项目管理计划

•在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来
• 表示预算和责任WBS编码
• WBS编码 预算（万元） 责任者
• 1000
5000
王新建
• 1100
1000
设计部门
• 1110
500
李岩
• 1120
500
李德伦
• 1200
1000
设备部门
• 1210
700
钱江林
• 1220
300
宋晓波
项目管理计划
2021/1/7
项目管理计划
第一节 项目计划概述
•一. 计划及项目计划 z 计划。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并 确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个 问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的 行动时序，三是确定行动所需的资源比例
项目管理计划
项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定， 对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
•所需设 备
•供应
•国内供应 •国外供应
•交货
• 口岸交货 •现场交货
•货物类 型
•批量
• 现货
• 需特别加工试制
•成批购置
•零购
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• ② 得到设备需要的时间 •如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑 到设备到场后的验收、调试等时间。
•如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海 关运到现场的时间。 • ③ 设备必需的设计、制造和验收等时间。
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•成本控制计划
•实施准备
•投标计算
•合同计算
•中标
•比
•比
较
较
•实施预算
•实施过程中定 期成本分析
•实施管理
•比 较
•调整措施
•竣工决算
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•（10）文件控制计划 •文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管 理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建 立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期 间使用。
•（l）WBS图的层次 •由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目 的实施顺序。项目本身复杂程度、规模大小也各不相 同，从而形成了WBS图的不同层次 •按对象分解 •按过程分解
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•WBS图的基本层次
•0级 •大项目
•1级
•项目
•2级
Baidu Nhomakorabea
•活动
•3级
•任务
•4级
•工作包
•5级 •工作单元
•计划就如同航海图或行军图
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z 项目计划的目的及作用
•项目计划的目的 •①确定并描述各项任务（活动）范围 •②确定全部人员 •③制定时间进度表 •④阐明必需的人力、物力、财力 •⑤确定预算
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•项目计划的作用
•①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 以及相应的职权 •②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通 •③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目 标的方法、途径及期限 •④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基 础 •⑤可以了解结合部在那里 •⑥可以把叙述性报告的需要喊少到最低量
项目管理计划
二.项目计划过程的步骤
(1) 定义产品 •产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品， 也包括项目的中间产品。
•（2）确定任务 •确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分 解结构图（WBS）反映。
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•产品A
•产品B
•产品C
•活动1
•活动2
•活动3
•任务1
•任务2
•任务3
项目管理计划
•厂 址 分析
•1110
•选 择 设计
•1120
•机 器 布局
•1210
•工 艺 流程 设计
•1220
•加工 •1310
•装配 •1320
•安 装 设备
•1330
•测 试 设备
•1410
•试 生 产
•1420
•零 件 运往 工地
•1321
•组 装 部件
•1322
•测 试 建筑 物
•1323
项目管理计划
•（3）建立逻辑关系图 •确定各项任务之间的相互依赖关系
•（4）为任务分配时间 •根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。
•（5）确定项目组成员可支配的时间 •（6）为任务分配资源并进行平衡 •（7）确定管理支持性任务 •（8）重复上述过程直到完成 •（9）准备计划汇总
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第四节 项目计划工具
•框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组 织结构。
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•土建组
•重审土建方案 •确定土建方案•确•定签监合理同 •土建施工
•装修组
•确定装修方案 •签合同
•设备安装
•精装修
•验收
•通讯组 •总体组
•筹资组
•确定通讯设施 •签合同 •经营方针会议
•组织设 •计 组
•机构设计
•通讯安装
•费用匡算•确定筹资方案•筹资1 •筹资2 •决算 •预算 •机构完善
• 1300
2000
基建部门
• 1310
500
纪成
• 1320
1200
齐鲁生
• 1321
500
金震
• 1322
500
乔世明
• 1323
200
陈志明
• 1330
300
赵志安
• 1400
1000
生产部门
• 1410
600
秦益明
• 1420
400
徐青
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•包含预算和责任者的WBS图
•新设备安装运 行
•设备调 试
•1400
•1000万
•生产部
•测 试 设门 •试 生
备
产
•1410 •600万 •秦益明
•1420 •400万 •徐青
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•（3）WBS的制定
• ① 根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度 •（a）分解对象
•（b）使用者
•（c）编制者 • ② 根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确 定的、相对独立的工作单元 • ③ 根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细 他说明其性质、特点、目标、工作内容、资源输入（人、 财、物等），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应 的组织机构。
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第二节 项目计划的形式与内容
一. 项目计划的形式
•(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划 •任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并 根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项 目计划。
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•(2)详细计划，通常称为由下而上的计划 •任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为 实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上 再汇总估计，成为详细项目计划。
•1000 •5000万 •王建新
•总体设 计
•1100 •1000万
•设计部 •厂 址 门 •选 择
分析 设计
•1110
•500 万 •李岩
•1120
•500 万
•李 德 伦
•布局设 计
•1200
•1000万
•设备部
•机 器 门•工 艺 •加工
布局 流 程 设 •1310
•1210 计
•500
•700 •1220 万
项目管理计划
•（6）变更控制计划。
•变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序， 确定变更行动的准则。
