企业-战略是方向,定位是取舍
企业的定位和经营战略
企业的定位和经营战略企业是现代社会经济的重要组成部分，不同的企业因其属性、规模和竞争环境等各种因素存在着差异。
对于不同类型的企业而言，其定位和经营战略也有着不同的侧重点和策略选择。
本文将从企业的定位和经营战略两个方面，探讨企业如何在竞争中获得成功。
一、企业的定位企业的定位是指企业在市场竞争中确定的自身在行业中的地位和优势。
在确定企业的定位时，应该充分考虑市场需求、竞争状况、企业自身实力和资源等因素。
同时，也应该注重以顾客为中心，认真分析和理解市场需求，为顾客提供符合其需求的产品和服务，实现企业与顾客的良性互动。
1. 竞争定位企业如果希望在激烈的市场竞争中获得优势，就需要在竞争定位上下功夫，选择与众不同的发展方向。
竞争定位可以分为差异化和低成本两种方式。
差异化是指企业通过在产品和服务方面的区别创新，提高产品附加值，吸引顾客对其提供的产品和服务的认可和关注，从而获得市场份额和利润。
差异化的实现需要企业有自己的核心技术和独特的品牌形象，可以从而在众多竞争者中脱颖而出，取得市场领先地位。
例如苹果公司以其独特的设计、先进的技术以及高品质的服务，成为了全球知名的高端品牌。
低成本则是指企业通过优化生产成本、提高效率、节约用度等措施，降低产品价格，与其他同行业竞争者形成价格优势，吸引顾客购买，从而获得市场份额和利润。
在商品和服务的同质化条件下，低成本是获得市场竞争优势的重要手段之一。
例如麦当劳以其标准化产品和供应链管理，实现了成本的优化和控制，成为了全球最大的连锁快餐品牌之一。
2. 市场定位市场定位是企业通过分析市场需求和竞争对手的形势，确定所在的市场区域、目标顾客群，提供符合顾客需求的产品和服务，实现企业与顾客之间的有效互动和发展。
市场定位可以分为依存型和闪耀型两种方式。
依存型市场定位是指企业选择一种相对狭窄的市场领域，通过提供高品质和高服务水平满足顾客需求，实现发展。
依存型市场定位通常适用于高端产品和服务，因为这类市场通常规模相对较小，但竞争激烈，要求企业能够提供独特的价值和服务，吸引顾客选择。
企业发展战略定位和发展思路
企业发展战略定位和发展思路企业的发展战略定位是企业在市场中所处的位置和角色，是企业在竞争中如何获得竞争优势，实现可持续发展的长远规划。
而发展思路则是企业为实现发展战略定位所采取的具体措施和方法，包括战略调整，产品创新，市场开拓，组织优化等方面的内容。
本文将从两方面进行阐述，包括企业发展战略定位和发展思路的相关内容。
一、企业发展战略定位1.确定市场定位：企业应该清晰地确定自己的市场定位，明确自己的目标客户群体，并根据不同市场需求调整产品定位和服务定位，确保与市场需求保持一致，提供最优质的产品和服务。
2.竞争优势：企业需要分析自身的资源和能力，找出自己的竞争优势，通过不断创新和提升，使其竞争优势逐步增强，从而在市场中脱颖而出，赢得更多的市场份额。
3.品牌建设：企业应该认清自己的品牌定位，树立品牌形象，塑造独特的品牌文化，建立品牌忠诚度，提升品牌信誉度，从而提高消费者对品牌的认同度和忠诚度。
4.市场拓展：企业应该不断探索新的市场机会，开拓新的市场渠道，寻找新的合作伙伴，拓展新的业务领域，提升市场影响力，增加市场份额。
5.战略伙伴关系：企业需要建立稳固的战略伙伴关系，与供应商、客户、合作伙伴等建立互信互利的合作关系，共同推动企业发展，实现共赢。
二、企业发展思路1.产品创新：企业应该不断进行产品创新，提升产品品质和技术含量，满足消费者不断变化的需求，加强产品差异化竞争优势，提升市场竞争力。
2.市场扩张：企业应该积极开拓新的市场空间，寻找新的市场机会，拓展新的市场渠道，扩大市场份额，增加销售额，并为企业发展打下更加坚实的基础。
3.人才培养：企业要注重人才的培养和发展，建立完善的人才培养体系，加强员工培训和学习，提升员工综合素质和职业技能，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
4.管理创新：企业应该建立灵活高效的管理机制，引入先进的管理理念和方法，优化组织结构和流程，提升管理效率和响应速度，打造高效的企业运营体系。
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案
国开【形考】《企业战略分析》形考任务1-3答案平时作业一一、判断题。
题目1产业成熟期的企业通常会采取市场领先型战略。
（错）题目2战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
（对）题目3“三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。
（对）题目4“想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。
（对）题目5矛盾推演任务是将企业内外环境联系起来，识别新形势下企业面临的所有矛盾。
（错）题目7机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。
（错）题目8公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导.（错）题目9知己知彼是战略推演的前提。
（对）题目10环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要.（错）题目11战略推演就是战略规划。
