竞合战略案例分析
企业竞争情报专题分析案例与分析方法
情报分析工具以及分析方法
《现代企业经营管理》(第5版)参考答案与提示
“章后习题”参考答案与提示第1章▲简答题1）①公司以营利为目的,其经营要有连续性,从事的必须是同一性质的经营活动。
只是从事一次性、偶然的营利行为的,不是公司;没有固定经营内容、没有确切经营项目的,也不是公司。
②公司以与其经营规模相适应的财产作为自己的独立财产,其来源于股东的投资,在公司存续期间,股东不得抽回其投资。
③公司具有法人资格,能以其全部财产对外独立承担民事责任,对其代理人和法定代表人的经营行为承担责任,股东不需要直接对公司的债务承担责任,公司的资产不足于抵偿所欠到期债务时,公司可以申请破产。
④公司设立的基础是股东的投资行为,股东的投资行为形成的是公司的股东权,其与股东的身份紧密相联。
2)①公司企业与合伙企业。
两者既相似,又不同。
其相似之处主要在于:两者都以营利为目的;都要求有出资人的出资行为与出资份额;企业盈利的分配一般都与出资份额多少成比例等。
其不同之处主要在于:一是合伙企业是根据合伙协议成立的,这需要出资人之间的合意。
公司企业的成立基础是章程行为,这是一种加入行为,即同意公司章程者即可成为公司股东。
二是合伙企业不具有法人资格,其对外开展业务主要依赖于对方对合伙人的信任,其对合伙人的人身信任性很强,一般合伙人对外承担无限连带责任。
公司企业具有独立的法人资格,主要以其所有资产对外承担责任,其对外开展业务主要体现为资合性,即以其资金信用为主,股东对外以其出资额或股份为限承担有限责任。
三是合伙企业的财产不归企业所有,而由全体合伙人共有,没有相应的对外表意机构,合伙人的共同意志就是合伙的意志。
公司企业对出资人出资的财产拥有所有权,出资人只持有股东权,由于其是法人,因此其有独立的对外表意机构(董事会或执行董事、经理)。
四是合伙企业合伙人人数不多、规模不大、存续时间不长,合伙协议到期后可续签,合伙人的出资份额一般不得任意转让。
公司企业的股东人数没有上限规定,尤其是股份有限公司股东人数有时非常庞大,规模也非常大,且其存续时间较长,公司股东可自由转让自己的股份是公司企业的基本特点。
基于竞合的企业战略定位
基于竞合的企业战略定位
侯立军;顾立人
【期刊名称】《南京财经大学学报》
【年(卷),期】2009(000)002
【摘要】新经济条件下,企业战略环境的变化推动企业战略关系由竞争演变为竞合.在竞合条件下,企业要长期保持竞争优势,就必须在竞争与合作的基础上搞好自己的战略定位,树立战略定位的新理念,明确战略定位的取向和维度,在产业链竞争中增强自己的优势.
【总页数】5页(P64-67,92)
【作者】侯立军;顾立人
【作者单位】南京财经大学,工商管理学院,江苏,南京,210003;中国移动通信集团江苏有限公司南通分公司,江苏,南通,226007
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.企业战略定位是经营成败的根源——基于企业案例的分析 [J], 徐全军
2.原子型企业转向网络型企业的管理挑战——基于生态视角的企业竞合关系分析[J], 赵群
3.企业财务战略定位和实施的基本策略——基于企业生命周期理论的一种解说 [J], 程淮中
4.宏观调控背景下的企业战略定位研究--基于中小型房地产企业 [J], 王芳;宋世宇
5.基于企业文化在企业管理中的战略定位 [J], 党永莲
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竞合关系描述
竞合关系描述什么是竞合关系？在商业领域中，竞合关系（coopetition）指的是企业之间既存在竞争又存在合作的关系。
这种关系可以是同一行业内的竞争对手之间的合作，也可以是不同行业之间的合作。
竞合关系通常发生在市场上供需双方相互依存、相互影响的情况下。
竞合关系的特点1.相互依存性：竞争对手之间在某些方面存在相互依赖，彼此之间无法完全独立运作。
2.合作与竞争并存：企业既需要与竞争对手进行合作以实现共同利益，又需要在市场上与其进行激烈的竞争。
3.长期性：竞合关系通常是长期存在的，因为它需要时间建立信任和共享资源。
4.潜在威胁：由于存在竞争，一方可以利用获得的信息或资源来威胁其他参与者。
5.利益最大化：通过竞合关系，企业可以同时追求自身利益最大化和整体市场利益最大化。
竞合关系的形式1.联盟：竞争对手可以通过建立联盟来共同解决行业问题，共享资源和技术，提高市场影响力。
2.标准化：企业可以通过制定共同的标准来促进合作，减少竞争对手之间的技术差异。
3.供应链合作：企业可以在供应链中与竞争对手进行合作，实现资源共享、成本降低和效率提高。
4.资源共享：企业可以通过共享研发成果、生产设备等资源来降低成本并提高创新能力。
5.市场分割：竞争对手可以通过协商将市场进行分割，避免直接竞争，实现双赢局面。
竞合关系的优势1.提高创新能力：通过与竞争对手的合作，企业可以获得更多的资源和知识，加速创新过程。
2.减少成本：通过资源共享和协同效应，企业可以减少生产成本，并提高效率。
