企业战略实施：人员、信息、激励系统
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• 对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人— —形成了GE的管理理念。
• 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品 和服务。
GE的战略性人力资源管理
• 我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的 策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先， 策为后）
附：业务领导评估表
潜力
巨大 一般 有限
２０ ７０ １０
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
源自文库业绩
４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
潜力
巨大 一般 有限
２０
业绩
照片
７０
１０
优点
不足
8.2 信息/决策过程
等 • 国际/国内经验 • 空降兵/内部成长者的配合
附：科特论复杂组织中的管理与领导
制定议程 关系网络 执行 结果
管理
领导
计划、预算过程 确定经营方向
与战略
组织与人员配备 联合群众，形
成联盟
控制、解决问题 鼓励和鼓舞
维持秩序
引起变革
附：领导者与管理者
• 权力基础的差异：管理者主要利用合法 权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用 感召权、专家权等
附：问题的提出
• 联想的“建班子”理论 – 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结 的有战斗力的班子；
• 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践
– 五人领导班子；
• GE等一些西方企业的实践 – CEO选聘/领导力的培养
• 人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实 施失败73%归于人力资源无法与战略配套
GE的一把手工程：培养企业领导人
• 韦尔奇每月去GE 领导力中心两次，进行 讲课与交流；
• 韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效 评估与职业生涯计划；
• 利用各种机会（战略、预算、C类）辅导 高层主管；
• 例如：其一名主管在成为Allied Signal CEO后一年内，与1。5万主管交流并为之 上课。
GE的领导力发展中心
• 系统的、分类的、有针对性的课程体系
– 领导力课程（LC）；新经理发展课程 （NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理 发展课程（MDC）；业务发展课程 （BMC）；高层主管发展课程（EDC）。
• 与公司实际紧密联系，很多时候采用行 动学习（Action Learning），也就是通过 解决企业发生的问题达到学习目的；
– 短期/长期等 • 获得奖励的标准
– 数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等 – 个人的、团体的、公司的 – 战略/关键绩效指标（KPI） – 评分表中各指标的权重如何?
附：2001年C类会议日程安排
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
• GE的人力资源管理是战略性人力资源管 理的一个典范。
– CEO的传承与高层管理团队的组成； – C类会议：领导能力评估与战略任务实施相
结合的过程与利器；
– 评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；
GE的战略性人力资源管理
• GE卓越的战略性人力资源管理技能、流 程、知识与理念是其核心竞争能力之一。
– CEO传承与管理团队建设技能/流程； – 管理人员的区分与“活力曲线”； – GE人力资源矩阵； – 奖励制度的配套，辅导制度； – C类会议流程与工作任务单； – 人为先，策为后等理念
• 复杂的人员补充工作 • 良好工作环境 • 挑战机会 • 领导素质的早期发现 • 有计划培养
韦尔奇论GE的人力资源管理
• 我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心 竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多 的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。
• 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这 一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公 司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电 视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面 检查4月份所确定的事项。
• “领袖是天生的，不是培养出来的”？
• 选人标准：才/德的关系；
人力资源主管的工作原则
• 结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的 搭配，并且掌握以下的原则进行工作
• 高一格：提高到总经理的层次看事情； • 先一步：在企业未遇到问题时便提前做
好准备； • 全方位：上下左右都要兼顾
附：公司对未来领导人才的培 养
• 信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程 需要的信息?
– 环境扫描 – 内部信息流动 – 测量和控制
• 决策制定方法
– 自上而下, 自下而上, 或结合; – 个人或团队
8.3 激励系统
• 激励的类型与水平 – 财务/非财务（社会的、心理的）；
• 薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋 升
8.企业战略实施：人员、信息、 激励系统
• 8.1 战略性人员配置 • 8.2 信息决策过程 • 8.3 激励系统 • 8.4 实例：西南航空的激励
8.1人员
• 技能与意愿是关键因素
– 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 – 需要何种水平的意愿：高、中、低
• 人员管理方法
– 培训和发展或替换 – 招聘和选择 – 评价与训导 – 解雇和退休
战略性人力资源配置的主题
• 领导班子的组成与搭配 • 总经理继任：决策主体、方式、特征与
结果 • 人力资源主管的任务与素质 • 未来领导人才的培养 • 战略—能力与意愿相结合
有效管理者及团队的配合 ——“建班子”问题
• 高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、 传承、成员组成与关系
• 擅长创业或守成者 • 管理者/领导者的配合 • 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事
• 理想情况下，管理者都应是领导者（反 之，并不成立）