（错）题目12 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。
（对）题目1、战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向。
（错）。
题目2、企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板。
（错）。
题目6、总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。
（错）。
题目11、适应型战略思维逻辑是“目标—差距—补短”。
（对）题目12、业务路线设计核心解决的是具体战略举措问题，是路线设计的着力点。
（错）。
题目12、在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。
（错）。
题目3、不少企业出现上下战略不同调、内部各行其是的现象，问题就出在企业内部没有建立起共同的战略语言。
（对）题目4、通过能力分析，我们可以查找内部的短板，发现产生内部不协调的矛盾根源.（对）题目12、战略的本质是驱动价值创造。
（对）二、填空题。
题目13战略心法是“知己知彼明方向，（）配资源”。
第4章 国际战略管理
跨国战略选择
全球战略即低成本战略， 全球战略即低成本战略，通过经验曲线效应及区 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业， 其生产、 其生产、营销与研究开发活动集中于若干个有利 的区位， 的区位，不随地区条件而改变其供应的产品和营 销策略；相反， 销策略；相反，全球企业喜欢在全世界销售标准 化的产品，取得规模经济， 化的产品，取得规模经济，再利用成本优势在营 销上支持进攻性的定价策略。 销上支持进攻性的定价策略。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。 可能吗？什么方法？ 可能吗？什么方法？
中外运战略转型
2007年7月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 年 月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团 问题： 问题： 大而不强” 业务包括港口、公路运输、 “大而不强”：业务包括港口、公路运输、综合物流等众多 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。 领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。中 外运如何寻找新的战略定位？ 外运如何寻找新的战略定位？ 战略定位： 战略定位：由传统运输企业向综合物流服务提供商转化 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？ ？（和竞争对手比 确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？） 货代、船代、 货代、船代、快递和合同物流 支持性业务：堆场、 支持性业务：堆场、仓库和码头及集装箱运输等业务 中外运和长江航运的互补性： 中外运和长江航运的互补性：中外运的航运业务以近洋和远 洋线的集装箱为主， 洋线的集装箱为主，长江航运则擅长内贸的干散货运输和油 轮运输
国际化经营如何创造竞争优势？ 国际化经营如何创造竞争优势？
区位经济效应： 区位经济效应：把单个价值创造活动分散 到全球最具效率和效果的地区去做 结果： 结果：创建全球网络 问题： 问题： 运输成本和贸易壁垒 评估经济与政治风险
管理学词汇大全
01-001 战略策划所谓的战略就是针对这三个方面所作出的艰难抉择：哪些是我们所应该注重的客户，哪些客户已经被明确地列为非服务对象；我们准备提供的产品以及我们不会提供的产品；我们将要采取的行动以及我们不会采取的行动。
战略就是选择，只有当一家公司选择了一个富有特色的（也就是说与众不同的）战略定位时，它才可能取得成功。
实用的策划方法：∙战略性思考:退出日常决策，寻找大图景。
整体性地思考，对现在的位置一目了然，然后去描述未来的前景设想。
∙前景设想:没有一个共同的前景设想，就不可能拥有持久、有目的的集体行动。
领袖必须是前景设想者。
∙明确使命:前景设想进一步明确化为容易交流、能够被组织成员所接受的使命描述。
∙ＳＷＯＴ分析:SWOT是一种对企业的优势（Strenghth），劣势（Weakness），所处市场环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析的方法。
我们要的是总体趋势，而非精确的数量和一大堆表格，要相信自己的判断。
∙发挥想象力，激发主意（方案）：动用您的右脑，进行想象，发散思维，搜寻主意。
∙选择战略：权衡比较各种主意，选择出以最少投入、最大产出的战略。
∙实施您的战略：更多的人参与出主意，有利于战略的执行。
特别是中层，要让他们参与策划过程。
执行阶段需要将已经被接受的战略转化为行动计划。
则需要培养公司的核心能力。
