上海大众公司产品开发流程
上汽集团术语及流程
OTS，FE1，FE2，FE3 ， PPAP MCO, MC1, MC2
上海天轼精密模具有限公司
Shanghai Tynshiue Precision Tool CO.,LTD
通用体系
OTS：offer tooling sample，全工装交样，即非手工样件。 FE：Function Estimation，功能评估交样。 FE1/MC0：模具厂交样，用于装车，评估零件状态，合格率85%以上。 FE2/MC1：模具厂交样，用于装车，评估零件状态，合格率95%以上， 通过后可做预验收。 FE3/MC2：冲压厂交样用于装车，评估零件状态，合格率95%以上，通 过后可做终验收。 PPAP：零件正式生产，即终验收通过。
终验收
责任单位: 制造/项目/业务
预验收
责任单位: 制造/项目/业务
交样
责任单位: 制造/项目
• • 对零件进行三座标测量，不进行匹配验证 对零件进行三座标测量，不进行匹配验证
MB2：模具到生产现场后对零件质量的评判 MB2：模具到生产现场后对零件质量的评判 MB3：模具到生产现场后对零件质量的评判 MB3：模具到生产现场后对零件质量的评判
• 与DT3一起进行，对零件进行三座标测量，并进行匹配验证 DT3一起进行，
上海天轼精密模具有限公司
Shanghai Tynshiue Precision Tool CO.,LTD
大众体系
OTS：offer tooling sample，全工装交样，即非手工样件。 3分件：零件总体合格率在85%以上，包括模具厂和冲压厂3分件。 1分件：零件总体合格率在95%以上，达到后可做终验收。
责任单位: 业务/技术
项目经 理跟踪
CAE
责任单位: 工程/项目
一汽-大众20年研发体系的介绍
一汽-大众20年研发体系的介绍一汽-大众1991年成立，今年刚好是20周年。
20年来，一汽大众以其卓越的国际先进技术和一流的管理模式，成为中国唯一成熟的全系列乘用车生产基地。
众所周知，中国合资的初始目的，是发展中国“自己的”汽车工业，挡住“进口车”。
合资伊始，便开始出现“以市场换技术”的口号，在合资的条款中，“引进发动机技术”、“建设用于自主开发的技术中心”、“零部件国产化”、“50对50股比”等等，无不体现着中国人想拥有自己的汽车品牌的梦想。
显然获得整车的自主研发能力，是我国汽车工业通过合资合作对外开放的目的之一，在合资中是否获得了研发能力是检验合资成功与否的硬指标，而一汽-大众在这方面做得如何？带着好奇和一系列问题以让我们走进一汽-大众的神秘所在——研发、质保体系部门体验一汽-大众研发方面的实力和能力。
人才储备通过20年的积累，一汽-大众技术开发能力经历了从无到有、由小到大、由不会到会、有学习到成长的蜕变过程，目前从概念设计、虚拟造型到实际车型的开发、总成验证到整车的验证，一汽-大众已经确立了适合企业自身发展的产品研发体系。
其研发团队有了很大的提升，现在有826名研发人员，其中博士14名，硕士326名，本科生225名。
按照人力资源规划，计划到2016年，研发人员要比现在翻一番，达到1500多，未来5年还会持续投入研发费用近70亿元人民币。
同时一汽-大众将和奥迪联手成立技术研发中心，使未来在中国本土化生产的车型和进口引进的车型能有更多的配置，更多地适应中国用户驾驶习惯和路况状况。
基础设施整个技术开发部面积是4万3千多米，车间的面积是3万1千米。
高性能的工作站400台，与德国大众进行实时数据交换，开发资源共享。
碰撞中心今年年底竣工，投资1亿4千万，是全世界最先进、最精确的碰撞，以及碰撞分析设备，投入使用后可以完成所有大众的标准各种碰撞，以及我们国家的法律法规规定的所有的碰撞试验。
技术开发部从07年到11年累计对设备投入5亿3千万，土建投入1亿4千万，近五年投资将7个亿。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
上海大众设计规范
1．目的康采恩标准VW01059"CAD/CAM数据要求"是用于德国汽车行业开展CAD/CAM技术应用，进行CAD/CAM数据交换的标准。
所有开展CAD/CAM 技术应用的用户，其数据格式、精度都必须符合VW01059标准。
为了便于中德以及配套厂今后在CAD/CAM技术领域内进行技术交流与合作，我们参照VW01059 T3(01.03.2002版)标准和德国大众的CATIA设计规则制定了上海大众汽车有限公司CATIA设计规则。
该规则以在“车身”.“电器”和“内饰”设计 , 制造过程中用CATIA系统进行处理为出发点，对于用其它CAD系统进行“车身” .“电器”和“内饰”设计不受本规则限定。
如果需要将系统设计的零件数据传递到其它的CAD系统 , 用户必须按照“与德国大众公司的CAD数据转换” 的文件要求进行。
2适用范围公司内部各相关部门，只适用于CATIA V4版本。
3术语CATIA - 是指CATIA V4版本，不适用于CATIA 5版本。
CATIA – 特定的功能,输入和概念用大写字母;RPS - 基准点坐标系统;KVS - 产品设计信息管理系统；DMU/数字模型 - DMU是一种产品及其特性在计算机中的真实的说明。