3.扩大市场份额：通过联盟或合作，企业可以扩大市场份额，并在市场上获得更多机会。
4.分担风险：由于竞合关系中存在合作，企业可以分担一部分风险，降低经营风险。
5.提高议价能力：通过与竞争对手的合作，企业可以提高在供应链中的议价能力，获得更好的交易条件。
竞合关系的挑战1.信任建立：竞争对手之间需要建立起互信关系，才能进行有效的合作。
2.利益平衡：竞合关系需要平衡各方的利益，避免一方过度受益而引发冲突。
竞合的八种模式概要课件
动态型竞合案例分析
总结词
动态型竞合是指企业之间根据市场变化和竞争态势不 断调整自身策略和关系的竞合模式。
详细描述
动态型竞合案例通常发生在市场竞争激烈的环境中，企 业需要根据市场变化和竞争态势不断调整自身策略和关 系。这种竞合模式有助于企业灵活应对市场变化、抓住 机遇、提高竞争力等。例如，某快消品企业在不同市场 区域与当地经销商或竞争对手建立合作关系，根据市场 变化不断调整合作方式和策略。
VS
详细描述
互补型竞合案例通常涉及不同领域的企业， 通过合作将各自的产品或服务进行整合， 提供更全面的解决方案。这种竞合模式有 助于企业拓展市场、降低成本、提高效率， 实现共同发展。例如，某手机厂商与移动 通信运营商合作，共同推出定制手机，实 现资源互补，满足消费者需求。
竞争型竞合案例分析
总结词
竞争型竞合是指企业之间在市场竞争中寻求合作，通过共同应对外部威胁、提高市场地 位和降低风险等手段实现共赢的竞合模式。
详细描述
合作型竞合案例通常发生在具有战略合作伙 伴关系的企业之间，通过长期合作实现共同 发展。这种竞合模式有助于企业提高创新能 力、开拓新市场、实现资源共享和降低风险。 例如，某科技公司与高校合作，共同研发新
技术和新产品，提高市场竞争力。
转化型竞合案例分析
要点一
总结词
转化型竞合是指企业之间在竞争与合作之间不断转化，以 适应市场变化和满足客户需求为目的的竞合模式。
详细描述
替代型竞合案例通常发生在具有相似产品或服务的企业 之间，通过相互替代或互补的方式满足市场需求。这种 竞合模式有助于企业扩大市场份额、降低成本、提高效 率和实现资源共享。例如，某电商平台上多个品牌之间 既存在竞争关系也存在合作关系，各品牌通过提供类似 的产品和服务满足消费者需求。
企业间“竞合”关系的探讨
企业间“竞合”关系的探讨1. 引言1.1 企业间“竞合”关系的定义企业间“竞合”关系是指在市场竞争的环境下，企业之间既存在竞争关系又存在合作关系的一种新型关系。
这种关系既包含竞争的成分，又包含合作的成分，是一种既竞争又合作的互利关系。
在竞合关系中，企业之间既可以是竞争对手，争夺市场份额和资源，又可以是合作伙伴，在某些领域或项目上共同合作，实现互利共赢。
竞合关系的出现，旨在通过加强合作、共享资源和信息，提升企业的竞争力和创新能力，实现双方的共同利益最大化。
竞合关系的定义不仅包括企业间竞争和合作的双重性质，还强调了双方的互动和互动中形成的新关系，对企业间的关系模式和管理方式提出了新的挑战和思考。
通过深入研究和探讨企业间“竞合”关系，可以更好地把握企业间关系的复杂性和多样性，提升企业的竞争力和创新能力。
1.2 研究意义企业间“竞合”关系的研究具有重要的意义。
通过深入研究企业间的竞合关系，可以帮助我们更好地理解当今市场竞争的复杂性和多样性。
在全球化和信息化的背景下，企业间的竞合关系已经成为一种普遍现象，对于企业的发展和竞争具有重要的影响。
研究企业间的竞合关系可以为企业提供有效的管理策略和方法。
了解竞合关系的内涵和形式，可以帮助企业更好地应对市场挑战，实现竞争优势。
研究企业间的竞合关系还可以为学术界提供新的研究领域和方向，促进学术理论的不断完善和发展。
研究企业间的竞合关系具有重要的理论和实践意义，对于推动企业创新发展和提升竞争力具有重要价值。
1.3 研究方法研究方法是对企业间“竞合”关系进行深入探讨的必备工具。
在研究这一领域时，我们可以采用定性和定量的研究方法相结合的方式。
定性研究方法可以帮助我们深入理解竞合关系的内涵和形式，通过案例分析、访谈和文献综述等方法来挖掘企业间“竞合”的实质。
而定量研究方法则可以帮助我们量化竞合关系的优势和挑战，通过统计分析和问卷调查等方法来验证理论假设和构建模型。
我们还可以借助实证研究和比较研究的方法来探讨不同企业间“竞合”关系的特点和差异。
企业间“竞合”关系的探讨
企业间“竞合”关系的探讨1. 引言1.1 企业间“竞合”关系的定义企业间“竞合”关系是指在市场竞争环境下，企业之间既存在竞争又存在合作的关系。
竞争是企业之间争夺市场份额和资源的过程，而合作则是为了实现共同发展和利益最大化而进行的合作行为。
竞合关系不仅要求企业保持竞争力，还要求企业具备合作精神，共同应对市场挑战，实现双赢局面。
在竞合关系中，企业需要保持灵活性和创新性，不断调整自身战略，与竞争对手建立互信和共同发展的关系。
竞合关系既是竞争对手之间的一种相对友好的竞争方式，也是企业之间共同面对外部竞争压力和市场变化的一种必然选择。
企业间的竞合关系可以促进市场的健康发展，提高企业的竞争力，推动产业的创新和进步。
