企业发展战略的执行

三、企业发展战略的内容
➢企业发展的路径：
专业 化发展
多元 化发展
一体 化发展
国际 化发展
1、专业化发展战略
➢专业化发展战略——是指集中企业资源从某一领 域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专 利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质 服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更 富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售 量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。
➢ 我工作中最重要的 三件事：战略、布道、 监督；即从全局出发， 做正确的事，为企业 发展打“提前量”。
➢“对于发展中的企业来说，做大 做强缺一不可的。没有做大的速 度，就没有做强的机会。企业要 做大，必须要有大远见，心有多 大牌子才能有多大，企业家具备 战略眼光才有可能使企业获得发 展的平台。”
竞争者
批发商 零售商
顾客
➢集团战略：是指以一个大中型企➢补强、业强增为联强合核市、场心优竞，势争由互能
若干个企业在平等互利的基础上力，，而使结集 团成经的营经取 济得
联合组织的战略
比单个企业经营更好 的经济效益。
➢企业集团的特点和目的： • 由一个核心企业和若干个独立的企业组成 • 有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其 他成员企业，各自都具有法人资格
领决工战 导策作略 员速计制 工度划定 的与与与 工决绩目 作策效标 作质考管 风量核理
组组内 织织部 目机变 标构革 与协与 环调危 境统机 适一管 应性理
设利自 备税有 改总资 造额金 与的与 技增融 术长资 创幅能 新度力
➢ 诊断结论： •未来宏观上有哪些因素会影响企业的战略发展？ •未来几年国内外市场本行业产品的供求关系怎样？ •有哪些竞争对手？分别在那些区域具有竞争优势？ •通过一体化战略是否可以成为并购对象或合作伙伴？ •通过内部诊断你的企业现在处于什么发展阶段？ •企业的盈利能力怎样？是否具有竞争优势？ •未来是否有能力和资源实现快速持续发展？ •未来几年能够实现多高的营业利润？ •与竞争对手相比，优势和劣势在哪些方面？ •未来公司将成为一个什么样的企业？ •未来三至五年要达到怎样的发展目标？ •企业需要增强哪些方面的能力？怎样增强？
企业战略管理系列讲座
一、战略——决定成败
理念 ➢企业发展战略是关 于企业发展的谋略， 是企业发展的方向和 目标，是企业经营活 动范围以及总体发展 方向的规划。其实质 就是使企业做大做强， 实现永续经营。
思考 ➢做 任 何 事 情 都 需 要 有的放矢，在当今企 业经营环竞复杂，市 场竞争日趋激烈的条 件下，如果没有一个 长远的目标和总体的 谋划企业便无法生存 和发展。
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 021年1 月19日 星期二 4时54 分11秒0 4:54:11 19 January 2021
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午4时54 分11秒 上午4 时54分0 4:54:11 21.1.19
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。21. 1.1921. 1.1904: 5404:54 :1104:5 4:11Ja n-21
2、明确企业战略目标
➢联想战略目标——“高科技的联想、服务 的联想、国际化的联想”
➢海尔战略目标——“创新、高效、做世界 家电龙头企业”
➢吉利战略目标——“为中国老百姓造买得 起的汽车”
➢娃哈哈战略目标——“将中国的娃哈哈发 展成为世界的娃哈哈”
3、确立战略职能机构
企业战略目标
SBU－1 战略
SBU－2 战略
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踏实肯干，努力奋斗。2021年1月19日 上午4 时54分2 1.1.192 1.1.19
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 021年1 月19日 星期二 上午4 时54分1 1秒04: 54:1121 .1.19
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021 年1月上 午4时5 4分21. 1.1904: 54January 19, 2021
分
绩
断
展
略
解
效
内
战
职
战
考
外
略
能
略
核
环
目
机
目
监
境
标
构
标
督
企业环境分析示意图
EPST分析 行业分析
价值链分析 资源分析
外部环境分析
内部环境分析
挑战与机会
优势与劣势
SWOT分析结果 战略目标、计划的制定
企业外部环境分析模型
经济
政治/法律
人口
现有竞争者 潜在竞争者
供应商 企业
分销商
顾客
科技
替代品 互补品
再见
Chunqingzhizuo2009.11
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21. 1.1921. 1.19Tue sday, January 19, 2021
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 4:54:11 04:54:1 104:54 1/19/20 21 4:54:11 AM
四、战略的制定与执行
➢战略制定与执行的原则 • 战略方案力求简洁具体 • 把讨论的焦点放在假设上，而非预测 • 遵循严格的框架，使用统一的语言 • 尽早讨论资源配置问题 • 明确界定优先事项 • 对绩效进行持续监督 • 奖励和培养战略实施能力
战略制定与执行的程序
分
明
确
量
实
析
确
立
化
施
分解目标
诊
发
战
确定企业发展方向
谋划企业整体发展
谋划企业长期发展
研究企业发展谋略
名牌战略
1984—1991
★ 只干冰箱一个产品，探索并积累企业 管理的经验，为今后的发展奠定坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元战略
1992—1998
★ 从一个产品向多个产品发展，从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活 有形资产，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强。
国际战略
1998—2005
★ 产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网 络， Haier 品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
全球战略
2005—
★走出去、走进去、走上去创造国际化的 海尔。通过“三融一创、三位一体”策略 使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海 尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
企业集团战略 企业兼并战略 企业合并战略 企业收购战略
2、市场发展战略
市场发展战略表
密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略
市场渗透
后向一体化
同心多元化
市场开发
前向一体化
水平多元化