4责任TPO负责依据德国大众VW01059标准和开展CATIA系统应用需要，制定和修改CATIA设计准则，并将其纳入产品技术文件资料管理。
5规定5.1模型5.1.1基础模型对于新CATIA模型,要应用CATIA系统环境中提供的CATIA-启动模型。
启动模型中包含了使用CATIA所必须的各种预先设置，它适合于VW康采恩范围内的所CATIA用户，而且要使用最新版本的启动模型。
编制日期：审核日期：批准日期：版本：3.0编制：审核：批准：5.1.2零件模型、零件图纸、模型名称由于过程管理的缘故，要在图纸准备好待用之前，准备好三维模型，在KVS 设计管理系统中存入下列各项内容：1. 零件模型(TM)：包含3D几何元素（SPACE )2. 零件图纸(TZ) ：包含3D几何元素（SPACE ) + 图纸 (DRAW )或者只有图纸(DRAW)模型名称有下列部分组成：产品数据类型：3个符号(TM_或TZ_)零件号码：16个符号1个空格符号名称：26个符号1个空格符号日期：10个符号(TT.MM.JJJJ)1个空格符号设计员：最多8个符号零件号、名称和加工者要用下划线填上。
上海大众汽车公司产品审核(ppt 16页)
最新更改状态的图纸
检验规范
工艺文件
客户抱怨信息
9
产品审核 SVW张晓霜
怎么审核
以顾客的眼光、用专业的手段* 检验方法、检验器具
由检测的项目来决定检验方法和器具
抽样
由审核员独立地随机抽样
被审核样品、同批产品的处理
应事先规定，根据审核结果决定封样、批量隔离、待处 理、正常使用。
10
产品审核 SVW张晓霜
12
产品审核 SVW张晓霜
制定和纠正措施
制定纠正和预防措施 跟踪措施有效性 持续改进
13
产品审核 SVW张晓霜
总结
质量的概念、质量怎么产生的？* 产品审核目的 谁审核？ 审核什么？* 怎么审核？ 结果怎么评定？* 报告 纠正和预防措施
14
产品审核 SVW张晓霜
谢谢您！
15
产品审核 SVW张晓霜
2
产品审核 SVW张晓霜
基本概念：
质量
质量是产品满足相关法规和客户要求的程度。
产品
活动或过程的结果。
产品审核的概念*
以客户眼光，对产品满足客户的各方面性能， 借助专业技术手段，进行定性和定量的评判。目 的在于考核过程是否需要采取改正或纠正措施
3
产品审核 SVW张晓霜
德国汽车工业质量标准（VDA6）
Qualitaetsstandard der Automobilindustrie(VDA6)
VDA6
质量审核的 基本准则
审核与认证
4
VDA6 第1部分
质量体系 审核
VDA6 质量体系审核
第2部分
服务
VDA6 第3部分
过程 审核
VDA6 第4部分
上海大众项目认可流程及关注点
项目认可流程及关注点
索引
• • • • • • • • • •
上海大众车型及编码介绍 上海大众项目认可阶段介绍 OTS认可须知 EM认可须知 材料试验送样要求 尺寸检测送样要求 BMG零件送国外认可简述 小批量订单交付要求 工程对标及 技术交流需增加的关注点
上海大众车型及编码介绍
Santana NF Santana-vista Touran、VW358 New Lavida Gran Lavida Model-H、VW250 Model-K、tiguan、VW316 Model-Z、NMS、VW411
材料试验送样要求
3.材料代用单： 如果有些分零件的材料我们用的和图纸牌号不一样，就是图纸上 要求的是进口材料牌号但我们实际用的是国产牌号的，需要提交材料 代用单，材料代用单主要涉及的信息一定要从标准中能查到，例如: 代 用的材料一定是国产的材料牌号，规格中是否是半硬态的要符合图纸 要求，牌号是国产的执行标准一定是GB的，化学成分和机械性能方面 的信息一定要可以从我们提供的国标中找到，所有的信息是相互关联 的。 4.审核： 所有报告完成后要核对一下的，以二次清单为基准，自检报告和 材料代用单中涉及到的材料牌号一定要和二次清单一致，所有自检报 告和材料代用单中涉及的牌号，执行标准，各项参数也要一致。二次 清单和图纸核对，如果材料牌号和图纸不一样，就要写材料代用单。
EM送样零件必须由公司质保部确认后方可送样。
送样报告
首批送样报告封面、性能试验报告、材料试验报告、尺寸 报告、二次分供方清单（所涉及实验报告中实验结果要手 工填写，不可打印）。
材料试验送样要求
1.相关报告： 对图纸有要求的材料全部要按照标准进行自检实验并出自检报告， 有图纸要求的材料上海大众会做实验的。对没有图纸要求但二次清单中 有的金属材料，我们需要提交一份自检报告就可以了，但自检报告中要 有化学成分等重要信息。 2.二次分供方清单： 清单需要中英文版本，如果有借用的分零件需要在备注中写出来， 二次清单每一项要和ELV报告有对应关系，每一项的备注信息中也要体 现对应的ELV报告编号，如果有分零件的材料和图纸不一致的需要写实 际用的是什么材料，然后在备注中写有材料代用，对银点等难以自检又 没有图纸要求的分零件可以直接写入线路板总成，避免单独出自检报告。
大众开发流程介绍专题培训课件
