项目管理体系实施过程案例PPT(共 41张)
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现场5S管理培训课件(PPT 41张)
清洁的作法
随时保持责任区内的整洁； 不要放过任何 “ 死角 ” ； 为了维持必要的清洁,有无改善的方法 ?
不是要等到有了灰尘 , 漏油再来打扫 , 而是要使环境成为不会产生灰尘 , 不漏油才是重要.
设法消灭污染源
有无改善的方法 ?
方法总比困难多!!
素养的实施方法
不断的教育训练，使观念深入员工及班组长； 建立 5S 各项点检表，优点群起效法，缺点共同改善 ； 以教育训练为起点，以习惯化为依据 ； 干部身体力行，以身作则，以爱心﹑关心与耐心创造一 一个有规律的高水准工厂 。
放车间储存室 放工作场所边
清除不要物品
虽然觉得可惜， 该丟的还是要丟。
整理的执行要点
地面：
有没有死角或凌乱不堪的地方？ 品质有问题的待检品或报废品； 置于各生产线的清扫用具﹑垃圾桶等； 闲置或不能使用的设备, 机器﹑输送带﹑物品等； 作业场所不该有的东西，例:衣服﹑水杯﹑零食等； 注意查看输送带下面﹑窗边﹑作业台下面、柱子 脚跟有没有半成品或杂物堆放?
注意： 这是提高效率的基础。
◎三定原则--定品项、定位置、定数量.
3、5S之清扫（SEISOU）
将工作场所内看得见与看不 见的地方清扫干净，保持工作 场所干净、亮丽。
5S之害
◎三扫原则--扫漏.扫黑.扫怪
4、5S之清洁（SEIKSTSU）
维持前期成果（整理﹑整顿 ﹑清扫 3S)的成果 .
注意： 要有决心，不必要的物品应坚决地加以处 置，这是5S的第一步。
◎三清原则--清理.清扫.清爽
2、5S之整顿（SEITON）
在保证安全、品质、效率的情 况下，把留下来的必要用的物品 以最简便的方式，按规定位置摆 放并放置整齐，加以标示，使大 家皆能对其一目了然。
施工现场安全管理情况PPT(共 41张)
20
1
0
上锁/标识
0
现场交通/车辆
0
环保与健康
0
防火防爆
1
序号
11 12 13 14
违章、隐患类别
违章、隐患数 量
设备、机具
6
起重作业
6
有限空间
5
临时设备
0
15
开挖作业
2
16 作业审批/许可程
0
序
17 通道、出入口/梯
3
子
18 危险化学品
2
19
射线作业
0
20
其它
2
3、培训情况
培训内容
人数
施工单位入场教育
业，成品罐区柴油/石脑油/碱液罐防腐作业；加工装置附塔管
线吊装、高处焊接作业，高塔保温作业、高塔脚手架搭设作业
；钢结构防腐作业；加工装置管道系统试压作业；
2
煤储运原煤仓檩条高处安装作业；输煤栈桥保温板吊装作业；
3
中化三建
2
水煤浆气化框架外墙高处抹灰作业；公用管廊吹扫试压；
4
迪尔集团
2
锅炉钢煤斗吊装、紧身封闭安装；余热发电空冷岛高处作业；Leabharlann 176违章再教育6
专项培训
32
总计
214
4、作业许可证审批
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
名称 动土作业许可证 动火作业票 吊装作业许可证 高处作业许可证 脚手架打/拆作业作业许可证 临时用电作业许可证 夜间作业许可证 射线作业许可证 一般/固定动火作业许可证 特殊动火作业许可证 有限空间作业许可证 吊篮作业许可证 交叉作业申请表 断路作业许可证 试压作业票
1
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上锁/标识
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现场交通/车辆
0
环保与健康
0
防火防爆
1
序号
11 12 13 14
违章、隐患类别
违章、隐患数 量
设备、机具
6
起重作业
6
有限空间
5
临时设备
0
15
开挖作业
2
16 作业审批/许可程
0
序
17 通道、出入口/梯
3
子
18 危险化学品
2
19
射线作业
0
20
其它
2
3、培训情况
培训内容
人数
施工单位入场教育
业，成品罐区柴油/石脑油/碱液罐防腐作业；加工装置附塔管
线吊装、高处焊接作业，高塔保温作业、高塔脚手架搭设作业
；钢结构防腐作业；加工装置管道系统试压作业；
2
煤储运原煤仓檩条高处安装作业；输煤栈桥保温板吊装作业；
3
中化三建
2
水煤浆气化框架外墙高处抹灰作业；公用管廊吹扫试压；
4
迪尔集团
2
锅炉钢煤斗吊装、紧身封闭安装；余热发电空冷岛高处作业；Leabharlann 176违章再教育6
专项培训
32
总计
214
4、作业许可证审批
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
名称 动土作业许可证 动火作业票 吊装作业许可证 高处作业许可证 脚手架打/拆作业作业许可证 临时用电作业许可证 夜间作业许可证 射线作业许可证 一般/固定动火作业许可证 特殊动火作业许可证 有限空间作业许可证 吊篮作业许可证 交叉作业申请表 断路作业许可证 试压作业票
项目实施管理PPT课件
验。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
第八单元 项目管理.ppt
为了鼓励项目干系人积极反馈意见，可 利用一些技巧：P274
2019年10月14
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30
二、掌握处理问题的方法
无论发生变化的原因是什么，都需要针对 变化尽快地对项目计划采取必要的调整和改动。
第一件要做的事情就是召开团队会议来讨 论该变化，以及它将会、或者可能对于绩效、 成本和时间产生怎样的影响。
2019年10月14
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9
Ⅱ.考核要求
一、了解项目的目的和目标，掌握制定这些 目标的通常方法：SMART目标。
目的表达了该项目将要“交付”的东西。
目标是用来更加详细的说明目的，它更 加具体，好的目标应当具有SMART的五种 特征：具体的、可以度量的、可以达到的、 相关联的、有时间要求的。
第八单元 项目管理
2019年10月14
谢谢你的阅读
1
第八单元、项目管理
第二十八章: 项目和项目管理 第二十九章: 项目的启动 第三十章: 项目的可行性分析 第三十一章: 制订项目计划 第三十二章: 项目的控制和监督 第三十三章: 项目收尾
2019年10月14
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2
第二十八章 项目和项目管理
