GE的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标， 传达给所有人员”所要求的。 GE的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开 放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密 联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制 无忧PPT整理发布 度来保证等。
企业绩效管理(PPT 76页)
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
绩效管理应与企业发展阶段配套
考核成熟度
与薪资联系
初 绩效考核标准 部分绩效指标与
期 不成熟
薪资挂钩
业绩指标成熟
中 行为指标不成 业绩指标与薪资
期熟
全面挂钩
与晋升挂钩
暂不挂钩
业绩做为晋升参 考
业绩指标成熟 业绩指标和行为
后 行为指标完善 指标按一定比例
期
与薪资挂钩
行为指标和业绩 指标按一定比例 与晋升挂钩
根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策
2套绩效管理表格
—《年度/季度/每月绩效考核表》 —《年度/季度目标设定表》
3种先进的绩效管理和考核技术
——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术）
目标管理-SMART原则
绩效管理与人力资源管理
战略策略
员工培训
组织结构
发展规划 绩效管理 职位设计
年终考核
职位评价
薪资管理
绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 管 理
员 工 激 励
没有建立淘汰的人力资源竞争机制
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
现代企业绩效考核管理方案PPT(64张)
问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导
向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是 合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前 完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者 优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。
如何进行简单的绩效考评
3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总 结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真 地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价
为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良 好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工 的工作。 问题分析：
这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当 事人认可的考评成绩才有效。 问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员 工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。 根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好， 做事公正。
如何进行简单的绩效考评
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行 考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代企业对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神(PPT 页)
华为的进攻精神
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速 抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻精神 的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神 存在的强大影响力。
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午6时54分 51秒06:54:5120.10.31
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午6时 54分20.10.3106:54Oc tober 31, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六6时54分51秒 06:54:5131 October 2020
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
繁荣的背后是危机
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。06:54:5106:54:5106:54Saturday, October 31, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3106:54:5106:54:51October 31, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31日上午6时54分 20.10.3120.10.31
企业绩效管理实践版38页PPT
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
企业绩效管理实践版
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
企业绩效管理实践版
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
企业经营管理优秀实践案例国美电器案例分析.pptx
二、国美公司简介及主要人物介绍
国美电器总部组织架构图
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
1、黄光裕
2、陈晓
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
1、黄光裕 • 黄光裕，创业22年，铺就零售网络。 • 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月
18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营 罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有 期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。 • 黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大 的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连 锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1 月成立国美置业，专事房地产业的投资。
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
2、陈晓 • 陈晓，2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代
理主席，2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董 事局主席，同时兼任总裁。 • 陈晓，1996年，他带领47位员工，集资近百万， 创建上海永乐家电，任董事长。 • 2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电， 这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68 亿，陈晓担任国美电器总裁,成为国内最大的家电 企业的掌舵人。
• 2008年，国美的现金流出现了严重问题。陈晓最终与 竺稼领衔的贝恩资本达成协议。贝恩同意认购国美发 行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非 执行董事席位。国美还向老股东进行了配股，两项共 筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。至此国美旧 部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人 士对陈晓的“救火”行为却并不买账。
三、案情回顾