某公司产品开发流程资料(1)
IKEA产品开发工作流程单(1)-哈比
16 样板寄出前检验，并填写检验单（一式两份） 17
18 认证的跟进（样板的整改及文件资料的整改） 设计包装，绘制包装文件（AI-FILE可发外协厂完 成），用样板试装后，将确定的内盒包装图纸交共 19 享-销售部主管业务或发邮件给销售部主管业务或发 邮件给深圳IKEA 20 正式生产图纸的准备（零件图、总装图、爆炸图、 BOM表）
4 销售部确认正式开发，厂部下达开发任务书 5 绘制加工零件图（或开模具图）、确定外购件规格 6 设计方案评审 发出加工申请联络单给相关部门，并附有图纸、外 购件清单： 7 本厂加工-给五金车间；外协、外购-给采购部（含 电镀、喷色） 8 初次样板装配（第一次外观样板） 9 初样评审，并做好评审记录 10 样板寄出前检验，并填写检验单（一式两份） 打印寄样标签（地址、收样人），列寄样清单（含 11 样品名称、数量、寄样时间），并将寄样清单交共 享-销售部主管业务员或发邮件给销售部主管业务 以上第8、9项内容连同样板交寄样人员（注：如逢 12 周五，须在周五早上八点钟前给出，逢周六，则在 周日下午寄出） 13 根据评审结果及客户反聩意见，修改设计图纸 14 15 销售部确认产品进入认证阶段后，准备样板零部件 的加工期 准备认证资料（爆炸图、FITTINGLIST、安全元器件 认证证书 寄认证样板（含认证资料），其操作流程按以上9、 10条
21 设计输出 评审
22 检查X-PDO系统文件、SEMKO或ETL文件是否正确齐全
IKEA产品开发工作流程单
项目编号： 客户产品名称 本厂产品名称 序 号 阶 段 项目负责人： 日期： 预期完 实际完 成时间 成时间 配合人员 末完成原因 YD
公司（项目管理小组）立项并下达开发任务书 销售部提供客户原始资料：图纸、Байду номын сангаас板、图片（包 1 括表面处理方式、颜色、电气安全要求等），确保 设计输入信息明确 2 技术可行性分析 3 绘制初步图纸，确定外购件规格及清单、发外报 价，编制报价清单
产品开发的正常流程
标题：产品开发的一般流程
一、概念设计
首先，我们需要明确产品的概念设计。
这包括明确产品的目标用户、功能需求、技术可行性等因素。
在此阶段，我们通常会进行市场调研，了解用户需求，同时进行技术可行性分析，以确保产品在技术上可行且具有市场潜力。
二、产品设计
在概念设计明确后，进入产品设计阶段。
在此阶段，我们会根据用户需求和技术可行性，设计出产品的初步蓝图。
这个阶段需要充分考虑产品的外观、功能、性能、成本等因素，并进行初步的模型制作和测试，以确保设计的可行性和完善性。
三、原型制作
原型制作是产品开发过程中的一个重要环节。
原型通常包括物理原型和数字原型。
物理原型主要是为了测试产品的实际操作性，而数字原型则主要用来测试软件的功能和用户体验。
在此阶段，我们会根据测试结果，对产品设计进行修改和优化。
四、开发生产
当原型通过测试后，我们就可以进入开发生产阶段。
在此阶段，我们需要根据生产计划，将产品生产出来，并进行进一步的测试和优化。
同时，我们还需要考虑供应链、物流、销售渠道等问题。
五、市场推广
最后，当产品经过测试和优化后，我们就可以推向市场进行销售和推广。
在此阶段，我们需要制定市场推广策略，包括广告、促销、渠道合作等，以吸引更多的用户并提高产品的市场占有率。
以上就是产品开发的一般流程。
当然，在实际操作中，可能还需要根据具体情况进行调整和优化。
但总体来说，这个流程为产品开发提供了一个基本的框架和思路。
新产品开发控制程序流程—最新版本
新产品开发流程一、目的确保新产品开发顺利进行，确保新产品质量能达到设计规范，满足客户需要。
二、范围1、本公司所有新产品开发均适用。
2、产品分类2.1、A类属公司战略方向，对公司发展举足轻重，影响较大，且工艺不成熟的，需要重新设计制作工装模具、检测工具或需添置新设备的。
2.2、B类公司重要客户，重要的常规产品，且工艺不够成熟的，需要重新设计制作工装模具、检测工具或需添置新设备的。
2.3、C类与公司批量产品相同或类似，工艺成熟的，不需重新制作模具或工装夹具或仅因个别工序而添置简易工装夹具的，只改动某些尺寸即可的或直接外协的。
3、按产品分类不同，所执行开发阶段不同，具体按下表执行。
三、名词解释1、DFMEA：设计失效模式分析。
2、CPK：过程能力分析。
四、职责1、技术研发中心负责新产品开发全过程的组织、协调、实施工作，负责新产品设计和开发的策划。
2、采购中心负责开发所需物料的采购。
3、营销中心负责根据市场调研或分析，负责提交顾客使用新产品的标准和试验要求等相关资料。
4、品管中心负责新产品的过程质量控制，样品检验和相关试验。
5、研发中心试制车间负责新产品的试制。
6、事业部负责新产品的小批量验证试生产。
五、程序1、第一阶段：项目可行性评审—提出开发需求到开发设计批准前。
1.1根据市场需要或客户提出开发要求时，由营销中心负责取得相关开发原始资料，如图面、规格书、样品等，组织各相关部门进行评审，具体按附件1《新产品开发可行性评审会议流程》进行，会后填写表1《新产品开发可行性评审表》。
1.2若评估结果认为应设计变更或修改部分技术规格才可以时，由营销中心与客户协调，必要时向客户提出设计变更要求，并依协调结果重新评估差异项目。
1.3结果若判定可行，营销中心汇整《新产品项目开发可行性评审表》的评估结果，呈总经理。
经总经理批准后由营销中心通知报价部门进行报价作业。
1.4若判定为不可行，则由营销中心通知客户放弃开发。
2、第二阶段：项目报价、设计—开发计划核准后到产品设计完成。
新产品开发流程和基本工艺
一、新产品设计开发分成五个阶段：
项目立项阶段
客户技阶段
1 • 项目立项 2 • 客户技术要求转化及产品初期分析 3 • 产品过程开发阶段 4 • 试生产阶段 5 • 批量生产
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1、1项目立项阶段
整车开发日程 灯具A面、效果图、车身钣金 产品规范：外观、性能、配光、 品质要求、配合尺寸 试验要求:环境及试验条件
形成书面文件
间隙 高低差
样灯
产出相关文件
装车后产出相关文件