建立里程碑是制定项目时间表的有效 方法，这种做法可以帮助你进行计划。
里程碑就是一个项目的主要阶段点， 它给出了一个假定性的日期，标志该阶段 的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。
资源包括：时间、人员、信息、物资 和金钱等。
2019年10月14
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13
第三十章 项目的可行性分析
Ⅰ.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范
2019年10月14
2019年10月14
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二、掌握处理问题的方法
无论发生变化的原因是什么，都需要针对 变化尽快地对项目计划采取必要的调整和改动。
第一件要做的事情就是召开团队会议来讨 论该变化，以及它将会、或者可能对于绩效、 成本和时间产生怎样的影响。
2019年10月14
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Ⅱ.考核要求
一、了解项目的目的和目标，掌握制定这些 目标的通常方法：SMART目标。
目的表达了该项目将要“交付”的东西。
目标是用来更加详细的说明目的，它更 加具体，好的目标应当具有SMART的五种 特征：具体的、可以度量的、可以达到的、 相关联的、有时间要求的。
第八单元 项目管理
2019年10月14
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第八单元、项目管理
第二十八章: 项目和项目管理 第二十九章: 项目的启动 第三十章: 项目的可行性分析 第三十一章: 制订项目计划 第三十二章: 项目的控制和监督 第三十三章: 项目收尾
2019年10月14
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第二十八章 项目和项目管理
建立里程碑是制定项目时间表的有效 方法，这种做法可以帮助你进行计划。
里程碑就是一个项目的主要阶段点， 它给出了一个假定性的日期，标志该阶段 的完成。P231-232 五、了解项目所需资源。
资源包括：时间、人员、信息、物资 和金钱等。
2019年10月14
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第三十章 项目的可行性分析
Ⅰ.考核知识点： 1、成本、成本计算、成本分析 2、可行性分析方法 3、项目规范
2019年10月14
某公司项目管理策划方案(PPT 41张)
PFI方式
实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中， 一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服 务的购买
P FI 项 目 类 型
在经济上自立的项目 合资项目 向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划
项目管理规划大纲
组织管理层 组织委托以项目管理单位编制
项目管理实施规划
报告； 设计文件、 标准、规范 与有关规定； 招标文件及 有关合同文 件； 相关市场信 息与环境信 息。
项目概况； 项目范围管理规划； 项目管理目标规划； 项目管理组织规划； 项目成本管理规划； 项目进度管理规划； 项目质量管理规划； 项目职业健康安全与环境 管理规划； 项目采购与资源管理规划； 项目信息管理规划； 项目沟通管理规划； 项目风险管理规划； 项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与 项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织
优点
在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途
径 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
缺点
设计的可施工性差；监理
咨 询 工 程 师
承包方
分包商
业 主 代 表
工程师控制项目目标能力 不强；工期太长；不利于 工程事故的责任划分；由 于图纸问题产生争端。
项目管理体系实施过程案例(PPT 41张)
3.其他相关信息
根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中， 具体如下： （1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。 （2）在项目中的主要责任承担人。 （3）项目资源需求。 （4）项目优先权。 （5）项目工作中可能存在的风险。
（2）工作分解结构
工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过 程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意 图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目 标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序， 但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这 个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。
1小组 钟凯华马军金鹏刘志园杨进荣刘辉杨朝柱王 舒鹏张云华张耕姚加松
背景
随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已 经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会 福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和 使用最为广泛的管理模式之一。 (1)目前全球最发达的企业机构和政府部门都已广 泛采用项目管理模式进行运作，如波音已经形成了一 套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理 的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很 大发展。 (2)而目前我国的企业刚刚开始实施项目管理，还 在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整 的企业项目管理体系。 (3)随着我国加入WTO以后，为了适应国际市场的 发展，我国企业必须提高自己的项目管理水平，学习 了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法。
