企业战略实施：人员、信息、激励系统
企业战略及战略性人力资源体系
企业战略及战略性人力资源体系企业战略及战略性人力资源体系一、企业战略的背景及概述企业战略是指企业为了实现长期发展目标而采取的全面协调、具有长远指导性的方针和行动。
企业战略的制定需要考虑外部环境和内部条件，明确企业的定位和目标，确定发展的方向和路径。
在当前竞争日益激烈的市场环境下，企业战略的制定变得更为重要。
传统的市场竞争已经转变为全球化竞争、技术竞争和人才竞争等不同层次和领域的竞争。
因此，企业需要制定具有战略性的人力资源体系，以应对这些挑战和机遇。
二、战略性人力资源的定义和重要性战略性人力资源是指将人力资源管理与企业战略紧密结合，以支持和推动企业战略实现的人力资源管理体系。
它包括招聘、培训、激励、绩效管理等各个环节，以确保企业拥有合适的人才资源，并能够充分发挥他们的潜力，实现企业战略目标。
战略性人力资源的重要性体现在以下几个方面：1. 人才稀缺。
现代企业的核心竞争力来自于人才，招聘和留住高素质的人才是企业发展的关键。
战略性人力资源管理可以吸引、留住和发展人才，确保企业具备竞争所需的人才优势。
2. 增强企业创新能力。
创新是企业发展的重要驱动力，只有具备创新能力的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
战略性人力资源管理可以培养和激励员工的创新意识和能力，促进企业创新。
3. 提高企业绩效。
人力资源是企业最重要的资源之一，管理好人力资源可以提高企业的绩效。
战略性人力资源管理可以有效地调动员工的积极性、凝聚员工的力量，推动企业实现战略目标。
4. 适应变革。
外部环境的变化是企业发展的常态，只有适应变化，才能生存和发展。
战略性人力资源管理可以快速调整员工的能力结构和组织结构，适应外部环境的变化。
三、构建战略性人力资源体系的要素和步骤要构建战略性人力资源体系，需要考虑以下几个要素和步骤：1. 企业定位和目标。
企业要明确自己的定位和目标，明确发展路径和关键业务领域。
只有明确企业的定位和目标，才能有针对性地制定人力资源战略。
战略结构
企业战略四个结构的探讨邓成华任何一个企业战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命发展。
这实际上也是和毛泽东的实事求是思想相统一的。
企业战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。
当前国内企业实现自身战略目标的思路大致包括资本运作、业务运作、管理运作等几个方面。
资本运作主要是通过股权结构的变更引入新的机制，业务运作主要是通过调整企业的业务结构来实现企业新的增长，而管理运作主要是通过企业的战略和组织的管理变革来实现企业的战略目标。
下面的企业战略四个结构的探讨主要是从战略管理的角度展开的。
目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统是企业战略中非常关键的四个方面，主要是华安盛道管理咨询公司的咨询人员在做企业战略管理咨询过程中结合各方面的理论总结出来的战略方案结构。
其主要的出因在于：很多企业的战略方案虽然有美好的设想和定位，但是往往却很难实施和实现。
原因在于以下方面，一是战略设想和定位没有变成企业日常工作的一部分，虽然战略设想有了，但企业每天的工作仍然是按照原来的（而不是按照实现战略的要求）习惯做事，使战略处在空想阶段；二是企业的薪酬和奖励体系没有和新战略结合起来，员工为了高收入必然会按照企业的奖励方式去做事，而不会不顾自己的收入单纯的按照企业的战略设想去做事；再有就是很多企业仍然按照上个世纪80年代甚至70年代以前的观点来看待企业战略，一旦制定下来就想一劳永逸的永远不变，由于环境的快速变化，战略审计已经成为很多企业战略的重要组成部分，也就是要经常的审查企业战略与环境之间的匹配关系，这种审查一般是按照时间的长短对战略的不同方面进行审查。
由于战略的四个方面一般在进行企业战略咨询时体现在战略方案当中，而一般情况下也没有管理书籍把战略从这个角度来进行划分，所以华安盛道管理咨询公司的咨询人员完全从自身的经验总结出了战略结构的四个方面。
企业战略管理的实施内容
企业战略管理的实施内容
1.战略制定：企业需要确定长期目标，并根据内外部环境因素制定相应的战略方案，以实现企业持续发展。
