南京大学战略成本管理.pptx
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• Richards的结论与传统上认为所有的顾客（不论其成本） 都是要保留的是不经济的。一些顾客占用了太多的银行资 源，还有些顾客对银行的工作有更多的额外要求。在这两 种情况下，顾客减少不是增加利润？这种情况是不允许存 在的。因而必须采取措施，或提高提供给这类客户的产品 或劳务的价格，或减少其资源消耗 。
6源自文库
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• 顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能
带来的利润。具体顾客成本是使用作业成本法
的。成本依交易进行分配。银行了解每个顾客耗 费了多少资源，并比较这些资源的成本与顾客所 带来的收入。 • 顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利 润的机会。系统针对特定客户开发金融产品与服 务。这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高 现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的。该系 统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯，以 顾客到顾客的视角来看待所提供的服务。
4
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• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是表面上完全 相同的客户的成本可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
– 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些不。 – 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾客；
• 不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作 业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和 质量的情况下，可以对其进行削减。
11
企业增值作业
• 企业增值作业：企业中存在有很多不增值 的作业。有些不增值作业对经营活动来说 是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付 钱。
12
流程的确定
• 为进行作业分析，经理首先应当明确组织 的流程。“流程中包括生产、经销、销售、 管理和其他一些企业功能。在将企业的相 关作业与其流程联系起来之前必须对企业 流程有所定义。流程不应当依据是否满足 作业来定义，而是作业应当依流程来确定。
10
增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值（VA）作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的部分。
• 不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的 时间，而不增加价值。
• 过去，银行业可用80/20规则来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的 客户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗 了50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更 多的客户信息。
3
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• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席 和首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客 户的设想。
• [美]杰罗尔德.L.齐默尔曼：《决策与控制会计》， 东北财大出版社，2000
• [美]罗纳德.W.希尔顿：《管理会计》，机械工业 出版社，2000
• [美]罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森： 《高级管理会计》，东北财大出版社，1999
2
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• FloridaFirst Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务 的银行，自1934年起经营至今。在1999年之前，银行的 股票都是私人持有的。上市之后，银行的经理和雇员们又 有一类新的股东需要满足——外部股东——并且外部股东 对利润胃口很大。因此，FloridaFirst的经理们努力寻找 增加利润的机会。
7
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8
传统成本会计
• 重点在于发生的成本，而不是成本的来源 • 传统的成本分配方法倾向于不正确的将制
造费用分配给高产量的、标准的产品，从 而让低产量的、特殊产品承担少的制造费 用。
9
以作业为基础的管理
• 确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是 所有经理主要关注的问题。
战略成本管理
一旦成本会计不能满足它本来应满足的目标，不能提 供管理所需要的信息，成本会计要么改进来满足需要， 要么就被其他什么东西取代。
——William J. Vatter(1954)
1
主要参考书目
• [美]埃德华.J.布洛切等著《成本管理译丛》，华 夏出版社，2002（共4册）
• [美]威廉.L.麦金森：《公司财务理论》，东北财 大出版社，2002
13
为什么表面现象具有欺骗性？
• Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为 什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润 产生同样的影响。
• 完成同一件工作，不同的顾客所耗费资源的水平是不同的。 因而试图确定谁具盈利性，谁具潜在盈利性及怎样将耗用 资源分配给那些不怎么盈利的顾客是村杂较大的争议的。
对不产生利润的客户要么放弃，要么调整收费。
5
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• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到， 增加利润的关键在于改进他们关于顾客利 润率的信息。他们需要一个能计算出为一 个特定的顾客服务的成本的会计系统。然 后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来 的收入配比，计算顾客利润。银行根据其 利润来制定服务战略。就本案例而言，最 后银行采用了两项技术：顾客利润率系统 和顾客关系管理系统。
• 理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥 补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品， 那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧。而在 现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品。
• 以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供 过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获 得产品/劳务的价值，并产生利润。
• 我们有这样一些客户，从表面上来看我们认为他 们是让我们赚钱的顾客，平均存款约为300,000 美元的企业账户。但另一个事实是有些客户一个 月签发超过275张支票。如果分配这些人工成本， 这些顾客就不再是赚钱的了。但是，我们的支行 经理们却把他们当作优质客户来对待。我们这个 行业从整体上来说是几乎不可能追溯人工成本的。 我们只是看到冰山一角。
