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项目范围管理PPT课件
项目范围管理ppt课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？ 2
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目范围管理课件(
组织过程资产
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
3项目范围管理60页PPT
深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，
在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
3
项目管理一知识、案例：苦涩的“故土工程”
2. 项目论证与启动
“故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、 文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：
项目范围与产品范围的关系
–项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基
础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品
范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。
–衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范
围的完成对照项目计划
–可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小
部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交
由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性， 给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。
购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏
纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、
不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。 合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
项目管理知识
项目范围管理
蒋翠清 二零零七年
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
1
项目管理知识
内容提纲
1. 一个案例 2. 项目范围管理相关概念 3. 项目范围管理
2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制
《项目范围管理》PPT课件
目标的描述需要由抽象到具体,即要有一定的 层次.因此,目标是一个有层次的体系.它的最高层 是总体目标,指明要解决的问题的总的依据和原动 力；最下层目标是具体目标,指出解决问题的具体 方针.上层目标是下层目标的目的,下层目标是上 层目标的手段.各个层次的目标需要具有一致性, 不能自相矛盾.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目范围管理(PPT59页)
供应商
讨价还价
威胁
行业中现有 企业的竞争
讨价还价
买方
威胁 替代产品
启动
战略分析方法
市场营销分析
波士顿矩阵图
问题产品
销
售
增
长 率
瘦狗产品
明星产品 金牛产品
相对市场占有率
启动
项目选择标准
项目的结果所能带来的好处（Product） 项目的过程可能会带来什么问题（Project
）
项目历史信息
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达 成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的 共识
启动
输入
1. 产品描述 2. 战略计划 3. 项目选择标准 4. 历史信息
工具与技术
1. 项目选择方法 2. 专家判断
输出
1. 项目章程 2. 项目经理任命 3. 约束 4. 假设
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准
则 工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
（1） 项目名称及描述，即项目要满足的期望或要解决的问 题； （2） 项目论证，即执行项目所要满足的商业要求， （3） 项目目的，为何要进行这一项目，为配置资源、衡量 各种利弊关系提供依据； （4） 项目目标，确定项目成功完成所必须满足的定量标准 ，项目目标应符合SMART原则，必须至少包括成本、进度和 质量性能的度量标准； （5） 项目产品或服务，即项目将要创造的产品或服务的特 征描述出来，形成文档。 （6） 可交付结果清单，即项目完成后以及在执行过程中的 子产品的总和； （7） 制约因素，即项目是否受到特别的限制来制约项目经 理的各种选择； （8） 假设前提，是指为了制定项目计划，对那些暂时无法
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
22
PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
26
树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
18
PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
医疗IT事业部PM课程系列项目范围管理ppt课件
目录
1. 范围的重要性 2. 规划范围管理 3. 收集需求 4. 定义范围 5. 编制WBS 6. 确认范围 7. 控制范围
项目范围管理的几个过程
1. 范围的重要性
项目的最终目标是为了成功
项目成功的标准是什么？
摩托罗拉铱星计划
32亿美元预算，历时3年完工 投产半年不到破产 就不该做完
项目为什么会做不完、做不好？
① 战略性项目：注重干系人满意度， 注重质量，牺牲范围、时间、成本
② 利润性项目：注重利润，注重范围 、时间、成本，牺牲质量、干系人 满意度
③ 项目目标的定位是管理层（包括客 户管理层）决策的，而不是项目经 理。定位决定打法，项目立项时的 定位决定了项目经理对多重制约因 素管理的侧重点
、质量、风险、干系人，也可理解
为六重制约