竞合关系已经成为现代企业发展的重要战略选择，对企业之间的合作与竞争关系提出了新的要求和挑战。
1.2 企业间“竞合”关系的意义企业间“竞合”关系的意义在于，它强调了竞争与合作的双重性质。
在竞合关系中，企业既要保持竞争的激励，促使自身不断提升竞争力，也要有合作的心态，与其他企业共同探讨合作机会，共同应对市场挑战。
竞合关系的意义不仅在于促进企业之间的良性竞争和合作，还在于推动整个产业链的发展和协同合作。
通过建立良好的竞合关系，企业可以实现资源共享、互补优势，降低成本，提高效率，促进创新，实现双赢局面。
竞合关系也有助于提高市场的竞争活力，促进企业间的竞争与合作水平的提升，引领产业的创新与发展。
在当今激烈的市场竞争环境下，建立良好的竞合关系已成为企业生存和发展的关键，是企业实现可持续发展的有力保障。
2. 正文2.1 企业间“竞合”关系的特点1. 相互依赖性：企业间“竞合”关系不是简单的单向竞争或合作关系，而是双方在竞争的同时也存在合作的需求和依赖。
企业在竞合关系中会互相影响、互相制约，相互促进共同发展。
2. 灵活性和变化性：竞合关系具有较强的灵活性和变化性，双方可以根据市场变化和自身需求随时调整合作和竞争的关系。
小米案例分析
小米公司案例分析摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度与战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议与意见。
关键词：小米公司；价值链；战略背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。
经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。
案例分析：一、从价值链的角度分析案例1、价值链定义及其分析模型。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动与支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动与支持性活动构成了企业的价值链[1]。
2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。
根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动与4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。
⑴小米公司的五个基本活动：进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料与零部件。
生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康与英华达。
通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺与技术，同时也可以降低资产投资与库存管理。
发货后勤：小米的代工厂富士康与英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。
根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。
营销：小米主要依靠公司官网自主营销与通过一些运营商渠道营销，比如微博与QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销与体验营销不断扩大自己的市场份额。
售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。
案例分析战略合作的成功案例
案例分析战略合作的成功案例案例分析：战略合作的成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，战略合作已经成为企业实现持续发展和创新的重要手段之一。
本文将通过分析一起成功的战略合作案例，探讨该案例中的关键要素和成功因素，旨在为其他企业提供有益借鉴。
1. 案例背景本案例涉及两家企业，分别是A公司（一家汽车制造商）和B公司（一家电池技术公司）。
A公司一直在寻找一种可持续发展的清洁能源解决方案，以减少汽车尾气排放和能源消耗。
而B公司在电池技术领域拥有独特的优势，具备开发绿色能源产品的实力。
2. 问题诊断A公司意识到，要在市场上推出环保型汽车，完全依靠自身技术和资源是不够的。
他们需要与B公司建立战略合作关系，共同推动绿色能源汽车的发展。
然而，在进行战略合作前，两家公司都需要进行深入的问题诊断。
3. 合作目标确定经过充分的沟通和研讨，A公司和B公司确定了他们的合作目标：共同开发和商业化生产一种高效、环保的电动汽车。
这个目标既符合A公司的战略定位，也契合了B公司在电池技术领域的优势。
4. 合作模式选择在选择合作模式时，A公司和B公司共同决定采取“竞合”模式，即在合作的基础上维持一定的竞争关系。
