供应链管理课本第三章思维导图
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运营管理各章节思维导图
运营管理各章节思维导图第一章：运营管理概述•运营管理的定义•运营管理的重要性•运营管理的目标和职责第二章：运营策略•运营策略的意义•运营策略的制定过程•运营策略的分类•运营策略的评估与调整第三章：运营组织与管理•运营部门的组织架构•运营管理的基本原则•运营管理的核心职能•运营管理的关键要素第四章：供应链管理•供应链管理的概念及目标•供应链管理的基本流程•供应链管理的关键环节•供应链管理的挑战与应对策略第五章：产品开发与创新•产品开发与创新的重要性•产品开发与创新的基本流程•产品开发与创新的策略与方法•产品开发与创新的成功案例第六章：市场营销与推广•市场营销与推广的概念•市场营销与推广的基本原则•市场营销与推广的渠道选择•市场营销与推广的市场细分第七章：客户关系管理•客户关系管理的意义•客户关系管理的基本流程•客户关系管理的关键要素•客户关系管理的技术支持领域第八章：运营绩效评估与监控•运营绩效评估的指标体系•运营绩效评估的方法和工具•运营绩效监控的流程•运营绩效监控的关键要点第九章：团队管理与人力资源•团队管理的基本原则•团队建设与激励措施•人力资源规划与招聘•人力资源培训与发展第十章：风险管理•风险管理的概念•风险管理的方法和工具•风险管理的流程•风险管理的关键要素以上是《运营管理各章节思维导图》的内容概览。
运营管理是企业中至关重要的一环，涵盖了许多关键的方面。
从运营策略到团队管理，从市场营销到风险管理，每个章节都有自己的重点和要点。
通过深入学习和理解这些章节，可以帮助企业提高运营管理水平，实现持续发展和优化绩效。
请注意，以上思维导图仅为概览，每个章节具体内容非常广泛，值得深入研究和学习。
供应链全流程管理导图
销售 交付 售后 维护
物料 领用申 请 研究 开发
生产 制造
研发 完成
工程 改进
完工 下线
BOM接收
采购 计划
计划 接收
计划 接收
采购 合同
重大 合同 否
采购 活动
资金 计划 合格 供应
商管 理
不合 格
是
质量 检验
合格
物品 入库
通过
BOM约束 散料 发放
BOM约束 套料 发放
不合 格
物料 发放
质量 检验
合格
产品 入库
产成 品出库 备件 领用
财务
合规部门
行政
管理层
合规 审查
计划 接收
财务 核算
票货 同到 （采购）
票到 货未到 （在途）
货到 票未到 （暂估）
合规 审查
制造 成本归 集
BOM接收
发票 开具/收入 成 本结 转
报表 体系 BOM归档
结束
售后
交付
制造采购Βιβλιοθήκη 供应链计划需求开始
功能
开始
结束
市场
研发
供应链管理流程图
生产
采购
品质
仓库
意向 销售 合同
重大 合同 否
公司 立项/预投 客户 资质
销售 合同
资金 计划
是否 定型
否 物料 清单 (BOM)草稿
是
物料 清单 （BOM）
是 通过
产品 发货 通知 单
销售 /需求 计划 研发 /生产 计划
完工 通知
物料 领用申 请 研究 开发
生产 制造
研发 完成
工程 改进
完工 下线
BOM接收
采购 计划
计划 接收
计划 接收
采购 合同
重大 合同 否
采购 活动
资金 计划 合格 供应
商管 理
不合 格
是
质量 检验
合格
物品 入库
通过
BOM约束 散料 发放
BOM约束 套料 发放
不合 格
物料 发放
质量 检验
合格
产品 入库
产成 品出库 备件 领用
财务
合规部门
行政
管理层
合规 审查
计划 接收
财务 核算
票货 同到 （采购）
票到 货未到 （在途）
货到 票未到 （暂估）
合规 审查
制造 成本归 集
BOM接收
发票 开具/收入 成 本结 转
报表 体系 BOM归档
结束
售后
交付
制造采购Βιβλιοθήκη 供应链计划需求开始
功能
开始
结束
市场
研发
供应链管理流程图
生产
采购
品质
仓库
意向 销售 合同
重大 合同 否
公司 立项/预投 客户 资质
销售 合同
资金 计划
是否 定型
否 物料 清单 (BOM)草稿
是
物料 清单 （BOM）
是 通过
产品 发货 通知 单
销售 /需求 计划 研发 /生产 计划
完工 通知
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行
说，你问了没有
0 1
谁在做需求 预测：兼谈 计划的进化 史
0 2
计划与执行 的分离：某 快消品公司 的组织设计 案例
0 3
需求计划做 什么：快消 品行业为例
0 4
什么样的人 适合做需求 计划
0 6
如何做准预 测：选择合 适的预测颗 粒度
0 5
需求预测汇 报给哪个部 门
案例：谁的预 1
测更准，销售 还是计划
供应链的三道防线：需求预测、库 存计划、供应链执行
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
关键字分析思维导图
防线
专题
计划
解决
供应商
方案
预测
供应链
供应链
库存 计划
案例
需求预测
库存
需求
供应链 需求预测