2.战略实施：企业需要将战略方案通过分解、排期、分配资源等方式转化为具体行动计划，并进行有序实施。
3.战略监控：企业需要对战略实施过程进行监控和评估，及时发现问题和调整，以确保实施效果符合预期。
4.战略调整：企业需要根据市场和内部环境变化，对战略方案进行调整，以保持企业的竞争力和适应性。
5.组织管理：企业需要建立符合战略目标的组织结构、激励机制和管理流程，以保证战略实施的顺利进行。
6.信息系统：企业需要建立有效的信息系统，支持战略制定、实施、监控和调整，以提高企业的决策效率和精度。
以上是企业战略管理的实施内容，每一项都是非常重要的，企业需要全面、系统地实施，才能取得良好的战略效果。
- 1 -。
9.企业战略的实施
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
如何设计高效的企业战略执行体系
如何设计高效的企业战略执行体系企业战略是企业发展的方向和目标，而战略执行则是实现战略的关键环节。
在现实中，许多企业制定了优秀的战略方案，但却无法在执行过程中取得理想的效果。
因此，设计高效的企业战略执行体系成为了企业成功的关键之一。
本文将探讨如何设计高效的企业战略执行体系。
1. 建立有效的战略规划机制首先，企业需要建立一个有效的战略规划机制，以确保战略方案的制定具有可行性和可操作性。
这包括确定环境因素、制定明确的目标和行动计划、进行资源调配和责任分配等步骤。
企业战略规划机制需要确保决策的准确度、快速性和可追溯性，同时需要有一套正式的评估和修正机制，以调整战略方案。
2. 建立科学的绩效激励机制执行战略需要全员参与，因此，企业需要建立科学的绩效激励机制，以调动全体员工的积极性和创造力。
这包括确立奖惩措施、设定有效的考核指标、建立激励机制和完善绩效测评体系等步骤。
企业需要不断调整和完善激励机制，以保持其与变化的战略目标相匹配。
3. 建立有效的沟通和协作机制有效的沟通和协作是企业战略执行中的重要组成部分。
企业需建立一个顺畅的沟通机制，确保战略目标、行动计划和绩效要求能够被传达给所有相关人员。
此外，企业也需要建立一套有效的协作机制，以确保不同部门之间的信息和资源的有效共享和协调。
4. 强化组织文化建设组织文化对企业战略执行具有重要的影响。
强化组织文化建设，有助于提升员工参与企业战略执行的积极性，并确保公司文化能够与企业战略保持一致。
建立健康、积极的企业文化，可以加强团队凝聚力，提高员工的满意度和忠诚度，从而为企业战略执行提供更好的保障。
5. 借助科技手段提高战略执行效率在当前数字化时代，企业可以借助某些科技手段来提高战略执行效率和质量。
例如，可以利用物联网技术、数据分析和人工智能等技术，实现对业务的自动化、智能化和高效化。
这些技术的应用可以提高企业战略执行的准确性、快速性和精细化程度，有效提升企业的竞争力。
企业战略管理第五次作业答案
1、比较战略管理与经营管理的区别答：战略管理：关心新目标及战略的识别和评价；新的目标和战略值的争论，对其的实施，企业几乎没有什么经验；战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展；最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化；几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行情况；企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工积极性来完成战略目标；企业家要探索和思考许多全新的领域，过去的经验已经不可能适用，也不可能把握住"新的比赛”；在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，延续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟悉的。