这种模式可以激发双方的创新潜力，并增强市场竞争力。
5. 资源整合与共享双方在合作开始前进行了资源整合与共享的谈判，确定了双方各自的责任和利益分配。
A公司提供整车设计和生产能力，B公司提供电池技术和生产线。
双方还就知识产权互惠共享达成了一致。
6. 风险控制与合作机制建立为了降低风险，A公司和B公司建立了有效的合作机制，包括制定合作协议、明确合作阶段和目标，并设立了项目管理团队来确保合作进展顺利。
7. 项目实施与推广在资源整合和合作机制建立后，A公司和B公司开始了电动汽车的研发和生产。
通过共同努力，他们成功地推出了一款高性能、绿色环保的电动汽车，并将其投放到市场上。
8. 成果评估和持续改进合作的月sN过程中，A公司和B公司不断评估合作的成果，并对合作过程中存在的问题进行改进。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
论我国地方政府之间的竞合博弈
论我国地方政府之间的竞合博弈【摘要】本文探讨了我国地方政府之间的竞合博弈现象及其意义。
在不同级别政府间的竞合动因方面，地方政府在资源分配、政绩考核等方面存在竞争。
竞合关系下地方政府的行为特征表现为追求经济增长、地方形象提升等。
地方政府竞合博弈也存在局限性，如信息不对称、制度约束等问题。
影响地方政府竞合博弈的因素有制度环境、市场需求等。
本文通过实践案例分析了地方政府之间的竞合博弈现象。
结论部分探讨了我国地方政府竞合博弈的发展趋势、应对策略以及未来研究展望。
本文旨在深入探讨我国地方政府间竞合博弈的特点及影响因素，为相关政策制定提供参考。
【关键词】地方政府、竞合博弈、政府间关系、动因、行为特征、局限性、影响因素、实践案例、发展趋势、应对策略、未来研究、竞争、合作、博弈理论。
1. 引言1.1 我国地方政府竞合博弈的意义我国地方政府竞合博弈的意义在于，随着我国经济快速发展和社会变革，地方政府之间的竞合关系日益凸显。
这种竞合博弈在一定程度上推动了地方政府之间的合作与竞争，促使地方政府更加积极地推动经济建设和社会发展。
地方政府竞合博弈也反映了政府间权力分配的调整和政治关系的演变，对于政府治理体系的健康发展具有重要意义。
我国地方政府竞合博弈的意义还在于，通过竞合关系，地方政府可以借鉴他地的成功经验，推动政府治理的现代化和精细化。
竞合博弈可以激发地方政府的创新意识和竞争动力，促使其不断改进服务质量和效率，更好地满足人民的需求。
竞合关系也可以促进地方政府的优化资源配置，实现资源共享和互补，提高整体治理水平和效能。
1.2 研究背景我国地方政府之间的竞合博弈是一个备受关注的热点问题。
随着经济社会的不断发展，地方政府在资源分配、经济发展和社会管理等方面扮演着越来越重要的角色。
在这个过程中，不同地方政府之间的利益冲突和协作关系也日益复杂。
在这种背景下，探讨地方政府之间的竞合博弈，对于理解地方政府行为和推动地方政府间合作具有重要意义。
各竞争战略的优劣势与适用条件分析(ppt 72页)
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
基本活动
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
更多的即兴 购买
现场大量存储
库存中大量 商品
低廉的 制造成本
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
Strategic Management
获得成本领先优势的方法
•利用规模降价效益
–成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 –多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 –但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(三)
外部后勤
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(四)
服务
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
公司战略案例分析
TCL并购失败的启示
1.文化的融化 2.力资源的融融合 3.核心技术的提高 4.风险管理（成本、财务、技术）
格兰仕未来努力的方向
1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互 补性，最有效利用企业生产制造资源。 2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向 管理要效益。如达到零库存、按定单生产等。 3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。
4 .“两条腿走路”。从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向 与世界市场并举。