01-002 组织使命德鲁克的事业理论：1. 组织对其所处环境的假设；2. 组织对其特殊使命的假设；3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。
定义企业使命：1.我们的事业是什么？谁是我们的顾客？他们在哪里？客户认知价值是什么？2. 我们的事业将是什么？注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化；投入心力于市场的种种变化；满足顾客未被满足的欲望。
环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？3. 我们的事业应该是什么？哪些机会我们可以去开创? 有计划地的放弃一些事业。
国开企业战略分析 平时作业一·优选.
2018企业战略分析平时作业一总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。
正确的答案是“错”。
在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。
正确的答案是“错”。
“想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。
正确的答案是“对”。
公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导.正确的答案是“错”。
环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要.正确的答案是“错”。
战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。
正确的答案是“对”。
企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板.正确的答案是“错”。
机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。
正确的答案是“错”。
战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
正确的答案是“对”。
战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向.正确的答案是“错”。
“三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。
选择一项：正确的答案是“对”。
知己知彼是战略推演的前提。
正确的答案是“对”。
2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。
正确答案是：战略转型型需求侧推演的内容不包括（）。
正确答案是：行业动态ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。
正确答案是：塑造型2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。
中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。
战略管理专题研究 (3)
中国企业环境
海尔
中国企业战略 中国企业结构
海尔
TCL
熊猫电
子
长虹 联想 华为
理解企业战略管理
中国企业20多年环境变化
战略环境因素 1980年时代 占主导的经济体制 计划经济
宏观经济特征 短缺经济 市场供需状况 供小于求
1990年时代
计划经济转向市 场经济
短缺经济转向过 剩经济
供需趋向平衡
21世纪初 市场经济 过剩经济 供大于求
·（1）2000年海尔 推出管理、服务和 品牌的国际化战略
华为 科技
（1）1987年任正非 创办深圳华为技术有 限公
（1）1995年，大规模 与内地厂家合作，走共 同发展的道路，规模迅 速扩大。
（1）1996年，华为与香港长江实业旗下的 和记电信合作，尝试国际化 （2）1997年产品进入俄罗斯和南美地区 （3）2000年之后，开始在其他地区全面拓 展国际业务
２.公司战略
（1）定义：指的是多元化企业的整体协同计划。
SBU 3
SBU
2
SBU
公司战略
SBU
4
1
SBU 5
SBU 6
理解企业战略管理
２.公司战略
（2）公司战略关注的核心问题
理解企业战略管理
战略管理的核心理念
如何把企业现在的日常经营行为 决策与企业将来的成功与繁荣联系起 来，即企业将来的成功取决于企业现 在的所作所为。其中的目标管理是关 键。
理解企业战略管理
战略管理关键点
l 阶段性：制定、实施与控制评价
l一个管理过程：分析式思维
l 跨功能部门：综合全局、平衡取舍
l 目的：实现组织的目标和使命
品牌价值逻辑与创新路径——专精特新企业品牌策略选择
1问题的提出美国市场营销协会对品牌的定义是：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辩认某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手区别开来。
”随着品牌的发展，已不仅仅是对产品生产者的辨认，还包括对产品品质、形象、品位的辨认。
同时，“品牌价值”“品牌资产”“品牌权益”“品牌赋能”等概念也在不断拓展品牌的内涵与功能。
品牌有自己的独特立场，以建立消费者（顾客）之间的联系，并最终引导消费者的目的，甚至在生活上和消费升级上起到引领作用即“品牌影响生活方式”[1]。