YFV Audit： 子公司质量工程科Audit专业工程师，一般在总成零件第一次完成后，和装车零件交样前定期 进行内部Audit，进行内部Audit。
YFV 内外部降分计划： 原则上，内部问题数量涵盖客户问题；且内部降分速度快于外部降分。
客户要求目标如图：
PVS
0S
IP
180
80
DP
160
60
1、3C认可（0S 之前）；
2、3份规范； 3、QPN E/F阶段 4、降分计划； 5、问题清单跟踪。
1、SOP前两周2TP认可 完成；
2、尺寸、材料、性能、 装车认可完成；
3、三份规范第一次检 查记录。
4、降分计划； 5、问题清单； 6、最终分供方清单 （需供应商签字确认） 7、最终FEMA 8、批量CP 9、最终特殊特性清单 （需工程签字确认） 10、最终过程流程图
Lauchfreigabe 起步认可
2.2 产品认可流程
装车节点 认可节点
LF
VFF
PVS
OS
SOP
2 个月 TBT
3 个月 TBT
1st
L3
tryout
Q3－>N3 L1
3 个月
TBT
TBT
3 个月
Q1
N1＝Q1 + BMG
试模零件
• 指零件必须通
过摸具生产，
允许手工装配
。
• 供应商提交
VFF零件时必
YFV 在SVW的每个生产地均设有生产厂。
1.3 SVW车型汇总
1.4 SVW 与YFV产品开发相关部门
Auditor
组织机构：
大众组织机构：
组织机构：
延锋组织机构： 工程部
上海大众供应商质量管理要求
• 供应商管理
质量原则 质量要求 质量业绩 供应商支持
• 供应商质量能力提升
背景介绍 提升对象 提升方法及流程 提升的两个模块（培训、审核）
质量保证部
1
供应商质量管理
一、上海大众供应商质量管理原则 --有效的质量管理体系VDA6.1或TS16949 --持续改进，实施“0”缺陷管理目标 --有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险
*每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理
质量保证部
8
供应商质量管理
四、 QC&C报告及特殊控制说明
QC&C报告涉及范围：
-供应商采取短期或长期措施后仍无法遏制同一质量问题重复发生 -对上海大众造成重大影响或损失： 1）主生产线停线超过10分钟；辅助线停线超过30分钟 2) 造成批量返工，返工工时超过10小时 -一个月内单车AUDIT扣B类缺陷2个及以上 -PPM连续两个月超目标值 -售后重大质量抱怨
四、A级提升分为两个模块 --子模块一:供应商培训提升计划（详见下页） 1）对选择后签订提升协议的供应商进行培训（VGC/SVW/SAIC） 2）供应商根据协议达成的共识提交提升计划，并确定上海大众最终审核日期
--子模块二：供应商跟踪、支持、审核
详细见供应商提升方案及流程质量保证部来自16供应商质量能力提升
问题单
月度：每个问题单扣分10分 年度：年度累计3个扣5分，4-10个扣10分，11个及以上扣20分
退货索赔
月度：1个扣20分 年度：年度累计1次扣10分，2-3次扣20分，4次及以上扣40分
QC&C报告
月度：1个扣40分 年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
大众开发流程介绍
➢ YFV Audit： 子公司质量工程科Audit专业工程师，一般在总成零件第一次完成后，和装车零件交样前定期 进行内部Audit，进行内部Audit。
➢ YFV 内外部降分计划： 原则上，内部问题数量涵盖客户问题；且内部降分速度快于外部降分。
客户要求目标如图：
PVS
0S
SOP
IP
180
80
20
DP
D：D认可=零件生产和供应认可 D-Freigabe = Dispositionsfreigabe
OTS：用批量生产的模具生产的零件 Off tool Samples (Teile aus Serienwerkzeug)
2TP：两日生产（供货厂的批量预生产，用来验证批量能力 2-Tagesproduktion (Vorserie beim Lieferanten, Nachweis der Serienfaehigkeit)
TMA：试制协议 Trail Manufacturing Agreement
ZSB：总成 Zusammenbau
PAB：实验过程描述表 Pruefablaufbeschreibung
与君共勉
5. 结束语
对长周期试验进行风险评估原则上长周期试验进行超过整个周期的50结果合格送样到mq上海大众1分材料尺寸性能经mq试验检验合格ots样件工装模具下来的零件并带ots自检报告送至tp的作为bmg认可的零个月装车节点221产品认可进度一般要求sop前完成认可皮纹认可1sttryout光板优化光板送样光板优化皮纹许可一般要求0s有皮纹件装车em送样光板自检em光板送样光板件试验皮纹自检em皮纹送样皮纹em装车认可36分重新送样出36分报告后三个月内完成pvsvff项目启动会0ssopvocelv222产品认可任务pvsvff项目启动会0ssop1项目进度
上汽大众组织架构