• 公司战略：国际化整体战略
• 企业目标：在海外打造自己的品牌。
艾默生整合全球品牌的做法令张瑞敏感触颇深，张瑞敏认为，艾 默生之所以将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，就是因为原有品牌 体系过于分散的缘故。在海尔未来的版图中，就是要在全球各地推出 “海尔”这一个统一的自有品牌，在此基础上构建强大的“海尔全球 帝国”。2002年，海尔在海外的13个工厂全线运营，美国海尔、巴基 斯坦海尔、意大利海尔、伊朗海尔等都已经凭满足当地消费者需求的 高质量产品树立起本土化名牌形象。
汤姆逊公司在进入中国市场过程中占据了先机。通过与TCL合资它
将获得亚洲的市场、改善赢利状况，并有希望在未来成长为世界最大 电视机生产商。
• 对中国TCL集团来说
突破贸易和技术壁垒，适应总体战略的要求。通过并购汤姆逊，TCL 进入欧美市场可避开各种壁垒，反倾销不仅不会受损反而会受益，填 补其他企业留下的市场空白。 获得先进的技术，增强市场力量。TCL可以充分利用与国际著名企业 技术交流的机会，引入核心技术，取长补短，实现技术的转换。汤姆 逊拥有的多项彩电专利和研发人员可以使TCL从技术商品化阶段跨入 核心技术积累阶段，提高竞争能力。并购也使资产规模增多，减少费 用的支出。
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
竞合战略总结汇报材料范文
竞合战略总结汇报材料范文竞合战略总结竞合战略是指企业在竞争对手的同时，也与其进行合作或合并，以达到共同利益的一种战略选择。
在当前复杂多变的市场环境中，采取竞合战略有助于企业增加合作伙伴，分享资源与风险，提高竞争力。
本文将对竞合战略的优势和实施方法进行总结，并采用实例来进一步说明。
一、竞合战略的优势1. 提高资源利用效率：竞合战略可以促进企业之间资源的共享与整合，减少资源的浪费。
通过合作，企业可以共同利用设备、技术、人力等资源，提高资源的利用效率。
2. 分散市场风险：在市场竞争激烈的环境下，单一企业很难应对各种风险，而与竞争对手合作可以共同承担风险。
当某个企业面临困境时，合作伙伴可以提供支持和帮助，减少损失。
3. 实现规模经济效应：通过竞合战略，企业可以扩大经营规模，降低单位成本，提高竞争力。
合并、联盟等形式的合作可以实现规模经济效应，通过资源整合和市场份额的增加，降低生产和运营成本。
4. 提升创新能力：竞合战略有助于企业在技术、产品、营销等方面的创新。
通过与合作伙伴的交流与合作，企业可以获得新的思路和观点，提升创新能力，持续推出具有竞争优势的产品和服务。
二、竞合战略的实施方法1. 合并与收购：通过企业间的合并与收购，实现资源整合与业务优势互补。
合并与收购可以快速扩大企业规模，提高市场份额，实现规模经济效应。
2. 联盟与合作：通过与竞争对手的联盟与合作，共同开拓市场、提供服务或研发新产品。
联盟与合作可以提供更多的资源和渠道，扩大业务范围，降低风险。
3. 技术交流与创新合作：通过与竞争对手的技术交流与创新合作，实现技术优势互补，促进技术的进步和产品的创新。
4. 资源共享与共同投资：通过与竞争对手的资源共享与共同投资，提高资源的利用效率，降低成本，共同开展新项目或进军新市场。
三、竞合战略的成功案例以汽车行业为例，近年来，许多汽车制造商采取了竞合战略，通过合作与竞争来实现共同目标。
1. 日产与雷诺的联盟：日产与雷诺在1999年成立了全球最大的汽车联盟，通过资源的共享和技术的整合，在全球范围内共同开拓市场、研发新产品，实现规模经济效应。
中国企业面临的八种竞合模式
■行业巨头的楔入
2000年，青啤将触角延伸到北京，收购了五星和 三环两家啤酒企业。2001年3月18日与20日，燕 京啤酒（山东无名）股份有限公司和燕京啤酒 （曲阜三孔）有限责任公司相继挂牌成立。燕京 啤酒以投资控股方式与无名啤酒、三孔啤酒的强 强联合，是燕京啤酒市场发展战略的重要组成部 分。通过这两家企业和在2000年8月份投资控股 的燕京啤酒（莱州）有限责任公司，燕京啤酒实 现了华北市场与华东市场连成一片的战略结构部 署。
海尔集团首席执行官张瑞敏
整理课件
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海 尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
中国企业面临的 八种竞合模式
整理课件
加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，
我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
整理课件
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐 续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业 改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系