认证报告 试验报告 装车记录 测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
5、小批量生产阶段
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部 西部 北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
QC小组
技术部
生产部
产出相关文件
OK
✓— ✓—
3、产品过程开发阶段
产品要求
型腔材料 模板材料
冷却水路 浇口位置
顶出装置 模面处理
模穴数
团队
① 评估供应商的质量系统 质量部
② 评估供应商的技术力量、检 测能力、环境条件、生产能力
技术部 ② 评估供应商的服务态度
采购部
团队
外协件开发 技术协议
工装夹具制作
产出相关文件
1 产品特性清单
1、2新产品分析
材料
性能
外观
尺寸
模具 生产技术 设备 开发周期
公司技术部全体成员:
产品研发流程及所需资料(详细、整洁)
产品研发流程及所需资料(详细、整洁)产品研发流程及所需资料1. 简介本文档旨在介绍产品研发流程以及所需的相关资料，以帮助团队更好地组织和管理产品研发工作。
2. 产品研发流程2.1. 产品需求调研在开始研发之前，需要进行产品需求调研，包括市场分析、用户调研等，以确定产品的需求和目标。
2.2. 概要设计在需求调研的基础上，进行概要设计，包括产品功能、界面设计等，以明确产品的整体架构和设计思路。
2.3. 详细设计在概要设计的基础上，进行详细设计，包括数据库设计、算法设计等，以明确产品的具体实现方案。
2.4. 开发与测试根据详细设计的要求，进行产品的开发与测试，包括编码、单元测试、集成测试等，以保证产品的质量和稳定性。
2.5. 验收与发布完成开发与测试后，进行产品的验收与发布，包括内部测试、用户测试等，以确保产品符合预期并满足用户需求。
2.6. 更新与优化在产品发布后，根据用户反馈和市场需求，进行产品的更新和优化，以提升产品的功能和用户体验。
3. 所需资料3.1. 需求文档产品研发过程中需要编写需求文档，包括产品功能需求、界面设计等，便于团队成员理解和遵循。
3.2. 设计文档概要设计和详细设计的文档，包括产品架构、数据库设计、算法设计等，为开发和测试提供指导和依据。
3.3. 测试文档测试计划、测试用例等文档，用于指导测试的进行和结果的记录，以保证产品的质量和稳定性。
3.4. 用户反馈收集用户的反馈意见和建议，作为产品优化和更新的依据，提升产品的用户体验和市场竞争力。
3.5. 更新日志记录产品的更新内容和版本号，方便用户了解产品的改进和优化，以及开发团队进行版本管理。
4. 总结本文档介绍了产品研发流程及所需的相关资料。
准确把握研发流程和合理准备所需资料可以帮助团队更好地开展产品研发工作，提高产品质量和用户满意度。
*以上为简要介绍，详细内容请参考相关文档。
*。
产品研发管理流程-产品项目管理(PDF 29页)
产品研发管理流程目录1. 概述 (2)1.1本流程目的 (2)1.2术语、定义和缩略语 (2)2. 角色和职责 (2)3. 过程定义 (4)3.1总流程 (4)3.1.1产品生命周期示意图 (4)3.1.2产品项目生命周期示意图 (5)3.1.3 产品研发管理总流程 (5)3.2具体流程及要点说明 (6)3.2.1产品创意 (6)3.2.2产品版本规划 (9)3.2.3 产品项目管理 (12)3.2.4新需求收集 (24)3.2.5 产品项目跟踪与监控 (24)1. 概述1.1 本流程目的描述公司产品研发的管理流程。
通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。
1.2 术语、定义和缩略语1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。
我公司的产品，主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。
2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。
3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性的努力；4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。
产品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段；2. 角色和职责1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。
与产品项目相关的主要职责包括：1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点；2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务；3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布；4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。
2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。
在产品项目生命周期中，向产品经理负责。
主要职责包括：1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排；2)组织产品实现，确保产品满足规划；3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。
企业新产品研发与试制流程规范书