1.任务描述制作步骤 （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象， 列在清单上。 （2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工 作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。 （3）参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体 描述记录下来。 2.任务描述的关键内容 一个任务描述可以包含许多类型的信息。选择那些能够确保工 作被完整理解的信息，并在理解的水平上进行管理。 （1）任务名称。（2）交付物/输出。 （3）交付物验收标准。（4）参考标准。 （5）为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述。 （6）前提假设或基准原则。（7）输入需求。 （8）约束。（9）责任人的签名。
万科上海高端项目物业管理调研报告ppt(共41张PPT)
2022/9/20
16 世茂滨江花园、世茂湖滨花园物业服务
• 世茂滨江花园
世茂滨江花园由“第一太平戴维斯”提供国际专业水准的全权委托式物业管理。
• 世茂湖滨花园物业管理
由“戴得梁行”提供全权委托式物业管理。
2022/9/20
17 世茂滨江花园、世茂湖滨花园物业服务
世茂湖滨花园物业管理费
• 世茂湖滨花园：高层元/平方米 别墅元/平方米
6、大型会所提供球场、健身房、咖啡厅、桑拿。 7、社区提供中餐、茶艺。
2022/9/20 22
第三部分：
值得我们借鉴之处
2022/9/20
23
值得我们借鉴之处
设计定位
世茂滨江花园、世茂湖滨花园的设计一个突出江景，一个突出湖景， 充分利用水景给楼盘增色，只是侧重点不同罢了，但是楼盘定位是高端 物业，其公用设备设施、智能化系统、室内装饰都走的高端路线，客户 群定位较高，物业管理是外请国外知名物业第一太平戴维斯与戴德梁行。 物业管理费在上海地区属中等偏上。
2022/9/20
20 世茂滨江花园、世茂湖滨花园物业服务
世茂湖滨花园特色服务
1、大型会所提供体育、娱乐、咖啡厅、中西餐厅、瑜珈、美容等服务。
2、社区提供银行交费系统。
3、地下停车场提供代洗车业务。 4、地下停车场洗衣服务。 5、为业主提供免费外出采购、订票服务。 6、中英文双语服务。
2022/9/20
2022/9/20
14 世茂湖滨、世茂滨江项目概况
世茂湖滨花园客户
世茂湖滨花园以水景见长，山水相依“四峰四岛，一湖一湾”的小桥流水 的特点，此生态水景社区吸引了众多外籍住户，其比例高达70%，因此 该社区聚集了上海地区众中高级白领人士。
相关主题
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资源：指在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材 料，工具等。主要分为五大类：人，方法，材料，设备工具和环 境措施。
项目生命周期五阶段： 1.定义阶段 2.计划阶段 3.启动阶段 4.控制
阶段 5.收尾阶段
项目管理的目标：指在满足三重约束的前提下，获得 客户需要的项目产品或服务。三重约束主要指：时间 约束，费用约束 质量约束。
（1）项目概述
项目：项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作。 有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量资金。
项目计划：描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。包 括以下内容： 1.项目工作描述 2.工作分解结构 3.任务描述 4.责任矩阵 5.时间及费用效率 6.网络图 7.资源负荷图 8. 风险分析及规避计划 9.沟通管理计划
(3)随着我国加入WTO以后，为了适应国际市场的 发展，我国企业必须提高自己的项目管理水平，学习 了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法。
因此我们以波音公司项目管理体系为例，结合现代项 目管理，来介绍波音公司的项目管理体系以及波音公 司在企业内部实施项目管理的做法与过程。
目录
1.定义项目 ----项目概述 ----项目战略
1.工作分解结构制作步骤
（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。 （2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及 分配。 （3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树 型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。
2.工作分解结构的形式 ： （1）多等级形式。 （2）大纲形式。 （3）组合形式。 3.工作分解结构的类型 ： （1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解。 （2）按照任务、活动、工作包进行分类。 （3）按照组织结构进行分类。 4.建立工作分解结构的一些基本原则 ： （1）项目中的工作包必须是确定的。 （2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。 （3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。 （4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间 的内在联系。 （5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管 理、测量以及分配的独立的工作包。 （6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。 （7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