产品开发
水平一体化
复合多元化
企业一体化战略示意图
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
些竞争者退出
企业的影响
企业经营业绩
市场增长率提高
成长期
吸引竞争者为增 长中的份额而战
市场增长率难料，
导入期 但早期的进入者，
产品利润丰厚
衰退期
市场增长率衰退， 大多数投资者开 始缩减投资，一 些企业退出市场
企业内部分析诊断
综合素质
技术素质 管理素质 人员素质 文化素质
基设工 础备艺 设水流 施平程
领组管 导织理 体结水 制构平
研生信 发产息 能能技 力力术
组协决 织调策 能能能 力力力
员
领
工
导
素
素
质
质
职工 领 业作 导 素技 水 质能 平
经 营 哲 学
企 业 形 象
行 为 习 惯
价 值 取 向
企 业 精 神
工 作 作 风
核心竞争力分析诊断
核心竞争力
研发能力
生产能力
销售能力 获利能力
技新新新 术产产产 水品品品 平开在占 及发产销 创上品售 新市中额 能频比比 力率率率
地理
社会/文化
宏观环境分析表
类型 影响因素
影响方式
经济
人口 技术 政策 法律
地理
GDP增长
促进市场需求
物价上涨
增加成本
加入WTO
竞争加剧Leabharlann Baidu
人民币升值
影响出口
劳动力价格上升 减少利润
劳动力素质较低 影响生产效益
生产工艺改进 带来更多挑战
两税合一
增加成本
出口退税减少 增加成本
国际“反倾销” 影响出口
能源紧张
产设生信 品备产息 质利进化 量用度技 与率控术 成与制应 本完与用 控好调水 制率整平
销产品 售品牌 渠的知 道市名 与场度 售占与 后有影 服比响 务率力
资附 金加 利值 用与 成销 本售 利利 税润 率率
组织能力分析诊断
组织能力
凝聚力
执行力
适应能力
发展能力
员管员员 工理工工 离人对主 职员企动 缺与业性 勤员的与 抱工满创 怨关意造 率系度性
• 优势：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上 容易建立起较强的竞争力。 • 风险：由于产品单一、市场范围有限，竞争激烈，可能 影响企业发展。
专业化发展的主要措施
市场
产品
市场渗透
产品创新
服务创新
打造品牌
2、多元化发展战略
➢多元化战略——是指企业同时生➢➢ 技 市产术场或相相关关提产产供品品两战战略略种 以上的不同用途产品或劳务的一种➢ 经非相营关战产品略的。战略
➢在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺 乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把 握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大 了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一 些企业像螃蟹一样“一红就死”。
二、企业发展战略的作用
年
➢分析企业与环境的关系，确定企业成长方向 和竞争对策——规避市场风险。合理调整企业 结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得 竞争优势实现可持续发展。
解
•个人完成目标的能力
目标
5、实施绩效考核与监督
绩效管理对战略结果测评与监控示意图
战略 目标
资源 投入
绩效 管理
战略 结果
结语
• 企业发展战略是企业寻求创新和发 展的动力，是企业保持永不满足的精 神。一个企业如果能够制定一个明确 并切合实际的战略规划，同时能够落 实到位，这样的企业就能构建起强势 的核心竞争力，从而使企业不断发展 壮大长盛不衰。
SBU－3 战略
责任人
责任人
责任人
责任人
4、量化分解战略目标
战略目标量化与分解示意图
•战略所需的资源
公司
•战略所需的管理工具
战略
自
•战略所需的核心技术 •组织目标与员工绩效
目标
上 而
•部门的职责与任务 •部门目标管理水平 •团队合作精神等
下
部门
的
目标
目
标
分
•个人职责与任务 •在企业的角色与定位
个人
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 1年1月 19日星 期二4 时54分1 1秒Tue sday, January 19, 2021
•
相信相信得力量。21.1.192021年1月19 日星期 二4时5 4分11 秒21.1.1 9
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1904: 54:1104 :54Jan-2119-Ja n-21
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。04: 54:1104 :54:110 4:54Tuesday, January 19, 2021
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安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 921.1.1 904:54: 1104:5 4:11January 19, 2021
• 核心企业与其他成员企业之间，通过资产和生 产经营的纽带组成一个有机的整体
➢兼并战略—又称吸收合并。是指两个或两个以 上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的 法律地位，另一个公司将不复存在。
➢合并战略—又称改组合并。是指两个或两个以 上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不 复存在。
➢收购战略——由一家公司用现金，债券或者股 票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以 获得该公司控制权或参股全的行为。
➢多元化战略的目的： • 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； • 减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力； • 减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安 全性和稳定性； • 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。
3、一体化发展战略
➢ 企业一体化战略：是将一些独立的相关企业 联合在一起组成一个整体企业而制定的战略
4、国际化发展战略
➢国际化战略——是指企业开发➢• 国战瞄略准外重标市点志：场
参与国际市场竞争
• 入乡随俗
➢奇瑞国际化战略——“三条路径”： • 通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门 • 通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地 • 通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全 球市场 ➢海尔国际化战略——“三融一创、三位一体”战略
经营成本增高
土地紧张
基建费用增高
小
影响程度
大
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
行业竞争分析模型
潜在进入者 新进入者的威胁
供应商的谈判能力 供应商
产业现实 的竞争者
购买者的谈判能力 购买者
互
替代品的威胁
补
品
替代品
行业生命周期分析
市场增长率降低，
成熟期 出 现 价 格 战 ， 一 行业周期对