企业新产品研发与试制流程规范书第一章引言 (3)1.1 编写目的 (3)1.2 适用范围 (3)1.3 名词解释 (4)第二章研发策划 (4)2.1 研发目标确定 (4)2.2 研发资源配置 (4)2.3 研发进度安排 (5)2.4 风险评估与管理 (5)第三章市场调研与分析 (5)3.1 市场需求分析 (5)3.1.1 市场需求概念及分类 (5)3.1.2 我国市场需求现状 (6)3.1.3 市场需求影响因素 (6)3.2 竞品分析 (6)3.2.1 竞品定义 (6)3.2.2 竞品分析目的 (6)3.2.3 竞品分析方法 (6)3.3 消费者调研 (7)3.3.1 消费者调研目的 (7)3.3.2 消费者调研方法 (7)3.3.3 消费者调研内容 (7)3.4 市场预测 (7)3.4.1 市场预测定义 (7)3.4.2 市场预测方法 (8)3.4.3 市场预测步骤 (8)第四章技术研究 (8)4.1 技术可行性分析 (8)4.2 技术创新策略 (8)4.3 技术研究方法 (9)4.4 技术成果评估 (9)第五章设计开发 (10)5.1 设计理念与要求 (10)5.1.1 设计理念 (10)5.1.2 设计要求 (10)5.2 设计方案制定 (10)5.2.1 功能设计 (11)5.2.2 结构设计 (11)5.2.3 电气设计 (11)5.2.4 人机界面设计 (11)5.3 设计评审与优化 (11)5.3.2 设计优化 (11)5.4 设计文件编制 (11)5.4.1 设计文件内容 (11)5.4.2 设计文件编制要求 (12)第六章工艺开发 (12)6.1 工艺流程设计 (12)6.2 工艺参数优化 (12)6.3 工艺试验与验证 (13)6.4 工艺文件编制 (13)第七章试制生产 (13)7.1 试制计划与组织 (13)7.2 试制过程管理 (14)7.3 试制质量控制 (14)7.4 试制成本控制 (15)第八章测试与评价 (15)8.1 测试方案制定 (15)8.2 测试过程执行 (16)8.3 测试数据分析 (16)8.4 评价与改进 (16)第九章试销与反馈 (17)9.1 试销计划与实施 (17)9.1.1 制定试销计划 (17)9.1.2 试销实施 (17)9.2 市场反馈收集 (17)9.2.1 反馈渠道 (17)9.2.2 反馈内容 (18)9.3 反馈数据分析 (18)9.3.1 数据整理 (18)9.3.2 数据分析 (18)9.4 改进措施制定 (18)9.4.1 产品改进 (18)9.4.2 营销策略调整 (18)9.4.3 服务优化 (18)9.4.4 持续跟踪 (18)第十章研发成果评审 (19)10.1 评审标准与流程 (19)10.1.1 评审标准 (19)10.1.2 评审流程 (19)10.2 评审组织与实施 (19)10.2.1 评审组织 (19)10.2.2 评审实施 (19)10.3 评审结果处理 (20)10.3.1 评审结果反馈 (20)10.3.3 评审结果应用 (20)10.4 研发成果总结 (20)第十一章知识产权保护 (20)11.1 专利申请 (20)11.2 商标注册 (21)11.3 著作权登记 (21)11.4 商业秘密保护 (21)第十二章研发与试制流程优化 (22)12.1 流程优化原则 (22)12.2 流程优化方法 (22)12.3 流程优化实施 (22)12.4 流程优化效果评估 (23)第一章引言在当今信息时代，技术发展日新月异，人们对于知识的需求和获取方式也在不断变化。
新产品开发试制控制程序(含流程图)
新产品开发试制程序
1. 目的
制定明确的管理程序及步骤，用以管理客户需求的产品设计和开发，按公司质量方针拟定的新产品设计和开发的全过程控制，以确保满足客户要求。
2. 适用范围
适用于客户委托本公司设计和开发的产品，包括产品及制造过程的开发和设计。
3. 职责与权限
3.1 技术部归口执行本程序，负责AQPT小组成员的组建、职责及任务分工、项目时间进度
4. 定义
先期质量规划小组（AQPT）：由产品工程经理指定的公司内部从事准备新产品或设计更改生产的跨功能组织。
5. 工作程序
5.1.组成先期质量规划小组（AQPT）
5.1.1.在项目确立后，技术部经理指定AQPT成员及成员职责，并填写【先期质量规划小组成员表】，小组成员可包括设计，制造，工程，质量，生产，客户代表及其它相关人员。
见下表：。
产品开发流程关键
产品开发流程建设的五个关键产品同人一样，都有自己的生命周期。
从阶段来看，不同产品的生命周期阶段几乎无异，都有研发、验证、试产、发布、运营及消亡的过程。
但如果展开生命周期过程中的所有细节，就会发现几乎每一款产品在相同的生命周期框架下，都有不同的发展过程。
这种不同就像不同的人在生命周期中存在巨大的差异一样，由于出生背景、获取资源的能力以及学习成长速度的不同，导致了每个人的人生历程都不尽相同，结果更是千差万别。
今天，很多研发企业正在努力尝试建设一套科学、高效的产品开发流程，试图让企业的产品能够在整个生命周期中大放异彩，但结果却不理想，大部分企业显然还没有找到建设高效产品开发流程的密匙。
这密匙到底是什么呢？答案众说纷纭，标准不一。
在多年的产品开发流程建设实践中，笔者总结出了一些建设高效产品开发流程的普适性原则，归纳成为五个关键点，和广大读者一一分享，希望能够给大家带来启发。
一、流程建设部门与执行部门的分离很多公司没有设置专职的部门进行产品开发流程建设，流程往往是公司某个领导苦思冥想的产物，发布后让产品开发人员按照流程进行产品开发。
没错，这样的做法也能够把产品开发出来，但是效率一般不会获得大幅提升，而且流程执行过程中因为缺乏有效指导和监管，反馈和优化，会导致流程的执行流于形式，甚至会出现一些矛盾。
这里给大家还原一个笔者曾经接触过的真实案例：某公司的产品开发流程是按照上述方式建设出来的，在某一个产品开发过程中，有一位资深的设计工程师在项目某个节点上需要填写一份申请，该流程要求申请必须填写三份表单，结果该资深工程师拒不执行，只写两份。
在项目经理的协调下，该资深工程师与建设这套流程那位主管领导进行了沟通，结果不欢而散。
一个坚持流程的要求不肯动摇，一个坚持这个环节不需要写三份表单，流程设计不科学，拒不执行。
最后经过更高层的领导协调后，发现产生矛盾的根源是设计流程的主管与该资深设计工程师存在矛盾多年，平时工作很少交流，而且经常是处于对立面，所以关于这个流程的纠纷的根源不在于流程是否科学，是否合理，而是人的矛盾，但凡是这个主管根据自己的经验建设出的流程，那个资深工程师就不会有任何执行的意愿。
某公司新产品开发企划方案
某公司新产品开发企划方案一、项目背景某公司是一家专业生产电子产品的公司，以专业的研发团队和优质的产品质量赢得了市场的认可。