上汽大众组织架构【最新版】目录1.上汽大众组织架构概述2.上汽大众的业务范围3.上汽大众的管理层次4.上汽大众的核心部门及其职能5.上汽大众与大众汽车的关系正文上汽大众组织架构上汽大众是一家位于中国的汽车制造公司，成立于 1984 年，由上海汽车集团和大众汽车集团共同出资组建。
作为一家中外合资企业，上汽大众在中国市场上取得了很大的成功，成为了国内领先的汽车制造商之一。
一、上汽大众组织架构概述上汽大众的组织架构采用了分层管理模式，公司高层领导下设多个部门，各部门负责不同业务范围。
整个组织架构分为决策层、管理层和执行层三个层次。
二、上汽大众的业务范围上汽大众主要生产和销售大众品牌的汽车，包括轿车、SUV 和 MPV 等多个品类。
同时，公司还涉足新能源汽车领域，推出了多款纯电动和插电式混合动力汽车。
三、上汽大众的管理层次上汽大众的管理层次分为三个层级：1.决策层：由公司董事会和监事会组成，负责制定公司战略、管理方针和投资决策等。
2.管理层：由公司总裁、副总裁等高级管理人员组成，负责组织实施决策层的战略和方针，管理公司的各项业务。
3.执行层：由各个部门的经理和主管组成，负责具体执行公司的业务策略，组织实施各项业务活动。
四、上汽大众的核心部门及其职能上汽大众的核心部门包括：1.销售与市场部：负责制定销售策略，组织实施市场推广活动，提高品牌知名度和市场份额。
2.研发部：负责汽车产品的研发和技术创新，包括车身设计、动力系统开发、新能源技术研究等。
3.生产部：负责组织汽车生产，确保生产过程的顺利进行和产品质量的稳定提升。
4.采购部：负责公司原材料和零部件的采购，优化供应链管理，降低成本。
5.质量部：负责汽车的质量管理，包括质量检查、质量改进和售后服务等。
6.人力资源部：负责公司员工的招聘、培训和福利管理等。
7.财务部：负责公司的财务管理，包括成本控制、资金管理和财务报表等。
五、上汽大众与大众汽车的关系上汽大众是大众汽车在中国的重要合作伙伴之一，大众汽车持有上汽大众的部分股权。
一汽—大众新车型项目的流程优化研究
摘要一汽-大众新车型项目的流程优化研究近年来随着汽车市场的增速放缓，汽车企业需要不断推出符合市场需求的新产品才能不被淘汰。
如何在规定的时间内顺利的完成新车型的投产就变得极为重要。
企业获得核心竞争力的有效途径就是在新产品开发中获得足够的优势。
一汽-大众成立于1992年，随着公司规模不断扩大，产品线不断扩充，职能部门的分工越来越细化，对于车型项目的要求也越来越高，以目前行业的平均水平来看，一个车型从无到有，新车型项目从开始到正式量产，所需要的周期为48个月。
在漫长的项目运营过程中，会遇到各种各样的困难与挑战，主要体现在项目运行效率低和部分流程空白等方面。
如何利用先进的运营管理手段和理念，指导公司各相关部门按照项目要求完成各个阶段的任务，最终实现项目的顺利投产成为了目前项目运营的难题。
本文归纳流程管理的相关基本理论，重点叙述了流程重组的理论和企业的实际应用，在此基础上，为了实现新车型项目的流程优化目标，针对于现行的流程进行了深入剖析和研究，对一汽-大众公司内部现有的流程状态进行深入分析，查找其在运行中的问题。
重点分析了新车型项目阶段出现的周期性问题，公司内部职能与职责定位问题以及产品开发质量问题。
利用流程重组相关理论，制定了产品开发流程的优化方案，适当调整了各阶段的主要任务；结合流程重组的相关方法，对现有的新车型项目中五大阶段进行细化拆分，识别出各阶段实现的关键路径，同时对细分后的阶段工作内容进行定义，适当调整每个阶段的检查点设置，起到促进项目组重点关注的作用；考虑到一汽-大众新车型项目的实际运行状况，对检查点进行标准化和规范化管理，依据各检查点的工作内容清晰的列出通过检查点需要的交付条件，明确各部门的工作内容，达到提升项目整体运营效率，降低企业运营成本的目的。
最后，为了保障流程优化方案的实施效果，提出了实施该方案的保障措施。
为了保障优化方案的顺利推进，需要在流程上确保方案的实时更新，在组织上确保方案得到高层的授权推进，在制度上需要公司上下级顺畅的沟通。
上海大众公司产品开发流程
供货 2000套
送样评审
D-认可
EM/EMPB
2TP
相关解释
• 偏差是指正式BMG报告和EMPB报告因某些原因无法 发放，所有关键试验/评审结果合格，为尽早SOP而发 放的证明；
• 分为BMG偏差和供货偏差： • BMG偏差时针对BMG零件功能、安全签发的临时工程
认可报告，相当于OTS报告，由TP签发； • 供货偏差是在得到BMG报告/偏差报告的情况下，为
供给目前批量生产的车型 把产品用于质保路试和试装检验
装配可行性
按正常节拍生产
用于如路试,媒体 试驾,广告车,装配
培训等
小批量装车报告
小批量装车合格 后，所有的认可 程序都已经完成， 可以等待大众正 式定单进行生产
供应商 TL,MQ
上海大众CS
德国大众
向客户批量供货 提出CKD减货申请
批准减货申请
YFV应早期 提出
包括:材料, 尺寸,性能, 匹配,外观, 装车
2TP评审合格后，由大 众采购部门出具小批量 零件送样计划单,通常 情况下，每种状态的零 件要送200套。目前大 多不做小批量装车.