国开作业《企业文化》《企业文化》形考任务5（16分）参考（含答案）861
《企业文化》课程形考任务5（16分）本次任务为案例分析题：请上网（或通过其他方式，如报纸、杂志等）查找一篇某公司企业文化方面的案例，并就你所选择的案例做出分析。
（文章字数控制在1000字以内）（评分标准：公司简介10分；案例介绍40分；案例分析50分。
）一、公司简介二、案例介绍三、案例分析海尔集团企业文化案例分析引导语：企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。
它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。
核心价值观海尔企业文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。
”这充分体现了海尔集团的科技创新。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。
关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告
关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告宝洁公司(Procter & Gamble，简称P&G)，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。
以下是小编整理的关于宝洁公司的成功案例分析，欢迎大家阅读。
关于宝洁公司的成功案例分析篇1“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的。
”宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。
比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。
当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品(其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂)所充斥。
另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。
宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。
战略合作伙伴关系
沟通与协调
总结词
有效的沟通与协调是解决合作中问题的关键。
详细描述
在战略合作伙伴关系中，双方需要保持密切的沟通，及时交流合作进展、存在的问题和挑战。通过有 效的沟通，可以增进理解，促进合作共识的达成。同时，双方还需要在沟通的基础上进行协调，共同 解决问题和应对挑战，确保合作的顺利进行。
利益分配与风险共担
06
战略合作伙伴关系案例 研究
案例一：阿里巴巴与苏宁易购的战略合作
要点一
总结词
要点二
详细描述
互补优势，共创价值
阿里巴巴与苏宁易购在电商、物流和供应链领域展开全面 合作，共同打造线上线下一体化的零售新生态。通过资源 共享和优势互补，双方实现了业务增长和市场拓展，提升 了整体竞争力。
案例二：谷歌与苹果的竞争与合作
分析市场需求
了解市场趋势和需求，以 便在合作中更好地满足客 户需求和抓住市场机会。
制定合作计划
根据合作目标，制定详细 的合作计划，包括合作内 容、时间安排和资源投入 等。
寻找合适的合作伙伴
评估潜在合作伙伴
通过市场调研、行业交流等方式，评估潜在合 作伙伴的实力、信誉和经验等。
建立联系
主动与潜在合作伙伴建立联系，了解对方的合 作意向和条件。
网络合作关系
多个组织之间的复杂合作关系，形成一个网 络结构，如企业联盟或全球供应链。
垂直合作关系
组织在不同层级上的合作关系，如供应商与 客户的合作。
政府与企业合作关系
政府与企业之间的合作关系，旨在推动经济 发展或解决社会问题。
02
建立战略合作伙伴关系 的步骤
确定合作目标
01
02
03
明确合作目的
确定合作的目标和预期结 果，确保双方在合作中能 够实现共赢。
《竞合关系、信息共享与创新绩效》范文
《竞合关系、信息共享与创新绩效》篇一一、引言在当今的商业环境中，企业间的关系日趋复杂，既有竞争又有合作。
这种竞合关系、信息共享与创新绩效之间的相互作用，已经成为企业成功的重要因素。
本文将深入探讨竞合关系、信息共享对创新绩效的影响，并分析其内在机制和潜在价值。
二、竞合关系的定义与重要性竞合关系，即竞争与合作并存的关系，是现代商业环境中的一种常见现象。
在竞合关系中，企业既存在竞争又存在合作，通过互相学习、资源共享等方式，实现共赢。
这种关系的存在，使企业能够在竞争中找到合作的机会，从而提高企业的创新能力和竞争力。
三、信息共享在竞合关系中的作用信息共享是竞合关系中的关键要素。
