第三章供应链管理
冷库厂供应链管理制度
第一章总则第一条为规范冷库厂供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保产品质量和供应稳定性，特制定本制度。
第二条本制度适用于冷库厂内部所有供应链管理活动，包括原材料采购、生产、储存、配送、销售等环节。
第三条供应链管理应遵循以下原则：1. 合规性：严格遵守国家法律法规和相关政策；2. 效率性：优化流程，提高供应链整体运作效率；3. 稳定性：确保供应链的稳定性和可靠性；4. 创新性：持续改进，追求供应链管理创新；5. 协同性：加强部门间沟通与协作，形成合力。
第二章供应链组织架构第四条冷库厂供应链管理组织架构如下：1. 供应链管理部门：负责制定和实施供应链管理制度，协调各部门供应链管理工作；2. 采购部门：负责原材料的采购、供应商管理、合同签订等工作；3. 生产部门：负责生产计划的制定、生产调度、质量控制等工作；4. 储存部门：负责原材料的储存、产品的入库、出库、盘点等工作；5. 配送部门：负责产品的配送、运输、物流协调等工作；6. 销售部门：负责销售计划、市场开拓、客户关系维护等工作。
第三章供应链管理制度第五条原材料采购管理1. 采购部门应根据生产计划、库存情况、市场价格等因素，制定采购计划；2. 采购部门应选择具有良好信誉、质量稳定、价格合理的供应商；3. 采购合同应明确采购数量、质量标准、交货时间、付款方式等条款；4. 采购部门应加强对供应商的管理，定期进行评估和考核。
第六条生产管理1. 生产部门应根据销售部门提供的市场需求，制定生产计划；2. 生产计划应考虑原材料供应、生产设备、人力资源等因素；3. 生产过程中，生产部门应严格执行质量标准，确保产品质量；4. 生产完成后，生产部门应及时将产品入库。
第七条储存管理1. 储存部门应制定合理的储存方案，确保原材料和产品的储存安全；2. 储存部门应定期对储存环境进行检查，确保储存条件符合要求；3. 储存部门应加强库存管理，及时盘点，确保库存数据的准确性；4. 储存部门应加强与采购、生产、销售部门的沟通，确保库存与生产、销售需求相匹配。
供应链部门管理制度
供应链部门管理制度第一章总则第一条为规范供应链管理工作，提高部门的管理效率和服务质量，制定本制度。
第二条本制度适用于供应链管理部门的管理人员和职工，严格遵守。
第三条供应链管理部门应该严格依照公司制度和政策开展工作，确保供应链管理工作的规范性和合法性。
第二章部门管理职责第四条供应链管理部门是公司负责与供应商、物流、仓储等相关合作伙伴之间业务往来的部门，主要职责有：（一）建立并优化公司的供应链管理体系；（二）监督和管理供应链合作伙伴的运作，确保供应链运作的高效性和稳定性；（三）制定公司的物流管理政策，并定期进行评估和更新；（四）负责与供应商的合作谈判、合同签订和维护工作；（五）负责公司原材料、仓储和运输等业务的管理和协调工作。
第五条供应链管理部门的职责为全面的供应链管理，需要与公司的采购、生产、销售等相关部门进行密切协作，确保供应链的畅通和稳定。
第六条供应链管理部门负责制定和执行公司的仓储和物流管理政策，确保原材料、半成品和成品的安全储存和高效运输。
第七条供应链管理部门还需要负责供应商的评估和监督工作，确保合作伙伴的品质和服务质量符合公司的要求。
第八条供应链管理部门对外需要维护公司的形象和声誉，与供应链合作伙伴建立并保持良好的合作关系，共同推进公司的发展目标。
第三章部门管理制度第九条供应链管理部门应当制定相应的供应链管理制度，包括但不限于：（一）供应商管理制度；（二）仓储管理制度；（三）运输管理制度；（四）物流管理制度。
第十条供应链管理部门应建立健全的供应商管理制度，包括供应商的准入门槛、合作合同的签订和维护、供应商绩效评价等。
第十一条供应链管理部门应建立健全的仓储管理制度，包括原材料、半成品和成品的储存规范、库存管理、货物保管和防火防盗等。
第十二条供应链管理部门应建立健全的运输管理制度，包括货物运输的选择和评估、运输工具和参数的要求、运输过程中的监督和管理等。
第十三条供应链管理部门应建立健全的物流管理制度，包括物流过程的规划和调度、物流成本的控制和优化、物流信息的管理和共享等。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
供应链管理方法
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2. 开发和应用现代信息处理技术 • 这些信息技术有条码技术，电子订货系统 （EOS），POS系统，EDI技术，电子资金 转帐（EFT），供应商管理库存（VMI）， 连续补货（CRP）等。
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3.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 • 具体来说供应方应努力做到： A. 缩短商品的生产周期； B. 进行多品种少批量生产和多频度少数量配 送，降低零售商的库存水平，提高顾客服 务水平； C. 在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组 织生产，减少供应商自身的库存水平。
QR(Quick Response)是美国纺织 服装业发展起来的一种供应链管理 方法。
3
一、QR的产生背景
• 20世纪70年代后半期，美国纤维纺织行业出现了 大幅度萎缩的趋势。主要原因是纺织品进口大幅 度上升。到80年代初，进口产品占据了美国纺织 品市场的40%。 • 面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在 70年代和80年代采取的主要对策是在寻找法律保 护的同时，加大现代化设备的投资。
8
三、QR的实施要点
• QR实际上就是需求信息的获取尽量接近实 时及最终用户，物流上的快速反应是对需 求信息反馈的结果。 • QR系统的一个突出特点就是通过加速系统 处理时间，减少累积提前期，以降低库存， 从而进一步减少反应时间，形成良性循环。
9
QR系统一般包括三个重要组成部分： （1）零售商通过对条码商品的扫描，从POS 系统得到及时准确的销售数据 （2）经由EDI传送，制造商每周或每日共享 SKU（库存单位）一级的销售与库存数据 （3）针对预定的库存目标水准，制造商受委 托进行自动或近于自动的补充供应活动