用于如零件 验证,路试,碰 撞试验,装配
培训等
提供在批量生产条件下 生产的第一批合格产品
供应商 TL,MQ
供给新车型
把零件用于生产试制批量(PVS) 和0批量(0S)及质保路试等试验 检验批量生产时是否会遇到问题
（如内开扳手）是 BMG零件
供应商，模具 检具供应商
生产,验收和使用 批量生产模具和检具
填写送检单（电子版）
供应商
安装，调试，生产OTS样件
OTS—Off Tool Samples 用批量模具生产的零件
上汽大众组织机构
上汽大众组织机构一、公司概况以上汽大众是中国大陆的一家汽车制造公司，成立于1984年，是由上海汽车工业集团与德国大众汽车集团共同合资组建的。
公司总部位于上海，是中国汽车行业的重要参与者之一。
二、组织架构1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。
董事会由多名董事组成，其中包括来自上海汽车工业集团和大众汽车集团的高级执行官。
2. 高级管理层：高级管理层负责实施董事会制定的战略和决策，管理公司的日常运营。
高级管理层包括公司总经理、副总经理以及各个部门负责人。
3. 部门组织：a. 生产部门：生产部门负责制造汽车产品，并保证产品质量和生产效率。
生产部门包括车身生产、总装生产、发动机生产等。
b. 研发部门：研发部门负责新产品的设计和开发，通过不断创新提高产品竞争力。
研发部门包括设计中心、工程技术中心等。
c. 销售部门：销售部门负责推广和销售公司的汽车产品，拓展市场份额。
销售部门包括市场部、经销商网络等。
d. 采购部门：采购部门负责公司所需的原材料和零部件的采购工作，保证生产的顺利进行。
e. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司资金的合理运作。
f. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的员工，保证公司人力资源的稳定与发展。
g. 市场部门：市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定，提高公司产品的市场占有率。
三、工作流程以上汽大众的工作流程包括以下几个环节：1. 研发阶段：研发部门根据市场需求和公司战略，进行新产品的设计和开发工作。
设计中心负责产品外观和内饰的设计，工程技术中心负责产品的技术研发。
2. 生产阶段：生产部门根据研发部门提供的产品设计，进行汽车的生产工作。
车身生产、总装生产和发动机生产等部门协同工作，确保产品质量和生产效率。
3. 销售阶段：销售部门负责市场推广和销售工作。
市场部进行市场调研和品牌推广，经销商网络负责销售渠道的建设和管理。
卓越永无止境, 我们的追求永无止境——上海大众
卓越永无止境，我们的追求永无止境成长的上海大众上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。
中德双方投资比例为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%、大众汽车（中国）投资有限公司10%。
合营合同期限为45年，即至2030年。
上海大众的诞生，结束了中国汽车工业“闭门造车”低水平徘徊的历史，开辟了利用外资、引进技术、加快发展的道路。
二十多年来，上海大众自我积累、滚动发展，创下了我国轿车工业发展的新模式。
经过合资各方多次追加投资，注册资本已从1985年的1.6亿元达到目前的106亿元人民币。
上海大众的成功大大推进了中国轿车工业的发展。
在扩大自身生产规模的同时，公司还开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作，这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础。
目前为上海大众配套的400多家零部件企业，已经广泛地被其他汽车生产企业选作供应商，有的还被列入国际采购的行列。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中外双方精诚合作，开拓前进，被称为“中德两国成功合作的典范”。
公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。
在发展历程中，上海大众创造了中国轿车工业的多项第一。
截至2007年9月，上海大众已累计产销量达到380万辆，是国内保有量最大的轿车企业。
雄厚的开发能力上海大众坚持走引进吸收与自主开发并重的技术道路。
在2005年度上海市认定企业技术中心的评价中，上海大众技术中心位列行业第一。
经历了引进、消化、吸收的国产化阶段，以及联合开发阶段之后，上海大众进入了加大自主开发能力的建设阶段。
通过TTA培训和项目合作，上海大众建立了一支高效率、高素质的产品开发队伍。
同时，公司投资20亿元人民币建立了规模庞大、设施先进的技术中心，可满足轿车开发中造型、零件设计、分析模拟、试制、试验等各种需要。
大众开发流程讲义
D认可
首批样件检验
上海大众
尺寸,材料,性能,试装,外观和表面 MQ
首批样件检验结果
1分--可接受 3分--有条件接受 6分--不可接受
通知供应商
通常情况下,如果质保部不能修偏,需得到产品部的修偏报告.目前大众 的批量报告评分一般是1、3、6 分，1分表示合格，3分表示带条件认 可（3个月内对不合格项目进行整改后，重新送样），6分表示不合格， 需重新送样，所有试验项目需重做.