1.项目描述制作步骤 （1）整理现存的所有项目)文件，如项目战略计划等。 （2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标
准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。 （3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应
一起进行讨论。 （4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维
3.其他相关信息
根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中， 具体如下： （1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。 （2）在项目中的主要责任承担人。 （3）项目资源需求。 （4）项目优先权。 （5）项目工作中可能存在的风险。
（2）工作分解结构
工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过 程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意 图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目 标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序， 但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这 个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。
(1)目前全球最发达的企业机构和政府部门都已广 泛采用项目管理模式进行运作，如波音已经形成了一 套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理 的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很 大发展。
(2)而目前我国的企业刚刚开始实施项目管理，还 在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整 的企业项目管理体系。
项目管理体系实施过程---以波音 公司为例
1小组 钟凯华 马军 金鹏 刘志园 杨进荣 刘辉 杨 朝柱 王舒鹏 张云华 张耕 姚加松
背景
随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已 经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会 福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和 使用最为广泛的管理模式之一。
（3）任务描述
任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工 作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工 作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束 提供了相应的参考标准。
在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务 描述这一部分工作。作为项目管理层，在做任务描述前，除了需 要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任 务描述应该包含哪些具体内容。
护。
2.项目描述中的关键信息 ： 项目描述包含多方面的信息，其中，有一些内容对计划
和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下： （1）项目名称。 （2）项目目标。 （3）项目交付物。 （4）交付物验收标准。 （5）项目主要工作的描述。 （6）项目的前提假设和基准原则。 （7）标志信号。
（2）项目战略
1.项目战略计划的制订 步骤： （1）对项目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商和管理 层。 （2）建立详细目标和相应的战略措施。 （3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者。 2.维护项目记录
2.项目计划
（1）项目描述
项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。
1.任务描述制作步骤 （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，
列在清单上。 （2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工
2.项目计划 ----项目描述 ----工作分解结构 ----任务描述 ----责任矩阵 ----项目估算 ----网络计划 ----资源管理 ----风险和风险规避
3.项目启动 4.项目控制管理
----项目可视化控制 ----领导 5.项目收尾 总结----马军 PPT制作----钟凯华
1.定义项目
项目生命周期五阶段： 1.定义阶段 2.计划阶段 3.启动阶段 4.控制
阶段 5.收尾阶段
项目管理的目标：指在满足三重约束的前提下，获得 客户需要的项目产品或服务。三重约束主要指：时间 约束，费用约束 质量约束。
（1）项目概述
项目：项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作。 有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量资金。
项目计划：描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。包 括以下内容： 1.项目工作描述 2.工作分解结构 3.任务描述 4.责任矩阵 5.时间及费用效率 6.网络图 7.资源负荷图 8. 风险分析及规避计划 9.沟通管理计划
