管理学基础形成性考核册作业参考答案

《管理学基础》形考作业1答案
案例一:
１、比较完美。

海尔文化七个层次, 完全包含了企业文化的三个组成部门, 体现了企业特色。

２、对。

因为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔文化有自己的特色, 与自己的生产经营紧密联系在一起。

３、”海尔文化内核”是最关键、最重要的。

案例二:
１、能够拟定。

因为集团公司对分公司的管理方式是独立经营, 集中核算。

在制定分公司的目标过程中, 要注意以下几个问题: ①明确总公司经营宗旨和本分公司目标之间的关系; ②发动本分公司员工的广泛参与; ③目标要略高于本分公司当前的生产经营能力, 目标数量控制在５个以下; ④尽可能量化目标, 确保目标考核的准确性。

分公司总经理制定的目标不可能得到下属的认可。

因为下属并没有参与目标的制定, 难以保证目标的科学性, 没有激发职工参与公
司决策、关心公司发展的热情。

二是这些目标太多, 没有重点, 也没有说明完成这些目标与职工的效益有什么关系。

２、需要提供的信息和帮助有: ①总公司的使命和宗旨以及具体的经营方针; ②总公司给本分公司下达的目标及有关本分公司产品的市场环境; ③能够制定本分公司的分配制度和奖惩制度; ④总公司不宜过分插手本分公司的生产经营。

３、不是最佳。

恰当的做法是: ①从总公司了解分配给本分公司的目标; ②分析本分公司面临的市场环境和自身条件以及从总公司可能获得的帮助; ③发动职工积极参与目标的制定, 明确重点目标, 并将分公司的目标分解落实到部门和个人; ④建立科学的考核指标和奖惩机制。

管理学基础》形考作业2答案
案例1:
陷于困境的的经理
彼得.王先生作为一名有能力的工程师, 开创了一个小型生产企业。

她的朋友帮她得到了了一些印刷电路板的订货。

这个公司位于一个平房厂房之中, 员工大约有50个左右, 公司是一个管理体制, 王先生几乎处理公司所有的业务, 包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。

由于已经完全投入企业, 王先生自然想全盘掌握她的公司。

王先生制定所有的应决策。

向她汇报工作的人们执行每天的日常工作, 王先生处理以下问题:
1. 企业计划
2. 建立和保持与现有和潜在顾客的联系
3. 招聘新员工
4. 解决生产中的问题
5. 临管库存、货物接收和发运
6. 在秘书的帮助下管理日常的办公事务
她在工厂投入相当多的时间, 指导工人该做什么和不该做什么, 一旦她见到了自己不喜欢的事情, 她就会叫附近的任何职工来改变它。

最近进行体检时, 她的医生告诉她: ”王先生, 如果你再消瘦下去的话, 你的心脏病可能很快发作。

”
王先生在考虑她的健康和公司的生存。

问题:
1) 你认为王先生的问题是什么?
2) 王先生所面临的问题如何得到解决了?
3) 授权将怎样帮助王先生呢?
分析提示:
1、我认为王先生的主要问题是: 所有的权力包揽无遗、事无巨细, 这也是小型企业组织结构的特征。

2、王先生能够经过分权和授权来解决她所面临的问题, 王先生能够任命一些副经理或职能部门的负责人来协助她开展管理工作。

王先生也能够把一些日常管理工作的权力下放, 自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。

3、王先生能够厂使用直线职能制的组织结构形式。

虽然这种形式也是以集权为特征的, 可是至少王先生能够让职能部门为她具体落实管理细节, 她主要是全局性的战略控制和监督。

( 参阅第八章内容)
案例2:
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作, 由此开始了她的职业生涯。

9年后, 她成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了她的领导潜能和进取心, 遂在1983年指派她到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计, 这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

她主张工作人员间要以名字直接称呼, 并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标, 每个人都很了解, 但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年, 专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

她采取了帮助她在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。

她马上更换了几乎全部的25名专业人员, 并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快, 为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快, 办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年
时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了, 因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工, 以减少开支。

她相信挫折只是暂时性的, 因而仍继续采取她的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员, 以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,因此又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个”黑暗的星期二”, 13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员, 留下来的员工感到工作没有保障, 并开始怀
疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处, 在那里她的领导方式显示出很好的效果。

问题: 1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么?
2．这个案例更好地说明了领导的行为理论, 还是领导的权变理论? 为什么?
3．保罗在纽约取得成功的策略, 为什么在达拉斯没能成功? 其影响因素有哪些?。