经营管理：关心已经建立起来的企业管理目标；经营的目标通常为大量过去的经验证明是有效的；经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标；最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用；最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况；为了完成经营目标，企业将归定一系列**励方法，刺激员工的积极性；企业与竞争对手间存在的“比赛规则”，对于有经验的领导人来说是熟悉的，他能把握局势的变化，能胜任自己的工作；经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者来说比较熟悉。
2、简述企业愿景的构成要素答：企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的未来。
柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于理想状态的生动描述。
其中,核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，使激励员工永远进取的永恒的动力。
未来展望代表企业追求和努力的方向，随着企业经营环境的改变和改变。
3、结合现实，论述企业如何应对环境不确定性答：（1）企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。
如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计现代企业管理中，人力资源是企业的核心资产之一。
如何将公司战略与员工管理联系起来，设计出适合公司的人力资源管理方案，对于企业的长远发展具有十分重要的意义。
本文将从企业战略性人力资源管理和员工绩效评价体系设计两个方面，探讨如何提升企业管理水平和人才管理质量。
一、企业战略性人力资源管理企业战略性人力资源管理指的是将公司战略目标与员工管理制度相结合，通过科学合理的制度和流程，来提升企业管理水平和人才管理质量。
首先，我们需要了解企业战略，明确公司的长远目标及其实现途径。
接着，针对公司战略，制定相应的人力资源管理策略，包括员工招聘、培训、福利待遇和评价激励等方面。
最后，对这些策略进行不断优化和调整，确保其与公司战略保持一致。
在制定战略性人力资源管理方案时，应注意以下几点：1、明确战略目标。
企业的发展目标和经营策略会影响到人力资源管理。
为了实现战略目标，必须制定相应的人力资源管理策略，明确人力资源的作用和目标。
2、培养人才。
培养和发展高素质人才是实现企业发展战略的关键。
企业可以采取通过内部培训、知识培训、技术培训、海外学习等方式来提高员工的综合素质和技能水平。
3、激励员工。
为了吸引和留住优秀人才，企业需要设置合理的薪资和奖励机制。
除此之外，也可以通过激励性评估、升职晋级等方式来激励员工。
4、优化流程。
企业在管理过程中需要不断地优化管理流程。
通过建立本地区领先的管理制度和规定，促进员工之间的良好合作和信息共享，实现资源的优化配置。
二、员工绩效评价体系设计企业绩效评价可以看作是企业战略性人力资源管理系统中的一个重要环节。
员工的绩效评价对于企业的长远发展和竞争力有着至关重要的影响。
对于员工绩效评价体系，我们需要从以下 4 个方面去考虑。
1、明确评价目的和内容。
评价目的是指企业为什么要对员工进行绩效评估，什么方面需要被评价。
评价内容是指员工在工作中需要达成的各项任务、职责及绩效指标，以及评价标准和权重。
企业战略的实施与控制
＊建立4个维度：财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长
平衡计分卡提供的将战略转化为企业绩效管理的框架
顾客
财务 企业愿景与战略 员工学习与成长
企业内部流程
假定某公司拥有3个事业部A1、A2和A3，各事业部应分 别在财务计量B1、顾客计量B2、内部流程计量B3、创新与学 习计量B4等4个方面共涉及4张单项平衡计分卡（基本格式见 表1）及1张总括4种计量的综合计分卡（基本格式见表2）。
三：企业战略实施的模式 ① 指挥型 ② 变革型 ③ 合作型 ④ 文化型 ⑤ 增长型
实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
四：企业战略实施的主要任务和基础工作
发挥领导作用不断 提高战略实施水平
创造与企业战略相 吻合的企业文化
建立业绩管理 与薪酬激励体系
建立与战略相适应的组织
战略实施中的 8项工作