专精特新企业主要集中在新一代信息技术、高端装备制造、新能源、新材料、生物医药等中高端产业，具有较强的价值链和产业链的控制力，甚至处在产业链的链主地位，具有专业化、精细化、特色化和新颖化的特征。
其与新产业、新技术、新业态及新模式等新经济的发展密不可分，离不开创意、创新、创业及创造思维的渗透及赋能，对产业规制的正向激励比较敏感，一般是技术密集型或知识密集型的，受创业者或团队在某个领域的专业度和控制力影响，发展初期一般会得到风险投资者青睐，从0-1的孵化、1-10的增长，经过发展积累后，从10-100的爆发式、100-1000的裂变式增长[2]有成为产业领域未来“隐形冠军”或冠军（“独角兽”企业）的可能性，但也存在技术投入、市场开拓风险较大问题。
该类企业的发展需要机会型创业的赋能和品牌建设的引领。
因此，基于专精特新企业品牌策略选择的视角研究品牌价值逻辑与创新路径可以为企业的发展实践提供一些借鉴。
2专精特新企业品牌价值逻辑品牌价值是品牌管理要素最为核心的部分，也是建立品牌区隔、提升附加价值的重要手段。
品牌价值是品牌给产品所带来的附加利益，这种附加利益是区别于功能价值之外的非功能价值，是企业通过市场营销上的努力带来的独特贡献。
从消费者视角，品牌价值主要表现方式是品牌的忠诚度；在品牌权力观、品牌多维收益观等视角，品牌价值是由企业、消费者、社会三方共同创造的超额价值，品牌价值在于为企业提供超额利润，为消费者提供产品和服务的总体认知、提升顾客让渡价值等[3]。
【产品规划】企业战略与IPD产品开发流程的关系
企业战略与IPD产品开发流程的关系什么是战略？关于战略的定义，哈佛大学教授迈克尔·波特在其著名的论文《什么是战略》中指出，战略就是定位、取舍和配称。
所谓定位就是确定企业为哪些客户提供哪些区别与竞争对手的独特产品和服务；取舍则是明确做哪些业务不做哪些业务；配称即是围绕战略定位，组织应开展哪些活动、具备什么样的能力支撑。
当然企业的战略不是一成不变的，目的还是为企业的愿景、使命服务的，愿景和使命发生变化，其战略通常也会跟着调整。
再漂亮的战略，也需要落地，就像企业推行IPD产品管理体系一样，这个体系看起来很美，但如果不能有效落地，也是没有什么用处的。
企业制定了战略，就要真正实现战略的落地，如何有效地、高效地落地，使得企业能够围绕战略目标开展运营呢？华为公司的ISOP，也就是战略运营流是非常好的优秀实践。
ISOP战略运营流程包括战略制定、战略展开、战略执行、监控与战略评估的四个阶段组成。
企业一切的管理活动围绕这条战略运营流来开展。
华为认为IPD 实现了各个职能部门在产品实现上的集成与协同，而ISOP流程实现了各个职能部门管理的集成，所有的管理活动都围绕公司的战略开展。
下图展示了战略运营流的基本框架，在该框架中，战略与规划不只是业务的规划，还包括组织、人才和流程及管理体系的变革战略与规划。
无论公司级还是业务单元还是职能部门的规划，采用统一的规划框架，并相互协同。
战略运营流的基本框架从图中可以看出集成产品开发、平台和技术开发与研究属于“战略执行与监控”中的内容，年度产品与解决方案规划、年度平台与技术规划属于“战略展开”中的内容。
也就是说，MM规划流程和IPD产品开发流程都是帮助企业战略落地。
企业战略规划总体框架呈现“金字塔”结构，最顶端是企业的愿景、使命，以及企业中长期战略目标。
企业的各业务单元，如产品线业务规划支撑企业的中长期战略目标的达成，产品线业务计划应该包括产品路标规划、技术与平台规划以及支撑这些业务规划的资源与能力规划。
从“战略”的视角认识企业经营战略本质
从“战略”的视角认识企业经营战略本质摘要:从“战略”的视角论述企业经营战略的本质,包含企业经营战略的实质、方法、关键、保障及战略等。
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。
企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。
过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。
20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。
企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。
企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。
企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。
企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。
企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。
对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。
而这些成就来源于竞争优势。
在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。
从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。