沈志华
一般采购科科长 CSG
刘新宇 内饰件采购科科长
CSI
梅剑平 外饰件采购科科长
CSX
潘晔
A级项目股股长
王礼丽
A0级项目股股长
钱景蔚
B级项目股股长
祁晓东
工程服务与物流采购股
胡 胤
内饰件采购股股长
胡坚
内饰件采购股
熊伟
内饰件采购股
恽承
内饰件采购股
陈伟
内饰件采购股
沈晓刚
外饰件采购股股长
郑雪春
外饰件采购股
供给目前批量生产的车型 把产品用于质保路试和试装检验
零件装车路试 EVP/EMP/路试
上海大众 MQ
产品最初开发者, 上海大众MQ
BMG检验合格和 首批样件检验合格
产品最初开发者, 上海大众TP,MQ
上海大众MQ 供应商
颁发产品工程性能认可BMG, 颁发首批样件认可
按批量生产要求准备
和进行2TP验证批量生产是否成熟
供应商 CS
生产准备
MQS汇总质保 部试验结果 安排10辆份 装车试验.
后面的介绍 中简称为 EM认可
后面的介绍 中简称为 OTS认可
解释
制造项目简要流程
基于BOM和矩阵管理模式的上海大众零件俱乐部管理系统的设计和实现
基于BOM和矩阵管理模式的上海大众零件俱乐部管理系统的设计和实现游为建【摘要】随着汽车行业竞争加剧,整车企业在管理新项目零部件设计、定点、送样、实验、质量检验等工作的过程中,传统的管理方法面临一系列需要解决的问题.针对这些问题,创新性地提出了开发基于多层次成熟度BOM(Bill Of Material)和项目矩阵管理模式的上海大众零件俱乐部系统.详细介绍该系统的系统架构,基于多层次成熟度BOM和项目矩阵管理的系统方案设计、功能模块和关键方法的实现.系统上线后多个项目成功运行,提高了车型项目的管理效率,有力地支撑了新车型零件的开发和管理.【期刊名称】《计算机应用与软件》【年(卷),期】2015(032)007【总页数】4页(P93-96)【关键词】BOM;零件;车型项目管理;矩阵管理模式【作者】游为建【作者单位】上海大众汽车有限公司上海201805【正文语种】中文【中图分类】TP3150 引言随着汽车行业竞争加剧，每年各个整车厂都要竞相推出新车来满足市场需求。
新车的零部件开发和管理是新车型开发中影响开发周期、效率和质量的关键因素，直接关系到整车的品质和成本［1］。
上海大众成立了零件俱乐部专门解决零部件相关的问题，详细职责是从汽车造型设计完成，到SOP(Start Of Production)后三个月之间大约26 个月左右的项目周期内，由项目管理部门召集包括设计、物流、规划、采购、质保、起步生产等部门成立项目组，管理跟踪汽车零部件在设计、定点、送样、实验、试生产到投产等一系列工作。
在企业规模不断增大和车型项目种类不断增多的情况下，传统的车型项目管理方法已经无法支撑对参与新项目的各部门数千零件工程师工作的有效管理;一旦零件开发工程师的设计发生变更，会影响包括零件定点供应商、制造工艺、模具设计、质量控制、物流控制等一系列的工作计划，可能造成项目费用增加和项目的延误。
建立基于BOM 的车型项目管理系统可以使各个部门根据零件设计的变化快速做出反应，及时评估、制定和更改零件的工作计划。
大众开发流程简介20191018
一、开发节点
项目 启动 PM
项目 产品 前提 定义 PP PD
项目 确认 PF
方案 确认 KE
造型 决定 DE
造型 冻结 DF
B 模具 工装 认可 首件 样件 BF T0 OTS
批量 先期 许可 批量 LF VFF
试 工装 2日 零 批量 市场 批量 样件 生产 批量 投产 投放 PVS BMG 2TP 0S SOP ME
(-48) (-45) (-42) (-39)
方案开发
(-33)
(-27) (-23) (-18)
批量开发
(-12) (-8) (-6)
(-3) 0
3
批量生产准备