随着科技的发展和市场需求的变化，公司决定开发一个全新的电子产品，以拓展市场份额。
二、项目目标1. 开发出一款具有创新性和差异化的电子产品，以满足消费者的需求，并增加公司的竞争力；2. 在市场上占据一定的市场份额，提高公司的品牌知名度和影响力；3. 提高公司的盈利能力。
三、项目范围新产品的开发包括市场调研、设计开发、技术研发、生产制造、销售推广等全方位的工作。
四、项目计划1. 市场调研：了解市场上同类产品的情况，分析消费者需求和趋势，确定产品定位和目标市场；2. 设计开发：成立专门的研发团队，进行产品设计和功能开发，确保产品的创新性和差异化；3. 技术研发：进行产品的技术研发，包括硬件和软件的开发，确保产品的稳定性和可靠性；4. 生产制造：选择有能力的合作伙伴进行产品的生产制造，确保产品的质量和交货周期；5. 销售推广：制定销售推广计划，包括宣传推广、渠道拓展、促销活动等，提高产品的知名度和销售量。
五、项目预算开发新产品需要投入一定的人力、物力和财力，需要做好预算规划，并确保在预算范围内完成项目。
六、项目风险新产品开发存在市场风险、技术风险、生产风险等各种风险，需要做好风险管理和控制，降低各种风险带来的影响。
七、项目评估在项目开发过程中，需要对项目的进度、成本、质量、风险等进行全面的评估，及时调整和改善项目的进展。
以上为某公司新产品开发的企划方案，希望能够得到公司领导的认可和支持，共同努力，实现项目的顺利推进和成功落地。
八、项目推进为了确保项目的顺利推进，我们将采取以下措施：1. 成立专门的项目组：在公司内部成立专门的项目组，负责新产品开发项目的策划、协调和执行工作，确保项目的顺利推进；2. 强化沟通与协作：加强内部各部门之间的沟通和协作，确保信息畅通，协同配合，有效推进项目；3. 确定项目管理人员：确定项目的负责人和项目管理团队，负责项目的计划制定、执行监督、成本控制等工作；4. 制定详细的进度计划：制定详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和责任人，确保项目按时完成；5. 设立里程碑并及时评估：制定项目的里程碑，及时评估项目的进展情况，发现问题及时解决，确保项目的顺利进行。
产品结构设计开发流程
产品结构设计开发流程 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-结构设计分为开发性设计、适应性设计、变型设计。
开发性设计(OEM)：在工作原理、结构等完全未知的情况下，应用成熟的科学技术或经过实验证明是可行的新技术，设计出过去没有过的新型机械。
这是一种完全创新的设计。
适应性设计(ODM)：在原理方案基本保持不变的前提下，对产品做局部的变更或设计一个新部件，使产品在质和量方面更能满足使用要求。
变型设计：在工作原理和功能结构都不变的情况下，变更现有产品的结果配置和尺寸，使之适应更多的容量要求。
这里的容量含义很广，如功率、转矩、加工对象的尺寸、速比范围等。
一、新产品立项阶段根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、销售部、品管部参与项目评审会议。
确定项目的可行性及项目开发负责人，由项目开发负责人负责该项目的统筹工作，还要编写设计任务书、新产品成本预算表、设计开发计划任务书二、设计平面图（效果图）阶段1.确定开发项目后,由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图.2.由项目负责人召集会议,对效果图进行评审,包括:A.结构的可行性.B.包装方案.C.外观颜色的搭配.D.零件的材料要求.E.功能是否可行.F.特别注意对产品功能以及产品成本的影响.3、如评审中发现问题，及时提出修改建议，重做效果图。
4、做好评审报告。
三、设计结构图阶段1.此阶段工作由结构工程师与电子工程师共同负责.2.结构工程师根据效果图,用PROE(或其它软件)设计结构图;如果有IGS文件则可以直接导入,如没有则对应效果图做结构图,若在画图过程中发现在PROE上是不能做到,或是出不了模时应及时提出,看是否可以更改外观要求.普通的结构图必须在5天内完成,复杂的结构图必须在7天内完成.3.做结构图时要考虑以下问题:A.胶件的缩水问题;B.胶件出模具角度问题;C.生产装配的问题;D.零部件生产可行性,五金件尽量用现有的,标准的.E.装配间隙的问题(如喷油后,电镀后的装配问题)F设计结构时注意胶件尽量不要用行位出模.G.包装保护.H.胶件的进胶问题.I.安全性的问题.4.如果结构涉及到五金模具方面,需考虑加工工艺的可行性,跟供认商沟通好,确认五金零件的加工可行性没有问题.5.做结构图时,必须将所有的零件按尺寸画好,在电脑上检查零件的互配性;不能贪一时的方便,导致有的装配冲突.6.此设计阶段结构工程师和电子工程师要有良好的沟通.保证功能的实现没有问题.机板的装配没有问题.7.做好结构图后,项目负责人召集品管\模房\电子组一起进行结构图评审,写好新产品评审报告.评审完成后安排手板制作,如需要供应商打样的零件,要打样回来准备做手板.8.产品结构设计应以"结构简单、装配容易"为原则.四、手板制作阶段1.提供3D图档(STP格式文件)给手板部做手板,项目工程师编写好"产品手板制作清单"交由主管审核经理批准后发给手板部做手板，确定手板的完成时间（常定为4-5天）；如有特别难做的，可以延长到7天。
产品设计与开发的流程APQP
根据评审结果，确定最终的设计方案，明确产品的功能、性能、外 观等关键要素。
设计任务书编制
根据确定的设计方案，编制详细的设计任务书，明确设计目标、设计 范围、设计周期等关键信息。
详细设计评审及优化改进
详细设计评审
组织专家团队对详细设计方案进行评审，确保方案符合设计任务 书的要求，并具备可行性和可制造性。
问题分析与处理
对试制过程中出现的问题进行深入分析，找出根本原因，制定针对性措施进行 改进。
试验结果分析和改进措施
试验结果分析
对试制产品进行全面的检测和试 验，收集试验数据，对试验结果 进行深入分析。
改进措施制定
针对试验结果中暴露出的问题， 制定具体的改进措施，包括设计 优化、工艺改进、材料替换等。
分析问题的根本原因，制定针对性的 改进计划，明确改进措施、责任人和 完成时间。
评估改进效果