防线
小结
内容摘要
为高层管理，理清供应链挑战的整体应对理念，为供应链人士，提供需求预测、库存计划的技术解决方案， 企业规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。解决方案必须 从供应链的三道防线着手，所有的预测都是错的，但有效整合需求与供应端信息的预测错得最少。这是供应链的 第一道防线。预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：科学合理地建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。 安全库存不意味着绝对“安全”，而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时，就需要执行实施来弥 补。这就是供应链的第三道防线。
供应链执行：供应 链的第三道防线
你没法回避需 1
求预测
需求预测是
2
“从数据开始，
0 1
谁在做需求 预测：兼谈 计划的进化 史
0 2
计划与执行 的分离：某 快消品公司 的组织设计 案例
0 3
需求计划做 什么：快消 品行业为例
0 4
什么样的人 适合做需求 计划
0 6
如何做准预 测：选择合 适的预测颗 粒度
0 5
需求预测汇 报给哪个部 门
案例：谁的预 1
测更准，销售 还是计划
供应链的三道防线：需求预测、库 存计划、供应链执行
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
关键字分析思维导图
防线
专题
计划
解决
供应商
方案
预测
供应链
供应链
库存 计划
案例
需求预测
库存
需求
供应链 需求预测
防线
小结
内容摘要
为高层管理，理清供应链挑战的整体应对理念，为供应链人士，提供需求预测、库存计划的技术解决方案， 企业规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。解决方案必须 从供应链的三道防线着手，所有的预测都是错的，但有效整合需求与供应端信息的预测错得最少。这是供应链的 第一道防线。预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：科学合理地建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。 安全库存不意味着绝对“安全”，而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时，就需要执行实施来弥 补。这就是供应链的第三道防线。
供应链执行：供应 链的第三道防线
你没法回避需 1
求预测
需求预测是
2
“从数据开始，
2019-第三章供应链管理课件-文档资料
3.3 采购过程
3.3.4监视和管理交货过程
从根本上说，采购活动就是要保证以正确的价格和正确的数 量得到正确的货物。
如果不是，就要采取某些措施以弥补缺陷。
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3.3 采购过程
3.3.5评价采购活动和供应商
这是一个两阶段的过程。一个具体的采购活动可能很好或者 很遭。
3、采购订单面对一家合适的供应商，或者是记录在案的合 格供应商，买家会向这家供应商发出采购订单(PO)。
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3.5 采购流程
3.5.2 电子采购系统
1、电子采购系统的兴起开始于20世纪70年代的电子数据交 换(EDI)促进了采购流程。但由于其私有性要求有大量的前 期投资。90年代互联网技术的出现刺激了非私有的互联网以 及更灵活的基于互联网的电子采购系统的迅速发展。
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3.1 采购的重要性
考察一下这些行业中的大公司、普通公司和小公司的情况， 就可以看出高效率的采购是如何产生竞争优势的。
没有高效的采购实践，公司的作业就可能垮掉，客户服务水 平就可能下降，长期的客户关系就可能被破坏。在制造任何 产品之前，供给必须到位，而且要满足某些条件。满足这些 条件可以被认为是采购的目标。
6、以最低的价格购买必要的物品和服务。 7、改进组织的竞争地位。 8、采购工作应该与组织的其他部门相协调。 采购不是孤立的。它几乎影响公司运作的各个方面。 9、以尽可能低的管理费用实现采购的目标。 与其他部门或其他活动一样，采购运作中也产生费用，例如
供给费用、电话费、旅行费和计算费等。
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3.3 采购过程
3.3.3鉴定和签署订单
一旦确定了供应商，就可以起草定货单并签署合同，或者采 取其他步骤向着实际提交货物或服务迈进。
供应链管理3章
（1）电子数据交换（EDI）。 （2）互联网。 （3）企业资源规划系统（ERP）。 （4）供应链管理（SCM）软件。