29
•
二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通 过合作追求物流效率化。 具体表现在如下三个方面： 1.贸易伙伴间商业信息的共享。 2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物 流服务。 3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实 现订货数据或出货数据的传送无纸化。
供应链管理第三章供应链管理策略
第二节 ECR有效客户反应策略
三、ECR的应用原则
要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供 应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流 程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这 些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时 间。
第二节 ECR有效客户反应策略
四、ECR 系统的构建
1．营销技术 2．物流技术 3．信息技术 4．组织革新技术
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 差异： ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要 的成本和费用，给客户带来更大的效益而进行密切合 作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节 的成本。 QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应不同。
本节主要内容及重点难点： 主要内容： 1、CPFR 的产生背景
2、CPFR 的特点 3、CPFR的体系结构和实施步骤 4、CPFR实施过程中应当关注的因素
重点：CPFR 的特点 难点：CPFR的体系结构
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
一、 CPFR 的产生背景
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 共同特征 ： （1）贸易伙伴间商业信息的共享。 （2）商品供应方进一步涉及零售业，提供高质量 的物流服务。 （3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行， 实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第二节 ECR有效客户反应策略
六、ECR带来的利益
重点：VCA的特点 难点：VCA的实施办法
第二节 ECR有效客户反应策略
二、ECR的含义和特征
ECR的含义 有效顾客响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
（2）基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应 性供应链适于革新性产品。
h
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有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能，以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理，对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进，效果突出，达到了预期的 目标
h
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体现对市场快速反应功能，快速将产 品供应到需求市场。
h
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反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计，速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
h
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产品分类与设计策略
（1）产品分类：革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2％ 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40％ 10~25％ 1天~2周
• 分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重 复订货，同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲，无法对快速变化的市场做出反应
第三章 供应链的构建
主式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链 团队式供应链
合作意愿 合作难度 决策分歧的解决 稳定性
主客体企业的合作意愿 都很强烈，以客体企业 为甚
惟一的主体企业占有绝 对主导的地位，合作相 对容易
主体企业有明显的决定 权优势，分歧较易解决
相对稳定
主客体企业的合作意愿 都很强烈，以主体企业 为甚
3.3 供应链的结构模型
直链模式
链状模型I
A
B
C
DE
自
供
然
应
界
商
链状模型II
供应链的方向 A
B
供应链的级
制
分
用
造
销
商
商
户
C
D
E
3.3 供应链的结构模型
网链模式 B1
B1
..·
Bn
C1 D1
C2
D2
..·
..·
Dm Ck
实际上供应链中的供应商常常为多家， 分销商也有多个。供应商、制造商和 分销商在战略、任务、资源和能力方 面相互依赖，构成了较复杂的供应--生产---销售网，这是就是供应链网。 我们说供应链实质上应该是一个网链 结构。
多个主体企业势均力敌， 难以形成绝对的主导， 合作相对困难