对改进后的效果进行评估，包括产品 质量、生产效率、客户满意度等方面 的指标，确保改进取得实效。
客户反馈收集、整理和分析
建立客户反馈渠道
通过多种方式收集客户反馈，如调查问卷、 电话访谈、在线评价等。
整理客户反馈
对客户反馈进行整理，分类汇总各类问题， 以便后续分析。
分析客户反馈
运用统计分析方法，对客户反馈进行深入分 析，找出问题的根本原因和关键因素。
制定改进措施
根据分析结果，制定相应的改进措施，以提 高产品质量和客户满意度。
针对问题进行原因调查并采取措施
成立调查小组
针对重大问题或客户集中反馈的问题，成立专门的调查小组进行深入研究。
评审过程流程图的合理性和 可行性
组织相关部门和专家对过程流程图进行评审，确保 其合理性和可行性，提出改进意见和建议。
产品研发流程程序文件
1产品研发流程程序文件1.1为规范产品研发过程，提高产品研发的效率、质量，降低研发成本，特制定本程序；1.2本程序文件适用于侏罗纪公司产品研发；1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其说明权及修改权属于；1.4本程序文件从2003年月日起执行；2职责2.1产品部负责产品研发；2.2质量操纵部负责对产品开发过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量操纵，并将符合规范的成果放入资源中心存档；2.3技术支持部和市场部负责宣传材料和用户手册的制作，以及和产品销售流程的衔接环节和动作；3产品研发流程3.1技术副总从公司战略规划决案中形成产品规划，下发给技术研发部；3.2技术研发部经理进行产品研发立项；3.3公司组织人员对产品立项进行评审，若评审未通过，相关文档放入行政综合部备案；3.4若立项评审通过，质量保证部对立项进行质量检验，若质检未通过，修改立项报告；3.5若质检通过，开始制订项目打算，同时质量保证部将立项相关文档放入行政综合部归档；3.6技术部经理将项目打算提交给技术副总评审，若未通过，技术部经理修改项目打算；3.7若评审通过，质量操纵部对项目打算进行评审，若质检评审未通过，产品经理修改项目打算，若质检评审通过，产品总监安排研发项目资源；3.8产品经理获得研发项目资源后，进行需求分析，并将相关成果交技术委员会进行内容评审；3.9若内容评审未通过，产品经理修改需求分析；若内容评审通过，质量操纵部对《需求分析说明》进行质量检验；3.10若质检未通过，产品经理修改《需求分析说明》，若质检通过，相关成果和文档放入资源治理部归档，同时产品经理带领研发相关人员进行总体设计；3.11产品经理和研发人员完成总体设计后将相关成果交技术委员会进行内容评审；3.12若内容评审未通过，产品经理修改《总体设计说明》；若内容评审通过，质量操纵部对《总体设计说明》进行质量检验；3.13若质检未通过，产品经理修改《总体设计说明》，若质检通过，相关成果和文档放入资源治理部归档，同时产品经理和研发人员进行程序设计/测试；3.14完成程序设计/测试后，产品经理将相关成果交质量操纵部进行功能测试，若测试未通过，产品经理修改相关成果，若测试通过，质量操纵部对相关成果和文档进行质量检验；3.15若质检未通过，产品经理修改相关成果和文档；若质检通过，质量操纵部将相关成果和文档放入资源治理部门归档；3.16同时产品研发组制作软件，技术支持部和市场部制作宣传材料，之后，技术支持部对销售人员进行内部培训，市场部申请并取得著作权；3.17市场部在取得著作权后制作用户/技术手册；3.18产品研发组完成软件制作后，质量操纵部对制作的软件进行质量检验，若未通过质检，产品研发组重新制作软件；若通过质检，相关成果和文档放入资源治理部归档，同时产品经理进行产品研发总结；3.19质量操纵部将产品研发总结等相关成果和文档放入资源治理部，同时市场部进行软件产品包装，销售部进行产品销售；4相关文件4.1《产品规划说明书》4.2《立项报告》4.3《综合评审记录》4.4《质量操纵立项报告和可行性分析报告说明书》4.5《项目打算书》4.6《质量操纵项目打算评审记录》4.7《资源调度单》4.8《需求分析说明书》4.9《质量操纵需求分析说明书评审报告》4.10《资源中心验收单》4.11《评审规程》4.12《总体设计说明书》4.13《概要设计说明书》4.14《详细设计说明书》4.15《质量操纵系统设计报告评审记录》4.16著作权相关文档（略）4.17《软件质量保证单》4.18《软件缺陷报告》4.19《项目总结》产品规划说明书合评审记录（公司）时刻时刻立项报告评审记录1．本页不足记述评审意见时，能够加入附页，附页格式自行设计，总页数包括本页与所有附页。
开发新产品流程
开发新产品流程
开发新产品的流程一般包括以下步骤：
1.确定目标市场和产品定位：这是整个产品开发流程的起点，需要深入了解目标市场的需求、竞争状况以及产品在市场中的定位。
2.产品规划和设计：根据市场调研和产品定位，进行产品的规划和设计。
这一阶段需要明确产品的功能、性能、外观等要求，并形成详细的设计方案。
3.原型制作和测试：根据设计方案，制作产品的原型，并进行各种测试，以确保产品的功能、性能、安全等方面符合要求。
这一阶段可能需要反复迭代和修改设计方案。
4.生产准备：在测试通过后，需要进行生产准备工作，包括采购原材料、建立生产线、制定生产计划等。
5.生产与质量控制：按照生产计划进行产品的生产和质量控制，确保每个环节都符合标准要求，并及时处理可能出现的问题。
6.产品上市和推广：产品上市前需要进行市场推广策划，包括确定目标受众、制定营销策略、设计宣传物料等。
同时，需要制定售后服务计划，保障消费者的权益。
7.持续改进和迭代：上市后需要对产品进行持续的改进和迭代，以满足市场的变化和用户的需求。
同时，也需要不断收集用户反馈和市场信息，为未来的产品开发提供参考。
以上是开发新产品的基本流程，具体实施时可根据实际情况进行调整和优化。
某公司产品开发流程
检讨设计阶段工作成效，决定是否进入样品试作阶段，以及是否发起专利之申请及是否侵害他人 之专利。
6.3。3 准备文件
（1)。新产品开发 C2 评审表及评审表所列之各项文件。(如附表二) (2)。修正后之软硬件规格。 (3）。修正后之产品外观，初步包装方式。 （4）。定案之产品说明. （5)。产品安全规格要求表.