•（7）进度报告计划。
• ① 进度控制计划 •在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作， 何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理 信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施， 并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等 列入项目总计划中去
项目管理计划
•② 培训支持计划 •培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员
• ③ 行政支持计划 •行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备 合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有 关信息。
项目管理计划
第三节 项目计划过程
一.项目计划管理的基本问题
•何事（技术目标） •如何（工作分解结构图） •何人（人员使用计划） •何时（进度表） •多少（预算）
一. 工作分解结构图
•工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程 的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可 以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于 成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元 在项目中的地位与构成直观地表示出来。
项目管理计划
万
•300万 •纪成
•钱 江 •宋 晓
林
波
•零 件
运往工
地
•1321 •500万 •金震
•设备安 装
•1300
•2000万
•基建部
•装配门 •安装设
•1320 备
•1200 •1330
万
•300万
•齐 鲁 •赵志安
生
•组 装 部件
•1322 •500万 •乔 世 明
•测 试 建筑物
•1323 •200万 •陈 志 明
项目管理计划
• ④ 责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员 分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机构或管理人员。
• ⑤ 逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即 逻辑关系。
• ⑥ 项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项 目预算的基础。
•⑦ 时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项 目总进度计划” • ⑧ 各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划” • ⑨ 项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟订项 目的实施方案
• ④ 设备进货来源。
•可制订出－个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的 程序与日程安排。
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•（4）其他资源供应计划。 • ① 所需物质名称和数量清单。 • ② 得到物质、技术资源需要的时间。
• ③ 物质必需的设计、制造和验收等时间 •(5) 范围规划
•项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明 书的过程。
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•三. 项目计划的原则
z 目的性 z 系统性 z 动态性 z 相关性 z 职能性
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四. 项目基准计划与项目基线 z 项目基准计划。项目基准计划是项目在最初 启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 z 项目基线。项目基线是特指项目的规范、应 用标准、进度指标、成本指标，以及人员和 其他资源使用指标等
•(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预 见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶 段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算
项目管理计划
•滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经 过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动 期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确 保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。 •－个5月期滚动计划的编制过程
•（11）应急计划。 •项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期 和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料 的需要称作“意外需要”
项目管理计划
•（12）支持计划 •项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训 支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、 系统测试、安装等支持方式。 •① 软件支持计划 •软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种 资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充 实的报告。
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1月 很细
本期五月计划（1999.1——1999.5）
2月
3月
4月
5月
细
较细
较粗
粗
•1月实际完成指标 •计划与实际差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 方针变化
•修订计划
2月 很细
新的五月计划（1999.2——1999.6）
3月
4月
5月
6月
细
较细
较粗
粗
项目管理计划
•二. 项目计划的内容
(1)工作计划 •也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目 目标的最终实现而制定的实施方案。 •工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、 研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获 取最佳效益。
项目管理计划
•(2)人员组织计划
•人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工 作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。 其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式 三种。 • ① 框图式。
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• ② 职责分工说明式——规章制度式。 •这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责 及关系而产生的一种表达方式。
• ③ 混合式。 •这种方式吸取了以上两种形式的优点
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•（3）设备采购供应计划 •在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 • ① 所需设备名称和数量的清单
项目管理计划
项目管理计划
• ② 状态报告计划。 • 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负 责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息 涉及面的大小程度。
• （8）质量计划
• （9）财务计划
•主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪 些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及 时检查和采取解救措施等
•在现实项目分解时，有时层次会更多
•0级
•大项目
•1级
•项目
•2级
•阶段
•3级
•过程
•4级
•活动
•5级
•任务
•6级
•子任务
•7级
•工作包
•8级
•工作单元
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•（2）WBS的编码
•新设备安装运行 •1000
•总体设计 •1100
•布局设计 •1200
•设备安装 •1300
•设备调试 •1400