长期计划适合于稳定的环境或可预测的环境。（比较具体） 战略计划可应付于环境的突变。（企业发展方向上的战略）二：企业战略计划的作用
① 战略计划是高层管理者的依据，同时战略计划工作 也是所有管理人员的一项任务。
② 战略计划是防止将来不确定性的手段。 ③ 战略计划是减少浪费，提高效益的方法：少走弯路。 ④ 战略计划是管理者进行控制的基础。
• 对每位客户要求的回 • 造访企业的客户数 • 人均客户数量
复时间
• 与客户接触的时间 • 每个客户的服务费用
• 直接价格 • 促销价格 • 客户的总费用
长期计划 根据历史发展的数据，运用外推法便于预测出未来的情况。 战略计划 企业的未来不是外推法可预测出来的，要经过认真分析、战略分
战略性人力资源的系统整合与管理
战略性人力资源的系统整合与管理战略性人力资源的系统整合与管理战略性人力资源的系统整合与管理是指企业运用战略性人力资源管理理念和方法，通过整合各类人力资源系统来达到有效管理和激励员工，促进企业发展的目标。
在现代企业竞争的激烈环境下，战略性人力资源的系统整合与管理对企业的成功至关重要。
本文将从系统整合和管理两方面来探讨战略性人力资源的重要性以及具体实施方法。
首先，战略性人力资源的系统整合是指企业将各类人力资源管理系统进行整合，形成一个有机的整体，以达到共同的目标。
这其中包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的整合。
通过整合的人力资源管理系统，企业可以更加有效地管理和调动员工，提高员工的工作积极性和创造力，进而推动企业的发展。
例如，招聘时可以根据岗位的需求和企业战略的发展方向，精准地确定招聘标准；培训时可以根据员工的实际需要和岗位要求，制定个性化的培训计划；绩效管理时可以通过绩效考核和激励机制，激发员工的工作动力等。
其次，战略性人力资源的管理是指企业在整合各类人力资源管理系统的基础上，通过科学的管理方法和有效的措施，对人力资源进行综合性和战略性的管理。
战略性人力资源管理的核心在于将人力资源视为企业最重要的资源，与其他资源同等对待。
企业应该根据战略目标和未来发展需求，制定相应的人力资源管理策略，并将其与企业整体战略相结合。
例如，企业可以通过员工满意度调查，了解员工的意见和建议，以便进一步改进工作环境和激励机制；可以设立员工发展计划，帮助员工规划职业发展和提升能力；可以制定多元化的人力资源管理政策，提高员工的工作积极性和归属感等。
战略性人力资源的系统整合与管理需具备以下几个重要特点：1. 综合性：战略性人力资源的系统整合与管理要综合考虑招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的因素，以形成一个统一的整体。
2. 协同性：不同人力资源管理系统之间需要协同工作，相互支持和促进，以达到整体效益的最大化。
3. 灵活性：战略性人力资源的系统整合与管理需要根据企业的实际情况和发展需求，灵活地调整管理策略和措施。
企业管理8大系统 战略组织
企业管理8大系统战略组织在如今竞争激烈的市场环境中，企业管理不仅需要有一套稳定的组织结构和运作体系，还需要建立起与市场变化相适应的战略组织。
战略组织是指企业根据其使命和目标，合理分配资源、明确职责、协调各环节，以达成长期利益最大化的一种组织形态。
在企业管理中，有8大系统是构建战略组织不可或缺的重要组成部分，它们分别是：战略规划系统、组织结构系统、人力资源系统、运营管理系统、财务管理系统、市场营销系统、信息管理系统和绩效考核系统。
这些系统相互交织、互相支撑，共同构成了一个完整的企业管理体系。
1. 战略规划系统战略规划系统是企业长远发展的蓝图，是企业管理的基石。
在这个系统中，企业需要明确自己的使命、愿景和价值观，制定可行的发展战略，并根据外部环境及内部资源制定相应的目标和措施。
2. 组织结构系统组织结构系统是企业的基本架构，它包括各级部门、岗位、权责关系等。
良好的组织结构能够有效地协调各部门之间的合作，提高工作效率，促进信息流动，实现组织目标。
3. 人力资源系统人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源系统的建立能够帮助企业招聘、培训、激励和评估员工，以及建立健康的企业文化，促进员工的成长和发展。