③ 主要制约因素的变化体现了质量、
风险、干系人对项目成功的重要性
④ 各因素相互制约、相互影响，项目
范围和时间是项目管理的关键的、
重要的组成部分
⑤ 范围是“龙头”，时间（进度）是
“表象”
很多项目一开始就失败了，因为没找到问题的“龙头” 、“根”
项目范围管理犹如HIS中医生站的医嘱一样，龙头没管理好， 后续都会出问题
悉尼歌剧院
历时15年，预算翻14倍
迹之一
项目的最终目标是为了成功
医院信息化项目成功的标准是：在计划内完工，并创造价值 完工、验收并回款－做完
医院信息化建设规划应长期规划、分步实施、循序渐进。要有 目标，要有方案，要有计划，要切实执行，要跟踪、检查、监 控、总结。强调的是要做完，验收回款。
我们的培训尽可能的以理论知识为主线和基础，力求理论联系实际，力求内容 丰富而生动。只是力求，更多需要大家自己去理解。项目经理的成长和培养更 多是由内及外、从心而生、由心而发。
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管理数量方法 管理经济学 项目管理概论 项目范围管理 项目成本管理 项目质量管理 项目时间管理 项目采购管理 项目论证评估
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
或许现在的我们对社会非常向往，我们满怀憧憬。但是 我们没有磕磕绊绊，我们没有足够的力量，所以最好的
02 办法是在学校中提升项自己目。管都理说剖读析书总是最结美的姿态，的
确是这样。如果现在，我们走出了校园，那么顿时之间， 从心中涌上来的就是迷茫。你不知道你要去做什么，或
03 许有的人一生就在任培务中训度主过要，内上容学流，谈程恋爱，结婚，
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行综合管理。
03
培训主要内容流程
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
01 想起这话，我也许并不会反对；但是现在，en我ter却pris想e p反roje对ct management training enterprise project
了；因为有些人让人看着是很纯净。为人处m事ana处gem处en相t tr让aini，ng enterprise project 实则呢。却处
项目范围管理ppt
自嘲，人生是自己的为什么要为父母而读书？但仔细想
想，为什么要读书这个问题，我也回答不出来。奥斯特
企业项目管理 洛夫斯基说过，人最宝贵的是生命，生命每个人只有一
次。人的一生应该这样度过：回忆往事，他不会因为虚
度年华而悔恨，也不会因为粗鄙庸俗而羞愧；临终之际，
2020 他能够说：我的整个生命和全部精力，都献给EN了TE世R界PR上ISE PROJECT MANAGEMENT
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织ห้องสมุดไป่ตู้分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
UNIQUENESS
导向性
ORIENTATION
生子，事业，甚
目录
04 企业项目管理汇总
至直到老去。我不希望我的人生会是这样，人的一生要 么碌碌无为，要么活得精彩。如果有一天，我们不再彷 徨，那么你就成功的让时间冲淡了岁月。高一:于月雪 700字一想到雪，便想起记忆中的某人说的话：雪那么 纯净，那么的美，我要是有一天能像雪那么美就好了。
企业项目汇总分析 我忘记了他是谁，也忘记了在哪听到这话。要是早一刻
最壮丽的事业为解放全人类而斗争。想想自己，在人的
一生，你能够做些什么，你又能为后人留下些什么，你
怎能让后世之中
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
PROJECT
MANAGEMENT
留下你的名字。现在的我们，除了读书还能干什么。现
01 在的我们，没有足够企的社业会项经目验汇，总不分知道析社会的黯淡，
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
或许现在的我们对社会非常向往，我们满怀憧憬。但是 我们没有磕磕绊绊，我们没有足够的力量，所以最好的
02 办法是在学校中提升项自己目。管都理说剖读析书总是最结美的姿态，的
确是这样。如果现在，我们走出了校园，那么顿时之间， 从心中涌上来的就是迷茫。你不知道你要去做什么，或
03 许有的人一生就在任培务中训度主过要，内上容学流，谈程恋爱，结婚，
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行综合管理。
03
培训主要内容流程
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
01 想起这话，我也许并不会反对；但是现在，en我ter却pris想e p反roje对ct management training enterprise project
了；因为有些人让人看着是很纯净。为人处m事ana处gem处en相t tr让aini，ng enterprise project 实则呢。却处
项目范围管理ppt
自嘲，人生是自己的为什么要为父母而读书？但仔细想
想，为什么要读书这个问题，我也回答不出来。奥斯特
企业项目管理 洛夫斯基说过，人最宝贵的是生命，生命每个人只有一
次。人的一生应该这样度过：回忆往事，他不会因为虚
度年华而悔恨，也不会因为粗鄙庸俗而羞愧；临终之际，
2020 他能够说：我的整个生命和全部精力，都献给EN了TE世R界PR上ISE PROJECT MANAGEMENT
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织ห้องสมุดไป่ตู้分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
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生子，事业，甚
目录
04 企业项目管理汇总
至直到老去。我不希望我的人生会是这样，人的一生要 么碌碌无为，要么活得精彩。如果有一天，我们不再彷 徨，那么你就成功的让时间冲淡了岁月。高一:于月雪 700字一想到雪，便想起记忆中的某人说的话：雪那么 纯净，那么的美，我要是有一天能像雪那么美就好了。
企业项目汇总分析 我忘记了他是谁，也忘记了在哪听到这话。要是早一刻
最壮丽的事业为解放全人类而斗争。想想自己，在人的
一生，你能够做些什么，你又能为后人留下些什么，你
怎能让后世之中
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
PROJECT
MANAGEMENT
留下你的名字。现在的我们，除了读书还能干什么。现
01 在的我们，没有足够企的社业会项经目验汇，总不分知道析社会的黯淡，