2020/5/1
23
四、供应链运营中的障碍因素
1、产品种类的增多
现今，产品种类增加的十分迅猛。由于消费者对个性 化产品的需求越来越多，厂商便以批量生产的个性化产 品，甚至个人化服务来应对。由于顾客要求产品适应个 人需求，市场细分不断深化，越分越细致。产品种类的 增多，大大增加了市场预测和满足需求的难度。从而使 供应链复杂化。产品种类的增加带来了需求不确定性， 通常会导致供应链成本上扬，利润下降。
2020/5/1
19
信息决策的组成要素
1．推动型与拉动型
不同类型的供应链要求不同的信息。推动流程通常要 求信息以详尽的原材料需求计划体系的形式出现，以便 形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商制 定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流 程要求有关实际需求的信息以及快速传递整条供应链， 从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实的反映现 实需求。
2020/5/1
14
设施决策的组成要素
1.布局区位
设施布局决策的基本权衡是：集中布局以获取规模效 益还是分散布局，靠近消费者以提高反应能力。为此公 司必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一大堆问题。 包括：宏观经济因素、战略经济因素、劳动力质量、劳 动力成本、设施成本、基础设施状况、是否接近消费者 或供应链中的其他部分、税收影响等等。
2020/5/1
21
信息决策的组成要素
3．预测与总体规划
预测是一门艺术和科学，常常需要复杂的技术和方法。 管理者必须确定他们如何进行预测，可以在多大程度上 利用预测来做出决策。公司经常在技术和战略两个层面 上利用预测信息：在战术水平上它可以用于制定规划； 在战略水平上它可以用来决策是否增建新厂，甚至决定 是否进入一个新市场。
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四、供应链运营中的障碍因素
1、产品种类的增多
现今，产品种类增加的十分迅猛。由于消费者对个性 化产品的需求越来越多，厂商便以批量生产的个性化产 品，甚至个人化服务来应对。由于顾客要求产品适应个 人需求，市场细分不断深化，越分越细致。产品种类的 增多，大大增加了市场预测和满足需求的难度。从而使 供应链复杂化。产品种类的增加带来了需求不确定性， 通常会导致供应链成本上扬，利润下降。
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19
信息决策的组成要素
1．推动型与拉动型
不同类型的供应链要求不同的信息。推动流程通常要 求信息以详尽的原材料需求计划体系的形式出现，以便 形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商制 定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流 程要求有关实际需求的信息以及快速传递整条供应链， 从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实的反映现 实需求。
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设施决策的组成要素
1.布局区位
设施布局决策的基本权衡是：集中布局以获取规模效 益还是分散布局，靠近消费者以提高反应能力。为此公 司必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一大堆问题。 包括：宏观经济因素、战略经济因素、劳动力质量、劳 动力成本、设施成本、基础设施状况、是否接近消费者 或供应链中的其他部分、税收影响等等。
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信息决策的组成要素
3．预测与总体规划
预测是一门艺术和科学，常常需要复杂的技术和方法。 管理者必须确定他们如何进行预测，可以在多大程度上 利用预测来做出决策。公司经常在技术和战略两个层面 上利用预测信息：在战术水平上它可以用于制定规划； 在战略水平上它可以用来决策是否增建新厂，甚至决定 是否进入一个新市场。
《供应链的三道防线 需求预测 库存计划 供应链执行 第2版 》读书笔记思维导图
小贴士 库存计划要 学赌场，而不是学赌 徒
小贴士 为什么系统 建议的库存水位经常 偏低
案例 关键元器件 的库存四分法
案例 库存四分法： 原材料为例
库存究竟多少才算 合适
案例 周转周期的构 成：采购件为例
信息化，缩短走流程 的时间
改变批处理，减少等 待时间
设置推拉结合点，缩 短周转周期[1]
避免“互扣人 质”，打开降 库存的死循环
4
SKU泛滥，需 求预测怎么做
5
预测的时间颗 粒度
案例 为什么短 尾产品也预测 不好
小贴士 一线销 售做预测vs.主 教练兼任总...