4. 运营管理系统运营管理系统是企业的核心，它涵盖了生产、供应链、库存管理等方面，需要保证产品质量、交付准时、成本合理等指标。
5. 财务管理系统财务管理系统是企业的经济命脉，需要建立合理的财务预算、成本控制、资金管理等制度，保证企业的财务健康。
6. 市场营销系统市场营销系统是企业获取客户、推广产品、提高品牌知名度的关键。
需要制定市场营销策略、开拓新市场、维护客户关系等。
7. 信息管理系统信息管理系统是现代企业不可或缺的系统，需要有效地管理企业的数据、信息、知识，提高决策效率，降低风险。
8. 绩效考核系统绩效考核系统是企业激励员工、评估绩效的重要手段，需要制定科学的绩效指标，建立激励机制，促进员工的工作动力和积极性。
企业管理8大系统
企业管理8大系统企业管理是指为实现组织目标而进行的各种活动和决策的过程。
在现代企业中，为了保持良好的运营和持续发展，采用有效的管理系统至关重要。
企业管理的核心是建立和运作各种管理系统，以确保内部运作的协调和高效。
在本文中，将介绍企业管理领域中的8大管理系统，分别是：战略管理系统、组织管理系统、财务管理系统、市场营销管理系统、生产管理系统、人力资源管理系统、运输物流管理系统和信息管理系统。
1. 战略管理系统战略管理系统是企业管理中最重要的系统之一，它关注企业长期目标的设定和实施。
战略管理系统帮助企业确定适应外部环境和市场需求的战略方向，并制定相应的战略计划。
它包括分析市场和竞争对手、制定企业愿景和使命、确定核心价值观以及制定长期发展目标等步骤。
2. 组织管理系统组织管理系统是为了实现战略目标而设计的，它关注企业内部人员和资源的协调和管理。
组织管理系统涉及到组织结构的设计、工作流程的优化、人员招聘和培训、绩效评估和激励、团队建设等方面。
通过建立有效的组织管理系统，企业可以提高工作效率、降低成本并实现组织内部的协作与合作。
3. 财务管理系统财务管理系统关注企业的财务状况和资金运作。
它涉及到预算编制、资金筹集和使用、会计核算和财务报告、风险管理等各个方面。
通过建立健全的财务管理系统，企业可以确保财务稳定和资源的合理配置。
4. 市场营销管理系统市场营销管理系统关注企业的营销活动，帮助企业提高市场份额和销售额。
它包括市场调研、产品定位、价格策略、渠道管理、销售推广等方面。
通过建立有效的市场营销管理系统，企业可以更好地满足消费者需求、提高产品竞争力并拓展市场。
5. 生产管理系统生产管理系统关注企业的生产活动，帮助企业提高生产效率和产品质量。
它涉及到生产计划、物料采购、生产流程管理、质量控制等方面。
通过建立高效的生产管理系统，企业可以降低生产成本、提高产品交付速度和质量。
6. 人力资源管理系统人力资源管理系统关注企业的人力资源配置和发展。
企业战略实施的模式包括哪些
企业战略实施的模式包括哪些企业战略实施一般有五种模式：分别包括指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
这五种模式中的任何一种都无法适用于所有的企业。
使用哪种模式取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及当前的文化状况。
企业战略实施，是指企业在选择战略规划后，有效利用企业所面临的战略环境以及企业自身的实力，来实现企业的战略目标的过程。
企业战略实施的原则：统一原则、适度合理原则、权变原则。
企业战略实施的模式包括哪些企业战略实施的五种模式企业战略实施一般有五种模式：分别包括指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
这五种模式中的任何一种都无法适用于所有的企业。
使用哪种模式取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及当前的文化状况。
下面就为大家详细介绍以下企业战略实施五种模式。
1、指挥型操作：高度集权，强调领导层的权威，由高层管理者制定战略，下层管理者执行战略。
核心：高层领导者全面考虑如何达到战略最佳效果。
优点：统一指挥，严格控制，分工明确。
缺点：刚性太强，压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
2、变革型操作：企业高层领导通过建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事安排以及调整经营防伪等措施，并运用有效的激励和控制手段，推进战略实施的模式。
