你是最好的保险经理_第八章 人性化管理与新人留存

新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。

新员工的加入．不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。

然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失一一再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。

那么．企业如何才能留住新员工，防止过多流失呢?那就是要增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围。

新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低．反之则高。

然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同员工之间还有不同。

这就要求团队的基层管理人员与新员工之间进行交流和沟通．真实了解其工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围．增强新员工的企业满意度。

一、什么是人性化管理
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。

至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。

人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。

因此，必须对人性有所了解。

(一)人性学
1．自然属性的三个定律：
(1)人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦”。

(2)人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑”。

(3)人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生”。

2．社会属性的三个定律： (1)对行为后果的考虑。

(2)对自己长远目标的考虑。

(3)对人生价值的考虑。

企业只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。

人的社会属性受心灵支配，而心灵则是一种思想意识，是人类社会属性产生的源泉，可以通过人类一代代传承下去，并不断得到丰富。

思想意识在现代管理中起着决定性的作用。

意识的先进性是社会进步、企业蓬勃发展的动力之源，因此，抓教育、抓培训、抓文化已成为现代管理成功的必由之路。

企业家必须牢牢掌握企业文化对企业成长的作用方法，根据不同的企业特点，塑造自己的企业文化。

(二)人性化管理的四阶段
人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。

人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。

人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。

这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进
行整合的过程。

1．人际权力管理阶段
由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。

2．人际沟通阶段
这一阶段其实已进人人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。

在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。

3．合作管理阶段
这一阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。

4．奉献管理阶段
这一阶段是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。

(三)人性化管理的要点
1．承认人性的自然属性，满足人性自然属性中的基本需求。

2．承认人性的社会属性是受思想意识支配的。

(1)不同行业，应培育不同风格的文化意识，使人的社会属性组织化。

(2)思想意识的第一任务是为其生理、心理满足服务。

因此，企业组织要有合理、明确、科学的分配制度和规章。

(3)思想意识完成第一任务之后就要为长远目标或其他目标服务。

因此企业要有满足这种欲望的措施，要塑造自己的行业意识和企业文化，使来自四面八方，在社会属性形态上有差异的人逐渐统一于企业的行业意识和企业文化之下。

一旦这种文化意识达成共识，团体的工作效率就会出现意想不到的效果。

人类的职业有成千上万种，社会组织的功能也千差万别，即使是以盈利为目的的企业组织，也存在着职业上的很大差异。

因此，它们所需要的“人”的社会属性形态是有选择的。

企业家在组织领导企业时，应充分注意到这一点，否则将会导致由于社会属性形态与职业差异太大而使管理失败。

3．承认人类自然属性和其心灵意识中有竞争与合作的双重天性。

因此在企业管理中要有符合这种双重天性的机制。

为了使合作与竞争的自然属性能有序高效地得到发挥，必须通过一种社会化组织结构和一种社会化的意识文化加以联结、控制和导向，使人性中这种竞争与合作天性在企业家的组织领导下得到充分的发挥。

二、“人性化管理”不等于“讲人情”
“人性化管理”，通常人们也常说成“管理人情化”，但在具体工作的实施中却常将“人情化”理解成“讲人情”，其实不然，它们是两个不同的概念。

“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种新的管理概念，对于这一概念的研究也便成为人性管理学。

随着知识时代的来临，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要，合理开发人的内在潜能已成为现代管理的重要课题。

人性化管理——一种以围绕人的生活、工作习性展开研究，使管理更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法。

那么“人性化管理”与“讲人情”有什么区别呢?作为从事服务行业的人们可能有一个共同的感受：人与人有许多微妙的关系，正确地处理这些关系你做事会觉得得心应手。

当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误、没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，这就是“讲人情”。

“讲人情’’在管理工作中是不允许的，甚至会使你的工作变得更糟糕。

然而人性化管理则不一样，“人性化管理”虽然允许你在工作中出错，但它会告诉你这样做是错的，会带来什么样的危害，你应该怎么做会更好。

这样既原谅了你，让你不用时刻担心工作中出现了过错上司会责怪你，你的同事怎么看待你，反而使你的工作激情更高涨、工作目标更明确。

同时，“人性化管理”还要求建立合理的“人性化管理”实施：与评价体系。

谈到“人性化管理”的实施，众多企业各显神通。

上市公司为提高员工的主人翁精神，提倡员工入股制度；大集团公司为激励员工的创新意识，不惜拿出巨额资金作为员工创新奖项；爱立信则别出心裁，在企业内部从上到下要求员工多做自我批评，实施自我评价体系，让员工从工作中真正感受管理人性化。

人性化管理风格的实质就在于“把人当人看”，从而使得员工愿意怀着这种满意或者是满足的心态，以最佳的精神状态全身心地投入到工作当中去，进而直接提高企业的管理效率。

著名经济与管理学家阿里·德赫斯对自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，也提出这种宽容型的人性化管理其实正是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿企业”的活力所在。