(1).修正软硬件规格完成系统设计。 (2)。检讨外观,PCB，结构设计. （3)。建立 BOM 及 QVL。 (4）。进行新零件评监及样品认可。 (5).评估安全规格要求。 (6).准备此一阶段中所需完成之各种类技术文件。 (7)。制作 PCB 外形尺寸图及配置图。 (8).制作电路图,方块图，配线图. (9)。提供技术资料予市场部，以便其书写产品说明。 (10）。进行 EMC 及安规先期申请工作。 (11)。建立初步的包装设计，发出包装清单及尺寸图。 （12）。建立产品测试程序及计划.
实施日期： 机密文件 禁止复印
6.1 目的
产品电子软件、硬件及结构设计，及证实设计可行性。
6。2 任务说明
6。2.1 市场部
（1).草拟产品市场化计划. （2）。参与研发之设计审核及确定产品功能要求。 （3）.反馈市场动态及竞争产品情报。
6.2.2 研发部门经理
（1）.协调,追踪各部门之开发进度，提供建议予研发项目负责人. （2)。联络外界资源掌握进度。 （3）。发出 PROTOTYPE 所需材料之 P/R. (4）。发出关键元件之 P/R。 6。2.3 研发项目负责人
5。2 任务说明：
5。2.1 市场部
（1)主时间表。 （2)调查销售前景。 (3）预估样品需求及试产数量。 （4)确定产品名称及型号。
5。2。2 采购
特斯拉供应商新产品开发流程
特斯拉供应商新产品开发流程1、策划阶段在汽车新产品开发之前，通常要对产品和市场进行调查，了解市场需求和新技术的发展状况，同时结合公司自身的特点、技术水平、设备状况、工艺水平、生产能力和实力等状况进行分析，必要的时候还要走访客户、考察配套商或者进行必要的试验测试等工作。
这一阶段必须要确认新产品的技术状态、产品档次、产品配置、目标成本以及预期售价、合理利润等。
这些都是产品开发的初期资料和基本依据。
决策阶段的工作必须务实和求真，分为如下步骤：1．1、进行积极的市场调研和技术调研提出准确的市场预测和技术可行性报告。
市场调研是为了确定产品的预期市场占有率，同时也是为了全面了解市场对该类产品的功能、性能、安全、寿命、外观等方面的需求。
技术调研包括对目前市场上同类产品的技术水平，所使用的新技术、新材料和新工艺等进行预测。
同时关注国家的重点项目、科技发展信息及产业结构调整对技术提出的新要求等，关注国家是否有新的技术法规和使用标准等。
1．2、进行可行性分析从本企业的生产经营角度，进行新产品开发的可行性分析，掌握本企业的技术来源和技术优势，对产品的开发周期和开发费用等投资作预测，对该产品的产量和盈利能力作预测，编写产品开发可行性报告。
1．3、对可行性报告进行评审，评审通过后列入企业产品开发计划，然后编写产品开发任务书。
任务书一般包含如下内容：产品设计和立项的依据、产品的用途和使用范围、产品的总体方案概述、关键性技术方案、总体布置及主要结构概述、基本的技术参数和性能指标；与其他同类产品的比较和改进目标，对产品的性能、寿命、成本的要求，标准化的综合要求，以及产品所遵循的法律法规；确定产品的开发周期和开发团队名单；对产品的试制试验周期和上市日期的估算等。
2设计阶段设计阶段主要是指通过设计确定总体方案、造型方案，进行设计计算，绘制设计图纸，编写设计文件，必要时还需要进行试验和设计评审等，整车设计一般分为如下步骤：2．1、概念设计阶段在汽车新产品开发之前，公司需要对产品和市场进行调研，了解市场需求和新技术的发展状况，提出准确的市场预测和技术可行性报告，企划部门根据可行性报告，制定项目概念，包括产品车型基本参数、车身样式、同类车型、开发周期、竞争优势、生产地、生产纲领等项目立项的战略文件，成立项目组，启动项目开发。
PDP产品开发流程
目录
1、产品开发流程的用途和意义 2、项目组、评审组的构成和职能 3、产品开发流程的各个阶段
1
产品开发流程的用途和意义
产品开发流程的用途和意义
为新产品开发而设计的标准化文 件，提供新产品的开发过程规范。
销售额增长
1. 产品与客户需求的一致性
2. 项目资源的可利用性高 3. 风险管理工具
计划编制和 详细说明
表达/演示准备
制定阶段评审的时间、 人员计划 计划需要PRB批准
项目小组演示文件必须精确， PRB提问更加深入的问题作为 重点在价值陈述（项目的范围， 预算，进度、风险，回报，风 决策的支持 险影响等） 项目经理陈述， PRB/QRB小组可以提问
• PRB对下一个Phase做出决 定 • PRB主席将在2天之内宣布 决定
案例： 项目可行性
新标准扶梯控制柜 MTOR
Phase 1 – 计划和方案设计
Phase 0 Phase 1 Phase 2
样机开发
Phase 3
发布准备和认证
项目可行性
计划和方案设计
1
Phase 4
先锋客户
Phase 5
完全发布
• Phase 要素:
– 验证阶段0的假设 • 客户、市场需求信息的修正和确认 • 明确界定产品范围和功能 • 确定产品的开发和制造可行性 – 方案设计 – 初步测试计划和测试方案制定 – 确定供应商开发策略和开发计划 – 现场、法规、EH&S和 IP策略计划
技术专题评审（如乘坐舒适感、轴承噪音、 工地可安装性）
——
2 2