核心：高层领导考虑如何推动战略的实施。
优点：有利于调动员工积极性，便于创新，增强企业的应变能力。
缺点：变革也会带来企业内部系统的不稳定，或冲突。
3、合作型操作：企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合实现战略目标。
核心：企业一把手考虑如何最大利用高层领导人员的能力。
优点：属于分权模式，任务分摊又汇集了集体智慧，上下配合共同作战。
缺点：由于业务不同、出发点不同、观点不同等，容易产生冲突和矛盾。
4、文化型操作：企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准则，保证员工产生最大合力的战略执行模式。
完整的企业人力资源战略支持体系
完整的企业人力资源战略支持体系企业人力资源战略支持体系是指企业在人力资源管理上的一系列支持和措施，旨在为企业发展提供稳定的人力资源保障和支持。
一、人力资源战略规划企业人力资源战略支持体系的第一步是制定人力资源战略规划。
这需要企业根据自身的发展战略和目标，结合外部环境的变化和内部资源的分配情况，制定出适合企业发展的人力资源战略。
人力资源战略规划需要考虑到员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的因素，并形成一系列完整的政策和制度。
二、人力资源需求预测与分析人力资源战略支持体系的第二步是进行人力资源需求预测与分析。
这需要企业根据自身的业务需求和发展规划，对未来一段时间内所需人力资源进行合理的预测和分析。
通过对市场需求、技术发展、人口结构、竞争对手状况等因素的分析，确定企业在不同岗位上所需的人员数量和素质要求，为后续的招聘和培训提供依据。
三、招聘与选拔人力资源战略支持体系的第三步是招聘与选拔。
根据人力资源需求预测与分析的结果，企业进行招聘活动，吸引合适的人才。
招聘活动可以通过内部推荐、外部招聘、校园招聘等方式进行。
同时，企业还需要进行选拔工作，通过笔试、面试、能力测试等手段找到最符合企业需求的人才。
招聘与选拔过程中，企业需要注重公正、公平、公开，确保选拔出的人才拥有适应企业发展的能力和潜力。
四、培训与发展人力资源战略支持体系的第四步是培训与发展。
企业需要针对不同岗位的员工进行培训和发展计划，提升员工的岗位能力和综合素质，为企业的发展提供有力支持。
培训形式可以包括内部培训、外部培训、跨部门培训、岗位轮岗等。
企业还可以制定职业发展规划和晋升机制，激励员工积极进取，实现自我价值。
五、绩效管理人力资源战略支持体系的第五步是绩效管理。
企业需要建立科学合理的绩效评估体系，通过对员工工作绩效的评估和反馈，激励员工提升工作效率和质量，实现个人与企业共同发展。
绩效管理可以包括目标设定、绩效评价、奖惩制度等。
企 业 战 略 管 理 课 程：第十章 战略评价与控制
流程再造的程序
另选流程进行 量的设计
修正
试运行
结果 分析
实现重新设计
选择核心 流程重新设计型
建立面向整体流 程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
29
第十章 战略评价与控制
流程再造的实施 企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理
第十章 战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部 信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高 企业竞争力。 SIS的具体功能 信息分析功能 企业重大决策分析预测功能 企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈 信信息息发布 发布
2019/8/6
17
第十章 战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题 管理层的重视不够； 规划结果仍需进一步分析； 没有信息技术开发的培训计划； 规划的成功依赖于信息技术的带头人； 未能找到一个符合适当标准的规划小组组长； 没有足够的计算机支持； 忽视了计划的实施问题； 对IT部门的优势和弱势分析不足； 对技术环境的分析不足。