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• 顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能
带来的利润。具体顾客成本是使用作业成本法
的。成本依交易进行分配。银行了解每个顾客耗 费了多少资源，并比较这些资源的成本与顾客所 带来的收入。 • 顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利 润的机会。系统针对特定客户开发金融产品与服 务。这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高 现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的。该系 统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯，以 顾客到顾客的视角来看待所提供的服务。
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• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是表面上完全 相同的客户的成本可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
– 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些不。 – 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾客；
• 不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作 业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和 质量的情况下，可以对其进行削减。
11
企业增值作业
• 企业增值作业：企业中存在有很多不增值 的作业。有些不增值作业对经营活动来说 是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付 钱。
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流程的确定
• 为进行作业分析，经理首先应当明确组织 的流程。“流程中包括生产、经销、销售、 管理和其他一些企业功能。在将企业的相 关作业与其流程联系起来之前必须对企业 流程有所定义。流程不应当依据是否满足 作业来定义，而是作业应当依流程来确定。
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增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值（VA）作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的部分。
• 不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的 时间，而不增加价值。
• 过去，银行业可用80/20规则来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的 客户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗 了50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更 多的客户信息。
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• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席 和首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客 户的设想。
• [美]杰罗尔德.L.齐默尔曼：《决策与控制会计》， 东北财大出版社，2000
• [美]罗纳德.W.希尔顿：《管理会计》，机械工业 出版社，2000
• [美]罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森： 《高级管理会计》，东北财大出版社，1999
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• FloridaFirst Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务 的银行，自1934年起经营至今。在1999年之前，银行的 股票都是私人持有的。上市之后，银行的经理和雇员们又 有一类新的股东需要满足——外部股东——并且外部股东 对利润胃口很大。因此，FloridaFirst的经理们努力寻找 增加利润的机会。
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传统成本会计
• 重点在于发生的成本，而不是成本的来源 • 传统的成本分配方法倾向于不正确的将制
造费用分配给高产量的、标准的产品，从 而让低产量的、特殊产品承担少的制造费 用。
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以作业为基础的管理
• 确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是 所有经理主要关注的问题。
战略成本管理
一旦成本会计不能满足它本来应满足的目标，不能提 供管理所需要的信息，成本会计要么改进来满足需要， 要么就被其他什么东西取代。
——William J. Vatter(1954)
1
主要参考书目
• [美]埃德华.J.布洛切等著《成本管理译丛》，华 夏出版社，2002（共4册）
• [美]威廉.L.麦金森：《公司财务理论》，东北财 大出版社，2002
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为什么表面现象具有欺骗性？
• Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为 什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润 产生同样的影响。
• 完成同一件工作，不同的顾客所耗费资源的水平是不同的。 因而试图确定谁具盈利性，谁具潜在盈利性及怎样将耗用 资源分配给那些不怎么盈利的顾客是村杂较大的争议的。
对不产生利润的客户要么放弃，要么调整收费。
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floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到， 增加利润的关键在于改进他们关于顾客利 润率的信息。他们需要一个能计算出为一 个特定的顾客服务的成本的会计系统。然 后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来 的收入配比，计算顾客利润。银行根据其 利润来制定服务战略。就本案例而言，最 后银行采用了两项技术：顾客利润率系统 和顾客关系管理系统。
• 理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥 补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品， 那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧。而在 现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品。
• 以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供 过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获 得产品/劳务的价值，并产生利润。
• 我们有这样一些客户，从表面上来看我们认为他 们是让我们赚钱的顾客，平均存款约为300,000 美元的企业账户。但另一个事实是有些客户一个 月签发超过275张支票。如果分配这些人工成本， 这些顾客就不再是赚钱的了。但是，我们的支行 经理们却把他们当作优质客户来对待。我们这个 行业从整体上来说是几乎不可能追溯人工成本的。 我们只是看到冰山一角。