PDP要素构成
结构化产品开发的方法论
Phase: 整个流程的一个主要部分， 以重大里程碑事件的完成，相关联 的可提交文件的交付为完成标志， 完成以后将召开通行证评审会议 Phases Steps Tasks Activities: 项目核心小组和 支持小组具体的 活动，activity将 支持task的完成 Task: 工作的“块”，将会直 接的支持父集合“step”的成功 完成，某些task有相关联的可 提交文件
生物医药产品设计与开发流程
生物医药产品设计与开发流程近年来，由于国家政策的支持，我国的生物医药产业正在成为发展最活跃的产业，医药研发进展可谓日新月异。
鉴于药监局的监管政策在不断更新，从事医药研发的企业和人员越来越多。
考虑到从事医药研发的新人的增加，有必要将新药研发的基本流程做一个简单梳理。
现代药物的概念除了我们传统意义上的小分子化合物（如阿司匹林，青蒿素），还包括多肽、蛋白质和抗体，（寡）核苷酸，小分子—抗体复合物，还有疫苗。
下面以传统的小分子化合物药为例，就新药（主要以1.1类创新药为例）研发从无到有，到最后上市的基本流程做一个概述。
新药的发现（DrugDiscovery）1、药物作用靶点（target）以及生物标记（biomarker）的选择与确认早期人们对药物作用靶标认识有限，往往只知道有效，但不知如何起效。
比如，百年来，人们知道阿司匹林（aspirin）具有解热、消炎、止痛、抗血栓，甚至抗癌作用。
直到1971年，英国人JohnR.Vane在《Nature》期刊发文才阐明了Aspirin作用机理为抑制前列腺素合成，并于1982荣获Nobel生理和医学奖。
现代生物医学的研究进展，以及人类基因图谱的建立，让人类对疾病的机理了解更加准确，为新药开发提供了明确的方向、具体的靶标。
2、先导化合物（leadcompound）的确定一旦选定了药物作用的靶标，药物化学家（medicinalchemist）首先要找到一个对该靶标有作用的化合物。
这个化合物可以来自天然产物（动物、植物、海洋生物）；也可以是根据靶标的空间结构，计算机模拟设计、合成的化合物；还可以根据文献报道或以前其它项目的研究发现。
比如，某一类化合物具有作用于该靶标的药理活性或副反应等等。
治疗勃起障碍的药物Viagra就是由其副作用开发而成。
目前我们常用的方法是跟踪国外研发机构对某一靶标的药物开发，以他们的化合物作为先导，希望设计出更优秀的化合物。
3、构效关系的研究与活性化合物的筛选围绕先导化合物，设计并合成大量新化合物，通过对所合成化合物活性数据与化合物结构的构效关系分析，进一步有效的指导后续的化合物结构优化和修饰，以期得到活性更好的化合物。
某公司集成产品开发流程指南
X X公司产品开发流程指南前言XX公司已经开始了业务变革的旅程。
XX公司在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
XX公司的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的XX公司，目前正沿着IPD之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
事实：IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要XX公司停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
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零件装车路试 EVP/EMP/路试
上海大众 MQ
产品最初开发者, 上海大众MQ
BMG检验合格和 首批样件检验合格
产品最初开发者, 上海大众TP,MQ
上海大众MQ 供应商
颁发产品工程性能认可BMG, 颁发首批样件认可
按批量生产要求准备
和进行2TP验证批量生产是否成熟
供应商 CS
生产准备
MQS汇总质保 部试验结果 安排10辆份 装车试验.
• 以上五个节点在实际项目开展中顺序如何需视项目实际 情况而定；
• 名词介绍：
• BMG认可：Baumustergenehmigung，产品工程性能检验 认可
• BMG零件一般定义为：安全件、功能件、电气件；
•
（IP/BP总成，DP的门内开扳手）
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相关解释
• 对于BMG零件，OTS认可时出具的尺寸、 材料报告在EM认可时可沿用；
量（在批量生产条件下的总演习）； • VFF装车，是模拟批量生产，验证装配流程，如确认夹具等
是否有问题，可以在流水线改造时予以解决； • EM装车，一般为10辆份装车，是针对以单个零件与车身匹
配为目的，检验零件的可装配性和零件是否适应装配环境； • PVS装车，是在批量生产条件下的一种练习，生产工厂熟悉
包括:材料, 尺寸,性能, 匹配,外观, 装车
2TP评审合格后，由大 众采购部门出具小批量 零件送样计划单,通常 情况下，每种状态的零 件要送200套。目前大 多不做小批量装车.