管理者应该意识到，管理的惟一目的不是企业利润，在企业发展过程中，个人与企业共同成长才是企业经营、管理的理想境界。

古人日：“聚人而成家，聚家而成国。

”没有比员工对企业充满信心和爱更重要的事情。

自发式的人性化管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。

人性化管理并没有与公司的管理制度形成冲突，相反，尊重人、满足人、企业与员工共同发展，使企业员工得以自觉维护企业利益成为必然。

人性化管理是蕴含于粗放管理之中的细致。

在当今社会，更多企业都在将过去那种机械式、制度式、条例式、家长式的管理逐步向人性化的管理改进，以适应新经济的要求。

根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使员工能够在工作中充分调动和发挥积极性、主动性和创造性，从而不断创造优异的工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献。

这是人性化管理的根本目的。

我们不难看出，人性化管理扬弃了传统的“以人为手段”的管理理念，它面对一个“完整”的人，不仅仅是他们的技术和能力。

企业应认识到员工的需求和愿望，承认他们对于归属的需要、成就的需要，倾听和理解他们的意见、建议，让他们参与企业发展、内部管理和其他重大事项的决策，这将有利于塑造员工积极向上的精神面貌，有利于形成企业牢固的凝聚力。

人性化的管理把人作为管理的主体，它以强调拓展人的未来创造能量、重视人的心灵潜移默化、培养人的前瞻开阔思维为手段，通过激发员工工作中的生命意义来达到实现组织共同愿望的最终目的。

人性化文化的特征是创新，文化的归宿体现在将人的全面发展及其生命的意义，作为其首要的追求和真正的核心。

三、激励、培训、规划一个都不能少
激励、培训、规划，一个都不能少。

作为一个有理想的管理人员，就要尽可能地满足不同销售人员在不同阶段的需求，以此来促进员工的发展，同时员工的发展也带来团队自身的发展。

1．用好激励这杆秤激励是最能激发人斗志的行为。

一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。

针对于团队自身的现实情况，可以分阶段采取不同的激励措施。

对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：
第一类：业务熟手。

共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。

对他们的激励可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括为他们争取到更高级别的外派培训等。

第二种是把握更多业务资源的。

这类人有很强的虚荣心，那么就要给他们一定的尊重，为了让他们发挥更大的作用，可以通过满足他们的虚荣心来做到，比如对他们多进行表扬，可以给他们更多的高帽子，让他们更多地参与团队的发展规划制定，如团队选择新产品时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们这种情绪的发展。

第二类：新进业务人员。

共有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，对于这类人员在激励上不需要太多，要多鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等。

那么到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。

在实物激励上不易过多，但要多给他们机会。

第三类：拉帮结派的。

他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强治理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。

不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险团队担当，利益共享。

激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看得见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，员工稳定性一定会增强，这才是发展的基础。

2．走好培训这条路
培训有动态的和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法，在市场上进行言传身教，静态的是指在固定的场所进行业务讲解和互动。

培训不是企业的专利，基层团队更应该加强培训。

，首先要说明的是培训不是听听课，作作笔记，或者找个老师来讲，对于基层团队来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但基层团队人少事多，怎么做?主要可以通过以下几种方式：一是利用天天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他团队的新奇做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上碰到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决；三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。

培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，团队的成长才会更快。

在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然，在这个过程中能够提升员工的能力和市场竞争力才是目的。

3．抓好规划这条绳
员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好治理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的治理和对他们职业的规划。

那么员工的职业规划怎么做?可以通过以下几个步骤：一是建立团队内部的晋升机制，只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，I：匕如培训，开展销售竞赛等；三是分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到分红；四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样治理起来就更简单了。

四、帮助你的员工制定职业发展战略
在很多情况下，企业能否赢得雇员献身精神的一个关键因素在于其能否为自己的雇员创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。

企业有义务最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。

这样，企业和员工都可以通过以下途径获利：企业从更具有献身精神的雇员所带来的绩效改善中获利，雇员则从工作内容更为丰富、更具有挑战性、更适合自己的职业中获得收益。

帮助员工制定职业规划应该是主要由他的上层主管来协助完成，那么，主管该如何参与员工的职业生涯规划呢?可以从以下几个方面着手：
1．确定员工的职业性向及基本技能，帮助员工认清职业发展
方向
人格包括价值观、动机和需要等，是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。

比如，一个有着较强社会性向的人可能会被吸引去从事包含着大量人际交往内容的职业，而不是去从事那种包含着大量智力活动或体力活动的职业。

比如，具有实际性向的人会被吸引到工程人员、
公路巡逻员以及机械工人等此类的职业之中；而那些具有调研性向的人则会被吸引到天文学、生物学和化学等研究领域。

然而，成功地完成一项工作不仅需要兴趣与动力，还需要一定的能力。

比如，假设一个人具有调研性向，那么他就一定能胜任天文学、生物学等领域的研究工作吗?出于进行职业规划的目的，主管应协助企业的人力资源部门用一套完整的测验工具来对一个人的资质进行衡量。