明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。
”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。
企业战略规划怎么写
企业战略规划怎么写企业战略规划书让企业自身得到发展，帮助企业规划好未来的职业发展方向。
下面是店铺整理的企业战略规划范文，以供大家阅读。
企业战略规划范文(一)一、历史回顾***公司于一九九X年成立。
当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。
***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。
随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，XX市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。
当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。
特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。
首先，全线开通了世界第一大零售商沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国为打响品牌之战开了好头，起了好步!十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家并积淀了巨大的发展潜力，实属不易!十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏而五年往往即造就一个品牌并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜!二、SWOT 分析***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势具体分析如下：(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY)1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。
战略就是方向
战略就是方向作者：远见来源：《现代企业文化·综合版》2013年第01期在中国，“战略”一词历史悠远，“战”指战争，“略”指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
后来“战略”已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
既然战略是关乎组织成败的关键所在，那从制定到实施战略的每一个环节，都必须要认真对待，做到一丝不苟。
很多组织战略都会存在一种问题，制定了完美的计划，也在认真的贯彻，却始终无法达到预期的管理目的。
原因是什么？战略管理不到位。
中国企业最薄弱的环节是战略谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。
《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。
其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。
企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪。
企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”“我现在在哪？”“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。
在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
战略创新如何以动制动
健康调查
中国企业健康状 况调 查与诊 断大型 系列活动 “ 智囊沙 龙 ’ 八 ’之
战略创新如何 以动制动
口 本 ：－． Ｆｉ者 ＩＰ Ｊ＿ ． 赵敏 以前 如果 一个企 业没 有一 个三 五年甚 至十 年 的
战略 目标 和战 略规 划 ， 这个企 业 将被视 为是 ～个 没 境 和机 制 ７
２ ０ 年 《 智囊》 最后 一 期的 主题是 “ 弃昨 天 ” ０６ 新 放 ， ２０年 《 ０７ 新智 囊》开局 我们谈 战略创 新 ” 。每 当岁 末年 初 都是 企业 发 布战 略之 时 ，然 后企 业将 针对 战 略展 开 目 标设 定 、 组织 规划 、 业务 调 整等一 系列 的行 动 。 而我们 在
诺维信 （ 中国 ）投 资有 限公 司副 总裁 柳 永茂
存在 着 矛盾 和冲 突 ７ 据 我所 知 ，企业 目前最 大的 困惑 是 ，环 境 的 变数 越来 越 大 ．没有 战略 的创 新就 仿佛 等 死 ．但 要讲 创 新
‘ ‘
周 围 的 变 化 越 来 越 多 ，需 要 我 们 模 糊 的 东 西 也 越 来 越 多 ，观 望 也 越 来 越 多 。那 么
是我们 支 持的 ， 哪些 创 新也 是危 险的 ． 哪些 创新 更容 易成 功 ，更能 为我 们的
经济 和社会 有 所贡献 ７这是 目前 摆在