多个主体企业意见难以 统一，分歧解决较困难
不太稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱， 以主体企业为主导对供
整体供应链的可持续性 应链可持续性发展的推
较差
动力较强
（二）核心企业与非核心企业
核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作 起关键主导作用，既能为客户提供最大化 的附加值，又能帮助链上其他合作企业参 与到新市场中的主体企业就是供应链的核 心企业。
供应链管理的规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范供应链管理活动，提高供应链效率，降低供应链成本，保障供应链稳定运行，促进供应链各方合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反垄断法》等相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事供应链管理活动的企业、个体工商户以及其他组织。
第三条供应链管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：供应链管理活动应当符合国家法律法规和政策要求。
（二）公平公正原则：供应链各方应当平等互利，公平交易。
（三）效率原则：提高供应链效率，降低成本，实现供应链各方共赢。
（四）可持续发展原则：注重环境保护，促进社会和谐。
第二章供应链管理的基本要求第四条供应链管理应当包括以下基本内容：（一）供应商管理：选择合格的供应商，建立稳定的合作关系。
（二）采购管理：制定合理的采购计划，确保采购质量、价格和交货期。
（三）库存管理：优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率。
（四）物流管理：提高物流效率，降低物流成本，确保物流安全。
（五）信息管理：建立健全信息共享机制，提高供应链透明度。
（六）风险管理：识别、评估和控制供应链风险。
第五条供应商管理要求：（一）供应商选择：选择具有合法经营资格、良好信誉、技术实力和竞争力的供应商。
（二）供应商评估：定期对供应商进行评估，确保供应商持续满足要求。
（三）供应商关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
第六条采购管理要求：（一）采购计划：根据市场需求和库存情况，制定合理的采购计划。
（二）采购流程：建立健全采购流程，确保采购活动公开、公平、公正。
（三）采购价格：通过竞争性谈判，争取合理的采购价格。
（四）采购合同：签订明确的采购合同，明确双方权利义务。
第七条库存管理要求：（一）库存结构：优化库存结构，提高库存周转率。
（二）库存控制：建立健全库存管理制度，控制库存成本。
（三）库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存准确。
第八条物流管理要求：（一）物流规划：制定合理的物流规划，提高物流效率。
物流与供应链管理(第3版)第三章 物流与供应链管理战略与规划
SCOR模型的顶层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、 生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。
3.3.1 国际上常见的供应链战略开发模型 ——两种供应链战略开发模型的比较
坚持系统创造性思维原则
第一，把陌生的事物看作熟悉的东西，用已有的知识加以辨识和解决。从这项原 则出发，不只是对新的事物给予合理的解释，还可能给予新的解释，甚至创造出新的 理论。第二，把熟悉的事物看作陌生的东西，用先进的方法和原则进行研究，从而创 造出新的理论和技术。
3.3.2 基于系统工程思想的物流战略规划模型
t——时间周期，假设供应链合作周期为T，则t=1，2,…，T。
i——节点序数，假设供应链由k个节点企业组成，则i=1，2，…，k。
Mi(t)——物料成本函数，可以通过实际测算后获得。单位产品的物
料成本随着累计产量的增加而降低，加工经验的积累和成品、零部件、
产品设计、质量工程的改善都可能导致产品物料成本降低。
1.“三A”供应链（agility、adaptability、alignment） 2.“三R”供应链（responsiveness、resilience、restoration）
思考题答案
4. 物流管理战略的目标有哪些？请举例说明。
1. 降低成本（Cost Reduction） 2. 节省投资（Capital Reduction） 3. 改进服务（Service Improvement）
3.4.2 供应链体系的设计策略
——设计与产品类型相一致的供应链
在进行供应链设计时，应该以产品为中心， 设计出与产品特性、服务水平需求相一致的供应链
供应链管理 第三章 练习和答案
Chap er 3Supply Chain Drivers and Obs aclesTrue/False1. 供应链的主要驱动因素是设施、库存、运输、信息。
T2. 供应链的主要驱动因素是客户、设施、库存、运输和信息。
F3. 生产场地和仓储设施是两大主要设施。
T4. 配送中心和仓储设施是两大主要设施。
F5. 库存是供应链的一项重要驱动因素,因为改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。
T6. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。
T7. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，虽然它对其他因素的影响很小。
F8. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上更有效率。
T9. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上没有多大的效率。
F10. 高利用设施将难以应付需求的波动。
T11. 有大量过剩产能的高利用设施将很容易地应付需求的波动。
F12. 单品储存法是用传统仓库储存所有的同一种产品一起存放的方法。
