市场营销第4章

第四章市场竞争战略

第一节竞争者分析

一、识别竞争者

（一）从行业竞争角度

1、潜在竞争对手的压力分析

1）市场中现有竞争者的数目

2）产品差异程度

3）市场进入难度

2、同行业现有竞争压力分析

1 ）份额竞争

2 ）均势竞争

3 ）差异化竞争

4 ）规模竞争

5 ）多元化竞争

3、替代品经营者的竞争压力分析

替代品经营者可以分类为：

1）一类替代品竞争者主要指的是那些在满足人们特定需求上与本企业产品功能类似产品经营者。（类别竞争者）。

2）另一类，替代品竞争者，够吸引人们有限的购买力而导致放弃购买本企业产品。（愿望竞争者）。

4、购买者的竞争压力分析

购买者讨价还价能力强的因素为：

○购买量很大

○购买者付出的是自身最重要成本

○卖方竞争激烈（购买者可选择余地大）

○产品价格成为购买者进行产品比较的唯一因素

购买者讨价还价意愿较低的因素：

○更加关注质量

○难以估计产品价值

○缺乏产品信息，分析能力较低

为了尽量减少购买者讨价还价造成的压力，企业应选择和建立相对稳定、忠诚的目标客户群体。

5、供应者的竞争压力分析

一般情况下，资源供应商的讨价还价能力强的因素是：

1）垄断程度高

2）资源稀缺

3）企业的转换成本高

4）供应商寻找新用户容易

（二）从市场竞争角度

1、品牌竞争：指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。

2、产品形式竞争：指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。

3、平行竞争（类别竞争）：指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。

4、愿望竞争（欲望竞争）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。

二、识别竞争者的目标与战略

1、竞争者的目标

①提高市场占有率

②长期稳定收益

③短期内出清产品

④先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场

⑤提高信誉

2、竞争者的战略

①以优取胜战略

②以新取胜战略

③以美取胜战略

④以快(速度)取胜战略

⑤以诚取胜战略

⑥以廉取胜战略

⑦以多取胜战略

⑧以有利信息取胜战略

三、识别竞争者的优势与劣势

（1）产品

（2）销售渠道

（3）市场营销

（4）生产与经营

（5）研发能力

（6）资金实力

（7）组织

（8）管理能力

四、识别竞争者的反应模式

1、从容不迫型竞争者

2、选择型竞争者

3、强劲型竞争者

4、随机型竞争者

第二节基本竞争战略

一、成本领先战略

又叫低成本策略，是指通过有效途径降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量，提高市场占有率的竞争策略。

二、差异化战略

企业为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

1、产品差异化

2、服务差异化

3、人员差异化

4、营销渠道差异化

5、形象差异化

三、集中战略

是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的竞争优势及其市场地位。

四、三中战略的对比

第三节市场地位与竞争战略

一、企业的市场地位与商战模式

市场地位商战模式

市场领导者防守战

市场挑战者进攻战

市场跟随着跟随战

市场补缺者随机战

二、市场领导者战略

（一）扩大市场需求总量

⒈发现新用户:

①市场渗透战略

②市场开发战略

③地理扩展战略

⒉开辟新用途

⒊增加使用量

（二）保持市场占有率

⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。

⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。

⒊以攻为守:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。

4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。

5.机动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。

6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。

（三）提高市场占有率

⒈加强广告宣传和促销的投入

⒉更新产品

⒊提高服务质量

三、市场挑战者战略

（一）确定战略目标和挑战对象

⒈战略目标

①产品创新

②价格低廉

③服务优良

2.挑战对象

①攻击市场领先者

②攻击实力相当者

③攻击小规模或实力较弱者

（二）选择进攻战略

⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。

2.侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。

3.包围进攻。全方位、大规模的进攻。

⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。

⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。

四、市场跟随者战略

（一）紧密跟随战略

在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。

（二）距离跟随战略

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。

（三）选择跟随战略

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。

五、市场补缺者战略——专业化战略

1.最终用户专业化--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。

2.垂直层面专业化—专门致力于分销渠道中的某些层面。

3.顾客规模专业化—专门为某一(小)规模的客户服务。

4.特殊顾客专业化—专门向一个或几个大客户销售产品。

5.地理市场专业化—专门为某一地点、地区或范围内经营业务。

6.产品或产品线专业化—专门经营某一种产品或某一类产品线。

7.产品特色专业化—专门经营某一种类型的产品或者特色产品。

8.客户订单专业化—专门按客户订单生产特制产品。

9.质量—价格专业化——专门在市场的底层或上层经营。

10.服务专业化—企业向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。

11.销售渠道专业化—只为某类销售渠道提供服务。

案例分析：本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。

为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。

东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。

本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅

速转向汽车生产实行多样化经营。

二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。

雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。

雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”

1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”

雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。

三、本田的反击

面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。

1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。

在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。

本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。

四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。

1983年1月，雅马哈的小池经理认输，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”

对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。

雅马哈的大型重建计划也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。

从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新

产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。

雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到1984年4月的一年时间里,雅马哈拍卖了160亿日元的土地、建筑物和设备。

[问题]

1、雅马哈被本田击败的原因有哪些?

2、本田属于何种反应类型的竞争者？

3、本田成功进攻东发的条件是什么？

4、本田成功反击雅马哈先决条件是什么？

5、本田采用了何种进攻战略？

6、本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？

本章思考题

1、简述竞争者分析的主要内容。

2、基本竞争战略有哪些？比较它们的适用条件。

3、比较分析企业不同市场地位的商战模式。