(3)随着我国加入WTO以后，为了适应国际市场的 发展，我国企业必须提高自己的项目管理水平，学习 了解世界著名公司的企业项目管理体系与做法。
因此我们以波音公司项目管理体系为例，结合现代项 目管理，来介绍波音公司的项目管理体系以及波音公 司在企业内部实施项目管理的做法与过程。
目录
1.定义项目 ----项目概述 ----项目战略
1.工作分解结构制作步骤
（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。 （2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及 分配。 （3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树 型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。
2.工作分解结构的形式 ： （1）多等级形式。 （2）大纲形式。 （3）组合形式。 3.工作分解结构的类型 ： （1）按照产品、交付物、二级交付物进行分解。 （2）按照任务、活动、工作包进行分类。 （3）按照组织结构进行分类。 4.建立工作分解结构的一些基本原则 ： （1）项目中的工作包必须是确定的。 （2）一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。 （3）在所有的工作包中应具有一定的层级关系。 （4）在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间 的内在联系。 （5）在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管 理、测量以及分配的独立的工作包。 （6）在工作分解结构中，最低层的工作一般表示了项目的过程。 （7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
1.项目描述制作步骤 （1）整理现存的所有项目)文件，如项目战略计划等。 （2）研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标
准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险。 （3）对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应
一起进行讨论。 （4）制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维
3.其他相关信息
根据项目特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中， 具体如下： （1）因为项目及其结果会受到影响的人或组织。 （2）在项目中的主要责任承担人。 （3）项目资源需求。 （4）项目优先权。 （5）项目工作中可能存在的风险。
（2）工作分解结构
工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过 程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过这个结构示意 图，能够形象地显示出为了获得交付产品或服务，以实现项目目 标必需的所有工作。工作分解结构不能显示项目工作的先后顺序， 但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这 个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。
(1)目前全球最发达的企业机构和政府部门都已广 泛采用项目管理模式进行运作，如波音已经形成了一 套成熟的企业项目管理体系和在企业中实施项目管理 的完整做法，使公司在激烈的全球性竞争中获得了很 大发展。
(2)而目前我国的企业刚刚开始实施项目管理，还 在探索在企业中实施项目管理的做法，没有形成完整 的企业项目管理体系。
项目管理体系实施过程---以波音 公司为例
1小组 钟凯华 马军 金鹏 刘志园 杨进荣 刘辉 杨 朝柱 王舒鹏 张云华 张耕 姚加松
背景
随着知识经济的发展和信息社会的进步，项目已 经成了企业和社会创造精神财富、物质财富和社会 福利的主要方式，项目管理也逐步成为发展最快和 使用最为广泛的管理模式之一。
（3）任务描述
任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工 作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工 作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束 提供了相应的参考标准。
在项目计划过程中，完成工作结构分解后，紧接着应该进行任务 描述这一部分工作。作为项目管理层，在做任务描述前，除了需 要了解完整的工作描述对项目的重要性，还要清楚一个完整的任 务描述应该包含哪些具体内容。
护。
2.项目描述中的关键信息 ： 项目描述包含多方面的信息，其中，有一些内容对计划
和管理一个项目来说是非常重要的，具体如下： （1）项目名称。 （2）项目目标。 （3）项目交付物。 （4）交付物验收标准。 （5）项目主要工作的描述。 （6）项目的前提假设和基准原则。 （7）标志信号。
（2）项目战略
1.项目战略计划的制订 步骤： （1）对项目利益相关者进行调查，主要包括客户、供应商和管理 层。 （2）建立详细目标和相应的战略措施。 （3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者。 2.维护项目记录
2.项目计划
（1）项目描述
项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。
1.任务描述制作步骤 （1）将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，
列在清单上。 （2）确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工
2.项目计划 ----项目描述 ----工作分解结构 ----任务描述 ----责任矩阵 ----项目估算 ----网络计划 ----资源管理 ----风险和风险规避
3.项目启动 4.项目控制管理
----项目可视化控制 ----领导 5.项目收尾 总结----马军 PPT制作----钟凯华
1.定义项目