PVS试批量（批量试生产）: PVS主要是对生产节拍及产品批量稳定性的评价，是在零批量0S前进行的 试验性生产，是批量投产的预演练，以检验批量投产过程是否符合技术、 物流和质量的要求，提前发现问题，列出问题清单，并在零批量0S，最 迟在投产前解决发现的问题。这个环节要求准备完整的技术资料，对各个 零件的状态进行记录和存档。PVS样车上使用的单个零件的检测分值要达 到3分，并开始PVS样车的质保路试。PVS阶段生产的整车是不允许出售 的，只能用来做进一步的分析和质保路试。
(-27) (-23) (-18)
(-12) (-8) (-6)
(-3) 0
3
批量开发
批量生产准备
DF造型冻结: 此环节意味着产品造型不能再更改，与造型相关的零件的规划认可和 供应商定点也需要在此前一个月完成，并在数字式全尺寸模型样车上 确定产品的可制造性，确定质量目标，提供项目财务状态等。
一、开发节点
一、开发节点
项目 启动 PM
项目 产品 前提 定义 PP PD
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VFF
产品工程 样件性能 检验认可
SOP
制造项目简要流程
大众会有VFF装车，原 则上需要用正式模具中 出来的零件
原来在TP进行完尺寸、材料、 性能试验以及跑车后零件将 送德国大众进行材料和EP试 验，现在北京大众可代表德 国大众进行材料试验。
大众装车节点，可能时间上会不同,0S的车可能会用于销售，也 会用于媒体试驾车等用途； 原则上需要用1分零件； 0S结束前皮纹必须烂好皮纹，烂皮纹一般需要一个月时间
上海大众，供应商
BMG零件 产品工程样件性能检验 零件的能力 由产品开发者颁布认可建议
非BMG零件 首批样件检验 生产过程的能力 上海大众认可
供应商，模具 检具供应商
生产,验收和使用 批量生产模具和检具
填写送检单（电子版）
供应商
安装，调试，生产OTS样件
OTS—Off Tool Samples 用批量模具生产的零件
YFV
提供产品工程样件和检验报告 YFV的分供方
相关解释
模具、检具、外观：
国外BMG零件: 部分BMG试验 预匹配,匹配 结果
OTS阶 段报告
OTS报 告
BMG认 可
供应商选择
模具合同
方案/设计认可
预匹配 (尺寸)
皮纹制作
发运认可
MQS负责控制, 现有模具外 专:Sander
OTS交样/认可
如:路试送样
按批量生产要求准备
和进行2TP验证批量生产是否成熟
2TP评审合格后，由大 众采购部门出具小批量 零件送样计划单,通常 情况下，每种状态的零 件要送200套。目前大 多不做小批量装车.
供应商 CS
生产准备
用于如零件 验证,路试,碰 撞试验,装配 培训等
提供在批量生产条件下 生产的第一批合格产品
供应商 TL,MQ
Title
安全件
组织机构- 其它:
Pabst von Ohain
产品经理部部长 TR
许青桥
计划物流与控制部部长 TL
金 迪
产品管理三科科长 TRP-3
陈 玲
生产准备科科长 TLR
周永坚
Santana/Gol项目 经理
潘荣胜
TLR-2 项目准备A股股长
杜晓洁
TLR-2 项目准备A股
组织机构 大众产品开发流程 相关解释
设计项目
软模数据发放， 大众采购根据PF的信息开始供 应商布点、询价
大众采购完 成定点， tooling kickoff
制造、设计项目简要流程：
市场部要求 财务、技术、项目 分析 整车项目启动 确定方案 结构设计 方案展示
发放图纸、数据、 标准，确认技术细 节，发放PAB表
项目启动会
采购定点
B-F
首批样件检验
尺寸,材料,性能,试装,外观和表面
上海大众 MQ
产品最初开发者 的建议基础上 上海大众进行认可
OTS-认可
TP 汇总质保部报告，产品总 成开发试验报告，出具最终 OTS认可报告
首批样件检验结果 1分--可接受 3分--有条件接受 6分--不可接受
通知供应商
上海大众TP/CS
D认可
通常情况下,如果质保部不能修偏,需得到产品部的修偏报告.目前大众 的批量报告评分一般是1、3、6 分，1分表示合格，3分表示带条件认 可（3个月内对不合格项目进行整改后，重新送样），6分表示不合格， 需重新送样，所有试验项目需重做.
