知名公司成功之道解读之-战略变革历程案例

自己的经营战略和有关策略
功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划
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对外部环境变化作出战略反应
事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境
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事业领域重组
行业吸引力
高 强 中 低
投资/成长
经 营 实 力
中
选投/赢利 收利/弃卖
弱
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激励政策
激励的第一条：好的岗位选择好的经理
管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。
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GE分权管理的特点
斯密迪的措施
将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争
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改善外部经营环境
“我们经理人员今天面临的一些主要问题，
是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”
—— 雷格·钟尼斯
GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共 视听的工作，并提出一些具体的立法建议。
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70年代后期的GE
机构臃肿
部门林立
等级森严
层次繁多
程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝 在德、日竞争者面前节节败退！
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战略管理思路
质量
利润
增长
多样化经营
分散性结构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
SBU制
战略事业单元（Strategic Business Unit）
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组织结构的四个层次
公司级——集中解决长期使命与目标 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定
各部门按“责、权、利”三要素进行管理
部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时， 临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与 短期利益的平衡
……
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GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
GE: 战略实施
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分析框架
1971`1981 1981`1994
战 略 与 绩 效
变 革 思 路
期 望 成 果
实 施 与 执 行
组织 HR 领导
反馈
2
执 行 结 果
GE的三次重大组织变革
第 一 次 变 革 第 二 次 变 革 第 三 次 变 革
集权经营
1953年以前
总裁：卡迪纳
分权经营
1953—1970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者： 斯密迪
高级行政人员直接介入制定战略规划
总经理雷格· 钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之 一，他解释道： “领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对
许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情 况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引 起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是， 要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和 经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划 小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”
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韦尔奇的战略实施思路
战略远景
第1 或 第2 价值观
执行过程
自 信 S1
简 化 S2 速 度 S3
群策群力
（内部和外部）
“无界限公司”
韦尔奇的使命： 用10—15年时间将GE带上一个新的台阶
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思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举 公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
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战略规划
1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理
事业部制 （SBU）
1970—1981年 总裁：博希
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
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1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
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GE分权经营的特点
斯密迪观点：
要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
投 资 类 型 投资/成长 选投/盈利 收利/弃卖 经理的关键能力 创业精神与领导能力 精明的、严格的 强硬的、有经验的
激励第二条：按经营业绩进行奖惩
投资类型 业绩指标
当前的财务业绩
为将来获利的业绩
其他 因素
投资/成长 选投/盈利
40% 60% 72%
48%
12% 16% 12%
13
28% 12%
收利
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1981年经营业绩
销售总额 利 润 总资产 固定资产 R+D费用 270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 16亿（美元）
雇员 40.4万人
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选择韦尔奇
杰克· 韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通 用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑 料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总 经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）
韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的 主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之 一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公 司逼疯。” 18