• 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头
脑（mind）、理性、分析等
附：领导的特质理论
• 不同方面的特征：进取心，领导愿望 （魄力、野心与精力），诚实与正直， 自信（精神与心理健康），智慧，工作 相关知识。
• 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品 和服务。
GE的战略性人力资源管理
• 我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的 策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先， 策为后）
附：业务领导评估表
潜力
巨大 一般 有限
２０ ７０ １０
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
源自文库业绩
４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
潜力
巨大 一般 有限
２０
业绩
照片
７０
１０
优点
不足
8.2 信息/决策过程
等 • 国际/国内经验 • 空降兵/内部成长者的配合
附：科特论复杂组织中的管理与领导
制定议程 关系网络 执行 结果
管理
领导
计划、预算过程 确定经营方向
与战略
组织与人员配备 联合群众，形
成联盟
控制、解决问题 鼓励和鼓舞
维持秩序
引起变革
附：领导者与管理者
• 权力基础的差异：管理者主要利用合法 权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用 感召权、专家权等
附：问题的提出
• 联想的“建班子”理论 – 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结 的有战斗力的班子；
• 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践
– 五人领导班子；
• GE等一些西方企业的实践 – CEO选聘/领导力的培养
• 人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实 施失败73%归于人力资源无法与战略配套
GE的一把手工程：培养企业领导人
• 韦尔奇每月去GE 领导力中心两次，进行 讲课与交流；
• 韦尔奇亲自负责许多高层管理人员的绩效 评估与职业生涯计划；
• 利用各种机会（战略、预算、C类）辅导 高层主管；
• 例如：其一名主管在成为Allied Signal CEO后一年内，与1。5万主管交流并为之 上课。
GE的领导力发展中心
• 系统的、分类的、有针对性的课程体系
– 领导力课程（LC）；新经理发展课程 （NMDC）；高级经理课程（EMC）；管理 发展课程（MDC）；业务发展课程 （BMC）；高层主管发展课程（EDC）。
• 与公司实际紧密联系，很多时候采用行 动学习（Action Learning），也就是通过 解决企业发生的问题达到学习目的；
– 短期/长期等 • 获得奖励的标准
– 数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等 – 个人的、团体的、公司的 – 战略/关键绩效指标（KPI） – 评分表中各指标的权重如何?
附：2001年C类会议日程安排
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
• GE的人力资源管理是战略性人力资源管 理的一个典范。
– CEO的传承与高层管理团队的组成； – C类会议：领导能力评估与战略任务实施相
结合的过程与利器；
– 评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；
GE的战略性人力资源管理
• GE卓越的战略性人力资源管理技能、流 程、知识与理念是其核心竞争能力之一。
– CEO传承与管理团队建设技能/流程； – 管理人员的区分与“活力曲线”； – GE人力资源矩阵； – 奖励制度的配套，辅导制度； – C类会议流程与工作任务单； – 人为先，策为后等理念
• 复杂的人员补充工作 • 良好工作环境 • 挑战机会 • 领导素质的早期发现 • 有计划培养
韦尔奇论GE的人力资源管理
• 我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心 竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多 的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。
• 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这 一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公 司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电 视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面 检查4月份所确定的事项。
• “领袖是天生的，不是培养出来的”？
• 选人标准：才/德的关系；
人力资源主管的工作原则
• 结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的 搭配，并且掌握以下的原则进行工作
• 高一格：提高到总经理的层次看事情； • 先一步：在企业未遇到问题时便提前做
好准备； • 全方位：上下左右都要兼顾
附：公司对未来领导人才的培 养
• 信息和测量系统是否提供了管理战略执行过程 需要的信息?
– 环境扫描 – 内部信息流动 – 测量和控制
• 决策制定方法
– 自上而下, 自下而上, 或结合; – 个人或团队
8.3 激励系统
• 激励的类型与水平 – 财务/非财务（社会的、心理的）；
• 薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；/荣誉、职位晋 升
8.企业战略实施：人员、信息、 激励系统
• 8.1 战略性人员配置 • 8.2 信息决策过程 • 8.3 激励系统 • 8.4 实例：西南航空的激励
8.1人员
• 技能与意愿是关键因素
– 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 – 需要何种水平的意愿：高、中、低
• 人员管理方法
– 培训和发展或替换 – 招聘和选择 – 评价与训导 – 解雇和退休
战略性人力资源配置的主题
• 领导班子的组成与搭配 • 总经理继任：决策主体、方式、特征与
结果 • 人力资源主管的任务与素质 • 未来领导人才的培养 • 战略—能力与意愿相结合
有效管理者及团队的配合 ——“建班子”问题
• 高阶层：理念、个性、经验、知识、能力、 传承、成员组成与关系
• 擅长创业或守成者 • 管理者/领导者的配合 • 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事
• 理想情况下，管理者都应是领导者（反 之，并不成立）
• 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头
脑（mind）、理性、分析等
附：领导的特质理论
• 不同方面的特征：进取心，领导愿望 （魄力、野心与精力），诚实与正直， 自信（精神与心理健康），智慧，工作 相关知识。