Note 1分 Note 3分 Note 6分
合格 对3分的单项改进 后再次检验 改进后重新进行所 有检验
在产品工程性能样件认可（BMG）中有一项不合格自然意 味着这里的总结果是6分。 返回
相关解释 •L3,N3,Q3,Q1,N1
相关解释
产品工程样件性能检验和首批样件检验:流程和关系
如不合格,重新试验
零件设计
P-F
供应商开发
VFF装车
OTS零件提交TPB （附自检报告）
EM送样认可 （附EM报告， MQM尺寸、MQL 材料，10辆份装 车）
MQS签 发EMPB ，CSL分 发各部 门&供应 商
委托MQ尺 寸、材料试验
跑车TPG
委托TPT性能 试验
中心实验室
试验结果
PVS
BMG零件 需OTS认可
MQ报告 （Cubing装车、尺寸、材 料）
供货 2000套
D-认可
送样评审 1. 2. 3. 4. 5. 皮纹供应商一般SVW会推荐. 另选皮纹供应商需通过TP认可 颜色测量 MQL 烂皮纹许可由MQM负责 检具YFV和大众负责认可，大众有检具供应商清单 EM/EMPB
2TP
多数与EM同时 进行
相关解释
• 偏差是指正式BMG报告和EMPB报告因某些原因无法 发放，所有关键试验/评审结果合格，为尽早SOP而发 放的证明； • 分为BMG偏差和供货偏差： • BMG偏差时针对BMG零件功能、安全签发的临时工程 认可报告，相当于OTS报告，由TP签发； • 供货偏差是在得到BMG报告/偏差报告的情况下，为 供货而签发的临时批量认可报告，相当于EMPB报告， 由CS、TL负责签发； • 另外，还有一种风险使用偏差，指当任何试验都还未 通过而为尽早SOP而发放的证明，为大众内部的证明 不发给供应商。必须由TL、TP、MQ、CS四个部门的 一级领导共同签字确认。可能会引起供应商等级下降 等后果。
相关解释
首批样件检验的总结果时由单项评价中最差的项目决定的：
尺寸检验 MQM
材料检验 MQL
性能检验和 试装 MQL&工厂 总装车间
外观和表 面检验
MQL，MQM，MQS都会提出,有 时TP也会提，但作为光板前的外 观认可是要由MQM签出的。
所有单项都得1分 一个或多个单项得3分 一个或多个单项得6分
送样评审 BMG 非BMG
提供首批检验样件(EM)和检验报告
供应商 提供MQ 供应商 提供MQ
供应商 提供TP
提供BMG样件(OTS)和检验报告
上海大众 TP，MQ
检验尺寸和材料
检查首批样件(EM) 和供应商检验报告(EMPB)
上海大众 MQ
产品最初开发者
产品工程性能检验 动态负载,试装,疲劳, 安全检验等等
签订试制协议
供应商 SVW采购/产品
制造项目 开始制造产品样品
TP完成PAB(BMG零件)表的 确认，PAB表中规定了试验 计划，试验地点（德国、北 京、上海、供应商）等信息， 需德国大众签字确认
供应商 及其分供方
按要求和QPN (新零件质量提高计划) 进行
制订详细的工作任务计划
对延锋来说IP、BP的一 级零件都是BMG零件； DP总成不是BMG零件， 但是其中的二级零件 （如内开扳手）是 BMG零件
梅剑平 外饰件采购科科长 CSX
潘晔
A级项目股股长
祁晓东
工程服务与物流采购股
胡 胤
内饰件采购股股长
沈晓刚
外饰件采购股股长
郑雪春
外饰件采购股
Title
外饰
王礼丽
A0级项目股股长
胡
坚
内饰件采购股
Title
仪表板
钱景蔚
B级项目股股长
熊
伟
内饰件采购股
Title
门板
恽
承
内饰件采购股
Title
座椅
陈
伟
内饰件采购股
跑车报告 性能报告 TPB总结报告 VW确认，开 BMG报告 D-F 2TP
供应商可能在此即开始介入
VW（BJ） 实验 室
TPB签发OTS认可报 告，CSL分发各部门 &供应商
SOP
0S
组织机构 大众产品开发流程 相关解释
相关解释
• OTS、EM是针对单个零件的试验认可，时间节点需与TP 和MQ确认； • VFF、PVS、0S是针对整车的匹配，这三个节点在项目中 是按顺序进行的，在项目初期需对各节点的零件状态同 MQS进行确认； • 以上五个节点在实际项目开展中顺序如何需视项目实际 情况而定；
零件装车路试 EVP/EMP/路试
上海大众 MQ
产品最初开发者, 上海大众MQ
BMG检验合格和 首批样件检验合格
MQS汇总质保 部试验结果 安排10辆份 装车试验.
产品最初开发者, 上海大众TP,MQ
颁发产品工程性能认可BMG, 颁ห้องสมุดไป่ตู้首批样件认可
包括:材料, 尺寸,性能, 匹配,外观, 装车
上海大众MQ 供应商
大众装车节点，可能时间 上会不同，原则上需要用3 分零件
制造项目
制订计划
上海大众 采购部,产品工程部，规划
建议/选出潜在的供应商
选定供应商, 召开项目启动会 移交所有必要的资料 产品/质量
上海大众 采购/产品/质保
上海大众 采购/产品/质保
图纸,数据等,必须建立清 单由SVW签字确认
上海大众 采购/产品
上海大众产品开发流程
By Song Jiaqi
Oct.29th,2008
组织机构
大众产品开发流程 相关解释
上海大众汽车执管会
组织机构- TP
组织机构- MQ:
组织机构- CS:
王泽民
供应部部长 CS
华慕文
前期采购及新项目控制 科科长 CSF
沈志华
一般采购科科长 CSG
刘新宇 内饰件采购科科长 CSI
大众产品开发流程：
制造项目（重点）
设计项目（3000GP）
制造项目
选定供 应商
PVS 2TP
供应商 产品开发
首批样品 检验认可
0S
1、OTS认可以及EM认可都是 针对单个零件的认可； 2、VFF/PVS/0S三个节点是大 众针对整车的装车节点； 3、两条路线的时间穿插随项 目不同而不同；