所测验的内容包括员工的智力、基本技能、与特定职业岗位相匹配的能力、与人合作的能力等。

确定了员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，再通过与员工之间的相互交流与沟通，双方在达成一致意见的基础上，员工就开始按企业所提供的职业方向、路径向前发展。

2．提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展
的职业道路
员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。

团队是企业的组织单位，团队管理人员首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在团队中能够找到一条发展道路，把全部身心融人到团队的发展中，奉献全部智慧。

员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。

重视通过有效培训，提升员工的职业安全感和工作能力，利用员工能力开发员工潜能，这是团队主管应该协助人力资源管理的方向。

如西门子公司实施的员工综合发展计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制订短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。

同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达对员工的新希望，增加其对企业管理的参与感和责任感。

对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。

3．进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工自我实现
对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想，充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。

那些未能满足员工这方面需要的团队，往往会失去它们最优秀的员工，或者导致员工越来越愤激，越来越不满，献身精神越来越差。

人的最终需要就是越来越接近希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人。

赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现，促使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。

那么，如何才能使员工充分发挥自己的潜能?主管人员如何掌握员工的工作情况及员工的真正需要呢?以职业发展为导向的工作绩效评价可以解决这些问题。

从长期来看，上级了解自己所属员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的。

但是，上级不仅仅要评价员工过去的绩效，而且，主管人员和被评价者将负责把后者过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式职业规划的形式联系起来。

然而遗憾的是，许多管理人员没有认识到满足员工需要，帮助员工自我实现的重要性。

正如一个健康的人必然要逐渐成熟并成长为一个大人一样，员工也同样要逐渐地向一种越来越活跃、越来越独立、兴趣越来越强烈的境界演化。

随着一个人从具有孩子特征的服从角色逐渐演变成为具有成熟的成人特点的平等角色，他们对自己的行为也会越来越有所意识，同时对自己的控制力也越来越强。

那种提供短期的工作，实行独断的监督，只给予员工相对较少的发展机会的做法，实际上是通过迫使雇员成为一个具有依赖性的、消极的、服从的角色来阻碍雇员完成上述成熟过程。

成功的企业，如IBM公司所实行的管理实践是以确保所有雇员都有机会完成自我实现为出发点的。

它们帮助了所有雇员有机会对他们自己的职业能力、兴趣以及职业偏好形成一个比较现实的整体印象。

它们还确保所有的雇员都能够使自己在企业中获得平等的提升机会。

这些使得雇员在今后更容易作出职业选择以及进行工作变动决策，同时有利于他们开阔自己的眼界并向自己提出更大的挑战。

五、重视内部人才的培养
随着保险业的不断开放，新成立的保险公司越来越多，市场竞争主体数量增加的速度明显加快，保险业的人才竞争已经到了白热化的程度。

如何在激烈的竞争中留住有用之才，保持团队持续的竞争力，内部培养是一个长治久安的方法。

1．我国保险人才培养的三阶段
保险业人才缺乏、供不应求的现状使得从业人员有频繁跳槽的机会，而人才缺乏的主要原因是保险业的发展时间短、人才培养时间短。

保险人才的培养伴随着保险业的发展，到目前为止，大致经历了三个阶段。

第一阶段是从20世纪80年代保险业的恢复，到平安、太平洋等股份制保险公司的相继设立。

这一阶段中国人民保险公司基本上是独家垄断经营，保险业缺乏市场化、专业化经营，专业人才的培养也刚起步，保险业的从业人员普遍素质不高、专业性不强，那时候中国人的字典里还没出现“跳槽”这个词。

第二阶段是平安、太平洋等股份制保险公司的设立到本世纪初，中资、合资保险公司逐步增多，大型保险公司按国家政策要求开始分业经营。

这一阶段保险业出现竞争，保险公司开始市场化运作，逐步培养了一批专业化保险人才。

一句行业内的戏语，“中国人寿(原人保)是元老院、平安是黄埔军校”道出了中资公司的人才流向，行业内跳槽的老的高层管理者大多是人保出来的，行业内跳槽的年轻的中层管理者基本上是平安培养的。

第二阶段人才流动开始显现，但还不很频繁。

第三阶段为2000年以后至今，合资公司数量不断增多；中、小型保险公司加速扩张；部分大的保险公司开始真正进入以利润为导向的专业化经营。

人力成本控制等管理手段的运用，使得一些老公司、大公司从业人员的收入受到影响，再加上新公司的不断设立，给人才带来流动的机会，跳槽异常活跃和频繁。

受此影响比较大的公司包括平安、友邦、中宏等公司，平安是老总级人才的制造者，而友邦、中宏是精算、核保核赔等专业人才的提供者。

第三阶段中保险业人才的流动，海归派的引进也是一大亮点，平安、太平洋纷纷吸引有海外从业经验的人员加盟，希望建立国际化的人才队伍。

平安的“龙腾计划”、太平洋的“逐鹿计划”都是为引进台湾等海外保险人才而制订的人才计划。

而台湾寿险人才的纷纷加盟成为。