T13. 库存仓储单位的仓储方法使用传统仓库存放所有的同一种产品一起存放的方法。
F14. 库存决策的组成包括了周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。
T15. 库存决策的组成包括了库存能力、周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。
F16. 周期库存是为了抵消可预测的变化而建立的。
F17. 季节性库存是为了抵消可预测的变化而建立的。
T18. 当使用季节库存的公司没有能力生产满足所有需求时，会在低需求时为高需求时建立库存。
T19. 公司采用季节性库存将为了在高需求周期时提高生产率而保持一个水平库存。
F20.21. 实现战略匹配的关键是公司在响应性和效率之间寻求平衡的能力，这种平衡最佳地满足了目标顾客的需求。
T22.23. 诸如产品品种的增加、生命周期的缩短等许多障碍，已使供应链实现战略匹配越来越困难。
TMul iple Choice1. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？ Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 以上都是供应链绩效的主要驱动因素2. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？Aa. 客户b. 设施c. 库存d. 运输e. 信息3. 供应链网络中被众所周知的进行产品储存、组装、制造的地方是Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户4. 包括供应链上所有原材料、在制品、产成品的是 Ba. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 顾客5. 使库存在供应链上实现了点到点的移动的是 Ca. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户6. 包括整个供应链上设备、库存、运输、和客户的数据和分析资料的是 Da. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户7. 设施的两个主要类型是 Ca. 配送中心和仓储设施b. 生产场地和配送中心c. 生产场地和仓储设施d. 零售门店和配送中心e. 配送中心和仓储中心8. 供应链决策的框架中首先建立的部分是 Da. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略9. 供应链决策的框架中需第二建立的部分是 Ba. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略10. 供应链决策框架中那一部分是用来实现由供应链战略支配的绩效水平？ Ca. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略11. 下列那一项不是设施决策的组成部分？ Ea. 选址b. 产能c. 操作方法d. 仓储方法e. 以上都是12. 下列那一项不是设施决策的组成部分？ Ba. 仓储方法b. 预测方法c. 操作方法d. 产能e. 选址13. 下列陈述句中有关决定设施选址错误的是？ Da. 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容。
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
• • • •
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
公司采购与供应链管理规定
公司采购与供应链管理规定第一章总则第一条简介本规章制度旨在规范公司的采购与供应链管理活动，确保采购流程的顺畅、透亮，并有效掌控本钱，提高供应链的效率和可靠性。
第二条适用范围本规章制度适用于公司内全部与采购活动和供应链管理相关的部门、员工及合作伙伴。
第三条定义1.采购：指公司为满足生产、业务发展等需要，向外部供应商购买物品、设备、服务等活动。
2.供应链：指公司与供应商、生产商、分销商以及其他相关组织之间的一系列相互倚靠的业务活动和信息流。
3.供应商：指向公司供应物品、设备、服务等的外部组织或个人。
4.供应商评估：指对供应商进行综合评估，包含但不限于质量、交付本领、价格、服务质量等方面。
5.合同管理：指对采购合同的签订、履行、管理和更改等过程。
第二章采购流程管理第四条采购需求申请1.部门负责人依据业务需要，提出采购需求申请，并认真描述所需物品的规格、数量、质量要求等相关信息。
2.采购需求申请必需经过审批，并附上相应的支撑文件，确保申请的合理性和准确性。
第五条供应商选择与评估1.采购部门负责对合作供应商进行评估和筛选，并订立供应商评估标准，评估内容包含但不限于供应商的信誉、质量本领、交货本领、售后服务本领等方面。
2.供应商评估结果应及时记录并报告给相关决策者，评估结果将作为供应商选择的紧要依据。
第六条采购合同管理1.采购部门负责起草采购合同，并确保合同内容符合法律法规和公司政策要求。
2.采购合同需经合同管理部门审批并签订，合同内容应明确规定物品的规格、数量、价款、交付时间、质量要求、付款方式等关键条款。
3.供应商在履行合同过程中，必需依照合同商定的交付时间、质量要求、付款方式等相关条款进行执行。
第七条采购执行与跟踪1.采购部门负责及时解析采购计划，并与供应商协调确定交货时间，确保定时交货。
2.采购部门监督供应商的供货情况，定期与供应商进行沟通与协调，及时解决采购执行中的问题和风险。
3.采购部门负责与财务部门核对收货、付款情况，确保采购执行过程中的支出安全和准确性。
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3）延展性：核心竞争力必须能
够不断推衍出一系列的新产品， 具有旺盛和持久的生命力。
五、培养核心竞争力，扩大企业
竞争优势
第二节 供应链管理环境下的企
业业务外包
一、业务外包的原因
1.分担风险
2.加速重构优势的形式
3.企业难以管理或失控的辅助业
第三章 业务外包与扩展
第一节 企业核心竞争力
一、现代企业竞争特征的分析
当今企业所面临的外界环境与所采取的
竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾
客的不同而变化。在这个动态意义下的 竞争，主要具有以下三个特征：
（1）竞争对象的不断开创与抵消。
（2）竞争的焦点不断转移与改变。
（3）竞争主体多元化。
B.保斯公司(BoseCorporation)的 全球资源配置中的运输控制
C.福特汽车公司(FordMotor)的 全球资源配置策略
D.扩展企业-博世(Bosch)公司
直接根据用户要求（用户直接向制造商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ出特殊的
产品需求）设计新产品
2.用户订单执行与控制
主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议， 以确保实现对用户作出的承诺。其中必然要考虑制 造过程中的物流问题。
3.供应链管理
扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作，供应链管 理具有良好的生产计划功能，可以确保物料在不拖 延计划的基础上，在准确的时间到达准确的地点
• 2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建 立一种长期、互相信赖的关系，把他们当 作合作伙伴而不是竞争对手。
• 3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息 上的集成，扩展企业采用先进的通信技术 和运输手段支持跨组织的商业活动。
四、扩展企业的采购关系
扩展企业要考虑的除了自制-外包决 策问题外，还要考虑以下三个方面
三、扩展企业的目标与特征
扩展企业合作的目标主要体现以 下几个方面。
1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、
信息基础设施建设的周期。
2）提高对产品上市时间的要求，开展基
于时间的竞争。
3）采用更广泛的产品周期的概念。
4）形成更为有效的组织和系统。
扩展企业主要具有以下的特征。
• 1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活 动，对非核心业务通过外包给外部产品供 应商和服务提供商。外包能够提高核心企 业和供应商的竞争能力，增强相互之间的 依赖，实现共同的利益。
所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信
任的关系，以维持企业之间的长期合作。这 主要有以下几种信任关系。
1）合同信任关系。
2）竞争信任关系。
3）良好愿望型信任关系。
五、扩展企业的生产计划与控制
【案例】全球业务外包与供应链 扩展企业
A.通用汽车公司(GeneralMotors) 的运输业务外包
4.合作设计产品模式
扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应
商等保持紧密的合作，以确保产品尽可能使用最好 的、最近的原材料或零部件。
（二）基于供应链管理的扩展企
业模型
1.生产系统设计思想
从集成的角度去考虑物流、信息流。供应、生产、 分销形成真正有机的整体 。
2.产品设计与制造过程设计
从市场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系，考虑业 务外包问题。X模型体现了并行工程的思想，把产品与制造 设计工作和供应商、分销商乃至顾客都考虑进去，建立协同 的工作环境。
二、企业核心竞争力理论的起源
企业核心竞争力理论首先源于现
代企业理论的局限性。
三、企业核心竞争力的概念
（一）竞争力（Competence）与
能力（Capability）
1）采用新技术的速度和技术改
造的进度；
2）新产品、新技术研究、开发
的状况；
3）劳动生产率的提高；
4）产品的质量优势；
5）综合成本的降低和各种开支
3.集成的生产计划与控制模式
从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，充分了解用户 需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，
以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市
场响应能力。
4.体现企业间的战略伙伴关系
X模型除了信息的集成、经济利益的联系外，还体现了企业 间的一种新型的合作关系-战略伙伴关系 。
的节约。
另外，宏观方面的金融政策、税率 高低、法制情况、知识产权的保护 等，对企业竞争力都有重要的影响。
（二）核心竞争力与非核心竞争力
四、核心竞争力的诊断分析
企业核心竞争力的外部特征可以
归纳为三个方面：
1）顾客价值：核心竞争力必须
对顾客所重视的价值有关键性的
贡献；
2）竞争差异化：核心竞争力必
务职能
4.使用企业不拥有的资源
5.降低和控制成本，节约资本资金
二、业务外包的问题
三、业务外包的主要方式
业务外包主要包括以下几种方式。
1.临时服务(TemporaryService)和
临时工(ContractLabor)
2.子网(SubsidiaryNetworks)
3.与竞争者合作
(CollaborativeRelationwithCompeti
tor)
4.除核心竞争力之外的完全业务外包
(OutsourcingAllbutthe'Core'Advan
tage)
四、全球范围的业务外包
五、业务外包与信息技术
第三节 供应链管理环境下的扩
展企业
一、扩展企业的产生与定义
二、扩展企业的理论模型
（一）传统制造模式下的扩展企
业模型
1.用户驱动的设计
的问题:
1）新产品和服务开发。
供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类 专家（在新物料、工艺技术、技术预测等方面）的
主要来源。
2）价值分析与价值工程。
供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改
进产品和工艺。
3）供应商管理与协调。
供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性 合作伙伴来分别进行管理与协调。