案例 计划与执行 的分离：某快消品
公司为例...
小贴士 肯德基vs. 中餐馆的计划
小贴士 需求计划 的进化史
小贴士 预测准确 度：可以不考核，
但不能不...
小贴士 预测准确 度如何统计
改变组织行为，控 制多余库存
降低不确定性，控 制安全库存
本篇小结
小贴士 适当拔 高预测，不就 代替安全库存 了...
小贴士 你是如 何设定库存水 位的[1]
第二步：量化服务 水平的要求
第一步：量化需求 的不确定性
第三步：计算安全 库存
小贴士 用再订货点 还是安全库存+预测
案例 为什么不能一 刀切地设置库存水位
第一篇 供应链的第一道防线： 需求预测
01
需求预测怎 么做：始于 数据，终于 判断
02
需求预测不 能等同于销 售目标
03
需求预测是 “从数据开 始，由判断 结束”
04
从数据开始， 由判断结束， 为什么这样 难
06
由判断结束： 判断什么， 怎么判断
《实战供应链 业务梳理 系统设计与项目实战》读书笔记思维导图PPT模板下载
第3章 内行看门道：
06 电商与新零售供应链 解...
目录
07 第4章 抽丝剥茧：中 台化的供应链系统规 划
08 第5章 累土之基：供 应链基础数据中心
09
第6章 粮草先行：采 购管理系统
010
第7章 供应链之魂： 中央库存系统
011
第8章 天下粮仓：仓 储管理系统
012
第9章 运筹帷幄：订 单履约系统
内容简介
推荐语
读者服务
第1章 解君之惑：供应链全貌 大揭秘
1.1 神奇的供应 链到底是什么
1.2 供应链管理 与供应链系统
1.3 学习供应链， 该如何进阶
1.4 本章结语
第2章 精华浓缩：你一定要懂 的供应链常识
2.1 供应链的经 典三流：物流、
信息流与...
2.2 划重点：供 应链的目标及核
第8章 天下粮仓：仓储管理系 统
01
8.1 仓 储业务介 绍
02
8.2 仓 储管理系 统（WMS） 整体规划 思...
03
8.3 仓 储管理系 统基础数 据
04
8.4 仓 储管理系 统中的库 存设计
05
8.5 仓 储管理系 统中的入 库管理
06
8.6 仓 储管理系 统中的出 库管理
8.8 自动化设备 控制系统（WCS）
8.7 仓储管理系 统中的库内管理
8.9 本章结语
第9章 运筹帷幄：订单履约系 统
9.1 人无信不立： 为什么要履约
9.2 订单履约系 统整体规划思路
9.3 订单履约系 统核心功能设计
9.4 本章结语
第10章 决胜千里：配送管理 系统
10.1 配送业务介 绍
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品类型 基于产品的供应链设计步骤
分析市场竞争环境
分析企业现状
提出供应链设计项目
建立供应链设计目标
分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架
分析和评价可能性
供应链的成员组成
原材料的来源问题设计和生产新 Nhomakorabea供应链生产过程设计 分销任务与能力设计
信息管理系统设计
物流管理系统任务设计等
C3
供应链构建的体系框架
见书去P39
供应链的结构模型
拓扑结构 网模型
静态链状模型
动态链状模型
入点、出点
网状模型
子网
虚拟企业
供应链网的结构具有层次性特征
供应链网的结构特性
供应链网的结构表现为双向性
供应链网的结构呈多级性
供应链环境下的物流管理的 特点
信息化 系统化 合作化 便捷化
基于产品的供应链设计策略