我 们 中国企 业 面前 的一个 问题 ．不是 为谈创 新 而谈创 新 。
柳 永茂 ：在 变动 的环 境 下很 重要
的就是 不要 浮躁 ，不 要跟 风 ．要有 自 己的头 脑 。 在别 的企 业都 在 多元化 、 在 走 合作 并购 的 时候 ．当初 我们 的公 司 恰恰 走 了相 反 的道路 ． 合反 而分 了 ， 不 结 果是 强化 了我 们 的专业 能 力 ．所 以 我们 的两家 公 司都成 功 了 ．而 且做得 都很 优 秀 。我们 经常 听到 企业 希望做 大做 强 、希 望 多元化 ，其 实每 个企业 的情 况不 一 样 ． 是 形式 而不是 目的 ． 大 很 多企业 往 往把 形式 当成 了 目的 ，缺
战略规划的五个原则和七个阶段
战略规划的五个原则和七个阶段企业管理理论在上世纪70、80年代出现理论大喷发后，企业管理研究就像离弦的箭一样，思想不断普及，不断喷发。
新认识，新理论，新理念层出不穷，丰富了现代管理理论知识，深化了现代管理的内涵。
在企业管理理论和工具普及应用的今天，绝大多数企业家对"战略"这个词并不陌生。
可是在实际生活中，很多人对战略仅仅是知道这个词，却不知道其真正含义；战略的谈论大多成了装点门面的"花束"，在战略的认识上混淆概念：经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略。
对战略出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
在某些企业管理著作中把战略定性为“战术”，从宏观上来看其实把战略的含义缩小了；其实，从战略实施的功效来看，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
在这个思维中我们所放弃的在经济学理论中称为“机会成本”，人们总是面临权衡取舍（经济学十大原理之一），不明白这个道理就会陷入什么都想干，什么都想要，什么都想得的思想里头不停地纠结。
有人说“战略就是取舍”其内涵也是这个道理。
战略规划的五个原则小赢靠智，大赢靠德，常赢靠战略。
小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来一定是优胜劣汰、大浪淘沙的过程。
在商品匮乏的过去，没有战略也能混口饭吃；可在全球化商业发展下商品丰盈的今天乃至未来，没有战略的企业是无法凝聚人心、无法有效整合资源的，以不断地试错方式谋求发展的企业是看不到未来的。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以价值为核心，以需求为导向，以竞争为手段，以共识为目的方能在竞争市场中获得竞争优势。
企业发展战略定位和发展思路
企业发展战略定位和发展思路随着时代的发展和竞争的加剧，企业发展战略定位显得格外重要。
在这个快速变化的时代，企业必须清晰地明确自己的定位和发展思路，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续稳定的发展。
一、企业发展战略定位1. 定位目标客户群体企业需要明确目标客户群体，了解他们的需求和喜好，才能有针对性地开展市场推广和产品开发。
通过深入了解目标客户群体，企业可以更好地定位自己的产品和服务，提高市场竞争力。
2. 竞争定位在竞争激烈的市场中，企业需要明确自己的竞争定位，找准自己的优势和劣势，及时调整战略，避免与竞争对手直接竞争，寻找自己的特色和差异化优势，从而获得更多市场份额。
3. 发展定位企业需要明确自己的发展目标和方向，制定明确的发展战略，为未来的发展奠定基础。
根据企业自身资源和实际情况，制定符合企业实际情况的发展目标和计划，努力实现企业长期持续发展。
二、发展思路1. 专注领域企业要立足于某一领域，专注于自己的核心业务，打造自己的专业优势。
通过不断的创新和提升，在所处的领域中获得竞争优势，为企业的发展提供坚实基础。
2. 创新发展创新是企业发展的重要驱动力，企业要不断进行技术创新、产品创新和商业模式创新，提高自身的竞争力。
通过创新，企业可以突破行业壁垒，打破传统思维，开拓新的市场空间。
3. 国际化发展随着全球化的深入发展，企业要积极开展国际化合作与发展，拓展海外市场，提升企业在全球范围内的竞争力。
通过与国外企业合作、参与国际展会和交流活动，吸取国际先进经验和技术，实现企业国际化发展。
4. 社会责任企业的发展必须与社会责任相结合，积极履行社会责任，关爱员工，保护环境，参与公益事业，维护社会和谐。
企业要建立良好的企业形象，树立良好的企业品牌，获得社会的认可与支持。
三、发展战略执行1. 制定实施计划企业在确定了发展战略定位和发展思路之后，需要制定详细的实施计划，明确实施步骤和时间节点，确保战略顺利实施。
对于重要的发展计划，要分阶段地制定，确保每个阶段的计划都可行和具体。
战略就是“取舍”
经常都在听到某些企业或者专业人士开口闭口都是“战略”，什么经营战略、营销战略、产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，而同时在其中又不断穿插着使用“策略”一词，如营销策略、产品策略、品牌策略、价格策略、渠道策略、渠道策略等，这一会儿是“战略”，一会儿又是“策略”，就非常令人迷惑不解了：战略和策略到底是不是一回事？营销战略和营销策略有什么不同？按照不少人的说法，战略和策略不是一回事，战略是宏观层面的，而策略是战术层面的；但是我们从战略和策略的英文原词来看，它们则是一样的，都是“Strategy”，按此来讲战略和策略应该就是一样的。