在竞合关系中，企业通过共享信息，包括技术、市场、客户需求等，可以更好地了解竞争对手的动态，发现新的市场机会。
同时，信息共享也有助于企业提高自身的创新能力，通过借鉴和学习竞争对手的优点，改进自身的产品和服务。
四、信息共享对创新绩效的影响信息共享对创新绩效具有显著的正面影响。
首先，信息共享可以拓宽企业的视野，使企业能够更全面地了解市场和竞争对手。
这有助于企业发现新的市场机会，制定更有效的创新策略。
其次，信息共享可以促进企业间的知识交流和学习，提高企业的知识储备和技术水平。
这有助于企业更好地应对市场变化和竞争对手的挑战，提高自身的创新能力。
最后，信息共享可以降低企业的创新成本和风险。
通过与竞争对手分享资源和经验，企业可以更快地实现技术创新和市场拓展。
五、创新绩效的衡量与提升策略创新绩效是企业竞争力的关键指标之一。
要提高创新绩效，企业需要从多个方面入手。
首先，企业应加强与竞争对手的信息共享和合作，以拓宽视野、提高知识储备和技术水平。
其次，企业应注重培养员工的创新意识和能力，通过培训、激励等手段提高员工的创新素质。
此外，企业还应加强技术创新和产品研发，不断推出新的产品和服务，以满足市场需求。
最后，企业应关注市场动态和竞争对手的动态，及时调整创新策略和业务模式。
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社会整体福利受到损害
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为什么选择竞合战略？ 竞合战略
规模效应
降低单位成本，提高企业的专业化和分工程度，通过对合作伙伴在 零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节进行优化组合，放大了 规模效应。 企业通过相关契约，建立起稳定交易关系，降低了因市场的不确定 和频繁交易而导致的较高交易费用。合作企业间进行的信息交流、沟通， 缓解了信息不完全的问题，也有助于降低内部管理成本，提高组织效率。
成本效应
协同效应
扩大了企业的资源边界，可以充分利用对方的异质性资源，提高本 企业资源的利用效率。通过双方资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同 效应。 竞合使企业可以近距离地相互学习，从而有利于合作企业间传播知 识、创新知识和应用知识，同时也有利于企业将自身的能力与合作企业 的能力相结合创造出新能力
默多克的纸老虎（竞合战略）
涨价至50美分
纽约邮报
每日新闻
滞留于40美分
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4
默多克的纸老虎（竞合战略）
Staten岛 降价至25美分
纽约邮报
每日新闻
提价至50美分
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为什么选择竞合战略？
对抗竞争
引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）
消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润
产品和服务无力改善、破坏行业生态环境
新华都商学院_创业MBA
“山泉、纯净水之战”与“默多克的纸老虎”
——竞合战略案例分析
目 录
背景案例分析 竞合战略优势
竞合战略条件 山泉之战策略
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山泉与纯净水之战（对抗性竞争战略）
消费者 诉讼风险 媒体 负面报道 公众 负面评价 山泉水厂商 “纯净水无益健康” 纯净水厂商 集体申讨
行业主管 不支持
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创新效应
竞合战略基础
产业生命周期处于发展阶段：通过企业间的合作有可能把蛋糕做大。
消费者个性化需求：个性产品差异性越大，越有可能出现合作。
外来竞争对手压力：例如，近年来持续的铁矿石谈判之争。
实力、贡献与风险控制：竞争者之间实力相当且拥有彼此制约手段。
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山泉之战对策
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修复行业关系：停止关于纯净水的负面宣传；
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开展公关活动：借力水资源专家引导社会舆论；
3
树立核心品牌：山泉水更环保、天然、健康；
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加大营销力度：通过赞助奥运等提升品牌形象；
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谢谢！