用于如零件 验证,路试,碰 撞试验,装配
培训等
提供在批量生产条件下 生产的第一批合格产品
供应商 TL,MQ
供给新车型
把零件用于生产试制批量(PVS) 和0批量(0S)及质保路试等试验 检验批量生产时是否会遇到问题
市场部要求
制造、设计项目简要流程：
财务、技术、项目 分析
整车项目启动
确定方案
结构设计
方案展示
发放图纸、数据、
标准，确认技术细
项目启动会
采购定点
B-F
节，发放PAB表
供应商开发
VFF装车
OTS零件提交TPB （附自检报告）
BMG零件 需OTS认可
委托MQ尺 寸、材料试验
跑车TPG
委托TPT性能 试验
• OTS：用批量生产的模具生产的零件
•
Off toll Samples (Teile aus Serienwerkzeug)
• 2TP：两日生产（供货厂的批量预生产，用来验证批量能力
•
2-Tagesproduktion (Vorserie beim Lieferanten, Nachweis der
大众装车节点，可能时间上会不同,0S的车可能会用于销售，也 会用于媒体试驾车等用途；
原则上需要用1分零件； 0S结束前皮纹必须烂好皮纹，烂皮纹一般需要一个月时间
大众装车节点，可能时间 上会不同，原则上需要用3 分零件
制造项目
制订计划
上海大众 采购部,产品工程部，规划
建议/选出潜在的供应商上 采海 购大/产众品/质保
供货而签发的临时批量认可报告，相当于EMPB报告， 由CS、TL负责签发； • 另外，还有一种风险使用偏差，指当任何试验都还未 通过而为尽早SOP而发放的证明，为大众内部的证明 不发给供应商。必须由TL、TP、MQ、CS四个部门的 一级领导共同签字确认。可能会引起供应商等级下降 等后果。
相关术语
• LH：设计任务书（一个项目的所有资料）
中心实验室
MQ报告 （Cubing装车、尺寸、材
料）
跑车报告 TPB总结报告
性能报告
VW确认，开 BMG报告
零件设计 试验结果
P-F
EM送样认可 （附EM报告， MQM尺寸、MQL 材料，10辆份装
车）
MQS签 发EMPB ，CSL分
发各部 门&供应 商
PVS
D-F
2TP
供应商可能在此即开始介入
VW（BJ） 实验 室
B
2TP
相关解释
• 偏差是指正式BMG报告和EMPB报告因某些原因无法 发放，所有关键试验/评审结果合格，为尽早SOP而发 放的证明；
• 分为BMG偏差和供货偏差： • BMG偏差时针对BMG零件功能、安全签发的临时工程
认可报告，相当于OTS报告，由TP签发； • 供货偏差是在得到BMG报告/偏差报告的情况下，为
装车流程，确认装车工艺，由TLR组织，编制送样计划，并 籍此提升零件与车身的质量； • 0S装车，是客户以检验自身生产过程能力为目的的装车试验， 由TLR组织，编制送样计划；
相关解释
首批样件检验的总结果时由单项评价中最差的项目决定的：
尺寸检验 材料检验
MQM
MQL
所有单项都得1分
性能检验和 试装
MQL&工厂 总装车间
供给目前批量生产的车型 把产品用于质保路试和试装检验
装配可行性
按正常节拍生产
用于如路试,媒体 试驾,广告车,装配
培训等
小批量装车报告
小批量装车合格 后，所有的认可 程序都已经完成， 可以等待大众正 式定单进行生产
供应商 TL,MQ
上海大众CS
德国大众
向客户批量供货 提出CKD减货申请
批准减货申请
YFV应早期 提出
Serienfaehigkeit)
• SOP：生产启动（批量生产启动）
•
Start of production (Serienanlauf)
相关术语
• TMA：试制协议Trail Manufacturing Agreement • ZSB：总成 Zusammenbau • AEKO：（产品）改动的控制组织Aenderungs – Kontroll - Organisation • PAB：实验过程描述表Pruefablaufbeschreibung
针对单个零件的认可；
2、VFF/PVS/0S三个节点是大
众针对整车的装车节点；
VFF
3、两条路线的时间穿插随项
目不同而不同；
首批样品 检验认可
产品工程 样件性能 检验认可
0S
SOP
制造项目简要流程
大众会有VFF装车，原 则上需要用正式模具中 出来的零件
原来在TP进行完尺寸、材料、 性能试验以及跑车后零件将 送德国大众进行材料和EP试 验，现在北京大众可代表德 国大众进行材料试验。
供应商，模具 检具供应商
生产,验收和使用 批量生产模具和检具
填写送检单（电子版）
供应商
安装，调试，生产OTS样件
OTS—Off Tool Samples 用批量模具生产的零件
供应商 提供TP
BMG
提供BMG样件(OTS)和检验报告
送样评审
非BMG
提供首批检验样件(EM)和检验报告
供应商 提供MQ
供应商 提供MQ
OTS阶 段报告
OTS报 告
BMG认 可
MQS负责控制, 现有模具外 专:Sander
1. 2. 3. 4. 5.
如:路试送样
皮纹供应商一般SVW会推荐. 另选皮纹供应商需通过TP认可 颜色测量 MQL 烂皮纹许可由MQM负责 检具YFV和大众负责认可，大众有检具供应商清单
多数与EM同时 进行
OTS交样/认可
•
B-Freigabe = Beschaffungsfreigabe (Investitionsfreigabe fuer
Betriebsmittel)
• D：D认可=零件生产和供应认可（为零批量）
•
D-Freigabe = Dispositionsfreigabe (fuer die Nullserie)
外观和表 面检验
一个或多个单项得3分 一个或多个单项得6分
MQL，MQM，MQS都会提出,有 时TP也会提，但作为光板前的外
观认可是要由MQM签出的。
Note 1分 Note 3分 Note 6分
合格
对3分的单项改进 后再次检验
改进后重新进行所 有检验
在产品工程性能样件认可（BMG）中有一项不合格自然意
D认可
首批样件检验
上海大众
尺寸,材料,性能,试装,外观和表面 MQ
首批样件检验结果
1分--可接受 3分--有条件接受 6分--不可接受
通知供应商
通常情况下,如果质保部不能修偏,需得到产品部的修偏报告.目前大众 的批量报告评分一般是1、3、6 分，1分表示合格，3分表示带条件认 可（3个月内对不合格项目进行整改后，重新送样），6分表示不合格， 需重新送样，所有试验项目需重做.
TPB签发OTS认可报 告，CSL分发各部门
SOP
0S
&供应商
✓ 组织机构 ✓ 大众产品开发流程 ✓ 相关解释
相关解释
• OTS、EM是针对单个零件的试验认可，时间节点需与TP 和MQ确认；
• VFF、PVS、0S是针对整车的匹配，这三个节点在项目中 是按顺序进行的，在项目初期需对各节点的零件状态同 MQS进行确认；
SVW MQS
客户在批量 生产中使用零件
分析和消除零件 使用中的问题
过程审核和产品审核
针对问题和薄弱环节 制订措施,持续改进
✓制造项目 ✓设计项目
设计项目
设计项目
设计项目
设计项目
设计项目
软模数据发放， 大众采购根据PF的信息开始供 应商布点、询价
大众采购完 成定点，
tooling kickoff
开发流程
✓ 组织机构 ✓ 大众产品开发流程 ✓ 相关解释
上海大众汽车执管会
组织机构- TP
组织机构- MQ:
✓ 组织机构 ✓ 大众产品开发流程 ✓ 相关解释