问题是，究竟应该以哪一种理解为准呢？这究竟是翻译上出现的差异还是它们之间本身将就存在着本质上的差异呢？我想，搞清楚这个差别是有意义的，这并非是一种文字游戏，通过对战略和策略的释义，其实有助于我们理解战略的本质！要真正理解战略和策略的差异，应该从实践的角度会更加合适，单纯从字面或者理论上探讨则可能陷入无意义的纠缠。
“战略”来源于军事领域，大意是指对军事斗争全局的筹划和指导，而在军事实践中与“战略”相对应的词是“战术”，战略是全局性的，战术则是具体的战斗方法。
根据军事领域的实践，当“战略”这个军事术语引入到商业领域后，应该就是指对企业经营全局性的筹划和指导，而战术就是企业具体的经营方法，据此我们结合企业实际的情况可以理解，策略和战略是不同的，策略实际上应该与战术相对应，也就是说，战略是一种全局性的方向以及对达成方向之路径的选择，策略就是如何实现战略的思路、对不同要素的组合以及实施方法。
理清了认识后让我们再回到战略上，无论学术界对于战略有如何的定义，对如何制定战略有多少的思想和方法体系（在著名管理学家明茨伯格所著的《战略历程》一书中，将战略管理归纳出了十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），但在我看来，实际上战略的本质其实很简单，那就是：取舍！战略要解决的事情就是为企业确定未来发展的方向和路径，要根据错综复杂的外部环境和带有极大不确定性的未来，为企业指出应该向哪个方向走、选择哪条路径，而要确定方向和路径，实际上就意味着要取舍，因为你不可能不做选择，你的资源有限就必须选择，而选择就是一种取舍，因此战略就是取舍！比如我们曾经服务过的一家炼乳企业，他们面临的一个战略问题就是要在营养品业务领域和调味品业务领域之间进行取舍，这就需要明确炼乳的消费属性到底更倾向归属于营养品还是调味品领域，通过对炼乳行业发展态势和消费结构的深入分析和洞察，最终企业根据行业大势确定了以调味品领域作为未来的发展方向，这就是典型的一种战略！还有很多企业面临着在业务领域上的延伸，这也属于战略，比如福建达利园食品从原先的休闲食品业务领域进入到饮料业务领域，这就是一种相关多元化的战略，其可以利用在全国区域已经构建起的品牌知名度和渠道基础，通过引入饮料业务来和原有的休闲食品形成互补，以最大化地谋求资源整合和业绩提升。
战略定位名词解释
战略定位——裴中阳一、概念定义战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍；它是在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。
二、定位“三部曲”（一）产业边界。
企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。
确立产业边界一般有三大要点：第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。
第二，通吃整个产业链的比较少见，大产业中的一个领域（所谓品类）或环节往往也能成就大企业，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝。
第三，产业边界是动态的。
创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通产业链、整合资源，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
（二）商业形态商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。
在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造（建筑施工）商、装饰商、（销售）代理商、物业管理公司等商业形态。
在更广泛的产业意义上，商业形态一般包括加工商、制造商、提供商、运营商、零售商和分销商等。
需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。
后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式，其必要基础正是商业形态。
（三）竞争地位竞争地位是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，一般可分为控制（制订规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）等六大类。
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。
对处于领先地位的企业而言，控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。
总之，战略定位的“三部曲”就是确立产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。
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战略是方向，定位是取舍
战略的本质就是选择、定位和布局。