第十章 战略评价与控制
SIS功能的主要特征 目标一致性； 信息共享性； 战略协同性； 快速反应性； 模拟预测性； 价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息
企业系统核心三要素
企业系统核⼼三要素
1、企业系统核⼼三要素:战略规划、构建系统、执⾏落地。
找到企业的战略规划→_→⽴事聚⼈→_→定⽅向→_→（我在哪⼉——我要去哪⼉——我如何去）
做正确的事，⽴阶段⽬标，正确地做事、事就是结果。
做正确的事就要抉择正确，找到企业发展⽅向和⽬标（战略规划）
为了实现你所规划的⽬标和战略规划，第⼆步就是要完成“系统构建”
2、战略规划就是带领所有⼈进结果中（结果概念）。
⼤部分⼈认为先有⾏为再有结果，结果概念⾷指先有结果再有⾏为。
活在结果中才不会痛苦，过程都是艰⾟的。
⼀个企业最怕什么？看不清⽅向。
⼀个企业最痛苦的是什么？是团队⼀群⼈思想撕裂（共识性缺失）
为什么有福同享有难同当？避免这个结果是你的，不是她的，要明确实现这个结果和她有什么关系，能给她带来什么。
企业八大战略系统
企业八大战略系统在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于构建有效的战略系统。
企业八大战略系统是指企业在面对市场变化和挑战时应当采取的综合性战略。
这八大战略系统包括市场导向战略、产品创新战略、成本领先战略、资源整合战略、组织架构战略、人才管理战略、风险管理战略和全球化布局战略。
市场导向战略市场导向战略是指企业根据市场需求和竞争状况来制定产品和营销战略的过程。
企业应当不断调整自身战略以满足市场的需求，倾听并及时反馈市场的变化。
产品创新战略产品创新战略是指企业不断创新产品和服务，不断提升产品品质和技术含量，以满足消费者日益增长的需求和期望。
成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本、优化资源配置等措施来获取竞争优势，提高市场占有率。
资源整合战略资源整合战略是指企业对内外资源的合理整合和利用，包括财务、人力、技术等资源，以提高企业的综合竞争力。
组织架构战略组织架构战略是指企业合理设计组织结构和流程，建立高效的决策机制和沟通渠道，实现快速响应市场需求和持续创新。
人才管理战略人才管理战略是指企业建立科学的人才激励和培养机制，吸引和留住高素质人才，打造与企业发展战略相匹配的人才队伍。
风险管理战略风险管理战略是指企业评估和应对各类市场、经营和外部风险，建立完善的风险管理体系和预警机制，确保企业长期稳健发展。
全球化布局战略全球化布局战略是指企业根据全球市场和资源优势，拓展海外市场，建立全球化生产、研发和营销网络，实现跨国经营，提升企业国际竞争力。
企业八大战略系统相互关联、相互支持，企业在制定和实施战略时应综合考虑各个方面的因素，确保战略的有效性和可持续性。
只有构建完善的战略系统，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳健发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
附：2001年C类会议日程安排
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
战略性人力资源配置的主题
• 领导班子的组成与搭配 • 总经理继任：决策主体、方式、特征与
结果 • 人力资源主管的任务与素质 • 未来领导人才的培养 • 战略—能力与意愿相结合
有效管理者及团队的配合 ——“建班子”问题
• 高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、 传承、成员组成与关系
• 擅长创业或守成者 • 管理者/领导者的配合 • 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事
– 短期/长期等 • 获得奖励的标准
– 数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等 – 个人的、团体的、公司的 – 战略/关键绩效指标（KPI） – 评分表中各指标的权重如何?
• GE的人力资源管理是战略性人力资源管 理的一个典范。
– CEO的传承与高层管理团队的组成； – C类会议：领导能力评估与战略任务实施相
结合的过程与利器；
– 评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；
GE的战略性人力资源管理
• GE卓越的战略性人力资源管理技能、流 程、知识与理念是其核心竞争能力之一。
– CEO传承与管理团队建设技能/流程； – 管理人员的区分与“活力曲线”； – GE人力资源矩阵； – 奖励制度的配套，辅导制度； – C类会议流程与工作任务单； – 人为先，策为后等理念
• 对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人— —形成了GE的管理理念。
• 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品 和服务。
GE的战略性人力资源管理
• 我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的 策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先， 策为后）
附：问题的提出
• 联想的“建班子”理论 – 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结 的有战斗力的班子；
• 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践
– 五人领导班子；
• GE等一些西方企业的实践 – CEO选聘/领导力的培养
• 人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实 施失败73%归于人力资源无法与战略配套
• 信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程 需要的信息?
– 环境扫描 – 内部信息流动 – 测量和控制
• 决策制定方法
– 自上而下, 自下而上, 或结合; – 个人或团队
8.3 激励系统
• 激励的类型与水平 – 财务/非财务（社会的、心理的）；
• 薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋 升
GE的一把手工程：培养企业领导人
• 韦尔奇每月去GE 领导力中心两次，进行 讲课与交流；
• 韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效 评估与职业生涯计划；
• 利用各种机会（战略、预算、C类）辅导 高层主管；
• 例如：其一名主管在成为Allied Signal CEO后一年内，与1。5万主管交流并为之 上课。
• “领袖是天生的，不是培养出来的”？
• 选人标准：才/德的关系；
人力资源主管的工作原则
• 结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的 搭配，并且掌握以下的原则进行工作
• 高一格：提高到总经理的层次看事情； • 先一步：在企业未遇到问题时便提前做
好准备； • 全方位：上下左右都要兼顾
附：公司对未来领导人才的培 养
GE的领导力发展中心
• 系统的、分类的、有针对性的课程体系
– 领导力课程（LC）；新经理发展课程 （NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理 发展课程（MDC）；业务发展课程 （BMC）；高层主管发展课程（EDC）。
• 与公司实际紧密联系，很多时候采用行 动学习（Action Learning），也就是通过 解决企业发生的问题达到学习目的；
8.企业战略实施：人员、信息、 激励系统
• 8.1 战略性人员配置 • 8.2 信息决策过程 • 8.3 激励系统 • 8.4 实例：西南航空的激励
8.1人员
• 技能与意愿是关键因素
– 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 – 需要何种水平的意愿：高、中、低
• 人员管理方法
– 培训和发展或替换 – 招聘和选择 – 评价与训导 – 解雇和退休
• 理想情况下，管理者都应是领导者（反 之，并不成立）
• 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头
脑（mind）、理性、分析等
附：领导的特质理论
• 不同方面的特征：进取心，领导愿望 （魄力、野心与精力），诚实与正直， 自信（精神与心理健康），智慧，工作 相关知识。
等 • 国际/国内经验 • 空降兵/内部成长者的配合
附：科特论复杂组织中的管理与领导
制定议程 关系网络 执行 结果
管理
领导
计划、预算过程 确定经营方向
与战略
组织与人员配备 联合群众，形
成联盟
控制、解决问题 鼓励和鼓舞
维持秩序
引起变革
附：领导者与管理者
• 权力基础的差异：管理者主要利用合法 权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用 感召权、专家权等
• 复杂的人员补充工作 • 良好工作环境 • 挑战机会 • 领导素质的早期发现 • 有计划培养
韦尔奇论GE的人力资源管理
• 我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心 竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多 的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。
• 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这 一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公 司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电 视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面 检查4月份所确定的事项。
附：业务 ７０ １０
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
业绩
４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
潜力
巨大 一般 有限
２０
业绩
照片
７０
１０
优点
不足
8.2 信息/决策过程