具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。
没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。
1.战略是一种选择。
战略是一种选择，其实质是要确定做什么、不做什么。
选择一种商业模式，就是为企业选择一种适合的赢利模式；选择某个或某几个产业，就要形成互相协同的产业组合，从而实现风险相抵、优势互补和收益的持续增长；选择价值链的某个环节，就是要将企业的资源集中在价值链的核心环节上。
通过对商业模式、产业和价值链的选择，企业得以整合自身的各种资源，最终实现产业的协同。
战略的选择有几种方式，包括商业模式的选择、产业的选择和价值链的选择。
（1）商业模式的选择。
选择商业模式是企业战略的一部分，肩负着极其重要的作用。
对于企业来说，选择一种恰当的商业模式，就是选择了一种盈利模式，是企业战略规划中极为重要的环节。
如果说盈利模式是企业找到利润的来源，那么商业模式则是推动利润的引擎。
在企业经营中，找到一个适合的商业模式对于企业的持续发展成长至关重要。
商业模式的选择需要九大逻辑要素，它们是价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型。
商业模式主要包括销售模式、运营模式和资本模式，核心就是资源的有效整合。
（2）产业的选择。
产业的选择，是企业战略的基础。
对于一个企业来说，选择一个恰当的产业，不管是在初创、发展、转型，还是多元化过程中，都起着至关重要的作用。
一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。
企业要追求长远的发展，就需要选择适合的产业。
在产业选择的过程中，我
们既需要关注宏观调控政策，还需要参照以下6个方面的选择标准：看这个产业的规模；看这个产业的组织结构；看进入这个产业有没有现实的盈利模式？看这个产业的资源和资产是如何分布的；看这个产业的管制情况是怎样的；看这个产业的技术走势。
（3）价值链的选择。
企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。
企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。
要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。
2.战略是一种定位。
战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍，以形成一致性的经营方向，而企业的持续竞争优势、成功的源泉来自于有效的战略定位。
战略的定位有包括目标客户的定位、产品和服务的种类的定位、提供产品和服务的方式定位。
（1）目标客户的定位。
目标客户的定位，就是要找到一个最适合自己的市场。
目标客户定位是企业制订市场战略的第一步。
从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位。
企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。
特别要了解顾客的期望值——从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。
对于顾客来说，细分和定位意味着更合乎自己需要的产品和服务。
这种个性化的服务是顾客以最小的代价获得最大效用的最佳方式。
因此，目标客户定位是争取顾客最有效的手段之一。
（2）产品和服务的种类的定位。
当企业选择了某一产业或行业，其产品和服务范围也由此确定下来。
产品和服务的种类定位，是指企业用什么样的产品或服务来满足目标消费者或目标消费
市场的需求，它是将目标客户的选择与企业产品和服务相结合的过程，也是将市场定位企业化、产品化的工作。
如何进行产品和服务定位？方法如下：分析本公司与竞争者的产品，找出差异性，列出主要目标市场，指出主要目标市场的特征。
（3）提供产品和服务的方式定位。
提供产品和服务的方式，是连接企业和市场需求的一架桥梁。
从实质来看，企业向消费者提供产品和服务的方式，就是企业的营销活动。
营销活动是连结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的机会的一种行之有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法。
对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。
能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。
一般来说，营销方式主要包括低成本和差异化。
低成本的定位，是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
差异化的定位可以有许多方式，比如客户服务差异化、经销网络差异化等。
通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强企业对供应商讨价还价的能力、削弱购买商讨价还价的能力等。
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。