4R执行力训练课程
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等待指示;主动请示;独立行动;例行报告。
做重要而不紧急的事
分清重要与紧急的关系！高效产出……
第 26 页
第四章
猴子管理法
3
学会沟通
猴子管理的六脉神剑
讨论工作+明确结果+传递价值
学会授权
领导抓大放小；下属自力更生。
学会快乐
硬激励：薪酬福利；软激励：表扬肯定
第 27 页
第四章
猴子管理法
Just do it
第 二 章
实战练习
节点管控表（模版）
工作内容 底线要求 时间节点 责任人 检查人 奖惩
节 点 控 制
第 10 页
公司要组织年终春节晚会，请做节点管控表。
目录页
4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
【管理的困惑】
第 三 章
组织低效
不敢承诺，留后路
“这个不好说”“我一定尽力” “如果没有意外”“基本没问题”
Nike对结果进行检查，并作出反 馈
Y C Y A
好！请拟定一个方案，确保以后类似的质量问题不再出现。请再YCYA一下。
第 20 页
实战练习
YCYA表（模版）
Y C 承诺检查时间 Y 完成汇报 A 奖罚兑现
第 三 章
进展状况描 述
指令发出人
指令
指令发出时间
承诺人
承诺
Y C Y A
1、YCYA用来做肯定能做到的，做那些没法考核的但属于你的本职工作； 2、很难做到的不能用YCYA，比如业绩要用杠杆； 3、同意了以后做YCYA，不能用权力规定自罚； 4、处罚要高，如果不愿意就可以不做； 5、指令发出后，请员工复述指令内容。
目录页
4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
第3 页
第一章
4R管理系统
1 2
人对人的管理
事对事的管理
管理走向契约化、制度化
第4 页
第一章
4R管理系统
R4 R3 R2 R1
结果：清晰、量 化、可检查！ 责任：千斤重担 众人挑，人人头 上有指标! 检查：人们不 会做你希望的， 只会做你检查 和监督的 ! 激励：你想要 什么，你就激 励什么！
第 24 页
第四章
猴子管理法
2
领导时间被员工绑架
领导承接猴子的后果
不能用更多时间做更多对企业有价值的事。
员工不做份内事，等待指令
依赖性强，不敢独立担当和创新。
企业文化恶化
组织低效，领导累死，员工埋怨。
第 25 页
第四章
猴子管理法
3
锁定猴子
猴子管理的六脉神剑
责任÷2=0；明确猴子在下属身上。
时间守恒
Y C Y A
第 14 页
作 用
Y-C-Y-A
1
2
第 三 章
把一切可控的价值点控制住
在公司中建立导向： 获得要求的合法性 扼杀不利后果。
培养员工对自己行为负责的品质
培养员工一种良好的习惯； YCYA一定是员工可以很容易做得到的，承诺一
Y C Y A
个大的承诺，万一做错，就意味着一辈子受穷，
因为其他事也容易做错。
第 15 页
操 作
Y-C-Y-A
1、针对某件事情发出明确指令； 2、执行人回复，复述指令，并承诺完成时间及若未完成该项指令的奖罚； 3、指令人回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意。 4、第三方跟踪检查。
第 三 章
4、在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报。
5、检查人向指令发出人了解对结果是否满意，是否需 6、开展奖惩，结束。 要开展下一论YCYA；
Y C Y A
第 18 页
案例分析……
发件人: Nike 发送时间: 2005年2月14日 11:32 收件人: ‘Rico’; ‘all’ ;’Eric’ 主题:答复：光盘质量问题
Nike发出指令
第 三 章
内部客户投诉，请市场部洪经理负责查清，并汇报结果。YCYA一下，聂俊负责检查。
发件人: Truman 发送时间: 2005年2月14日 13:32 收件人: nike; ‘Rico’; ‘Eric’; ‘all’ 主题:答复：光盘质量问题
“Yes，sir”：洪经理接受指令， 并承诺时间、奖惩措施和检 查人
Y C Y A
孟总， 我承诺，明天下班前（5:30前）查清并汇报结果，不能完成自罚20元水果基金。 同时请续研把出现问题的几套光盘准备一下，我要查验一下是否是我们自己生产的。 致礼！
第 19 页
案例分析……
发件人: Truman 发送时间: 2005年2月15日 17:25 收件人: nike; ‘Rico’; ‘Eric’; ‘all’ 主题:答复：光盘质量问题
“Yes，sir”：洪经理在规定 时间内完成工作后汇报 结果
第 三 章
孟总， 已经查清，北京公司现库存光盘300套，其中：200套是我们自己生产的，有10套光盘显示有问题； 另100套是由供应商生产的，其中有15套存在显示问题。
发件人: Nike 发送时间: 2005年2月15日 19:32 收件人: ‘Rico’; ‘all’ 主题:答复：光盘质量问题
注意
第 21 页
目录页
4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
俄罗斯矿山爆炸的启示
基层管理中层， 中层管理高层， 高层管理老板， 老板是公司最勤奋的员工。 下属将自己的责任上移上级， 上级却因背负太多下属的责任而身心俱疲。
第 23 页
第四章
猴子管理法
1 小心下属抛猴子的四大绝招
类型
1.转移责任 2.推卸责任
组织猝死
随口承诺，表衷心
“绝对没问题”“我保证” “不可能有意外”“您放心”
Y C Y A
第 12 页
定 义
Y-C-Y-A
第 三 章
YES：接到工作指令后，明确做出承诺 Check：检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 YES：明确向指令发出人汇报结果完成情况 Award：对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜”
上班时点提醒
第8 页
第 二 章
互动问题？
节 点 控 制
你在检查工作的时候,有两个人在你手下,你由于时间关系只能检 查一个人,你是检查那些你信任的人,还是检查不信任的人？
你越信任谁，你就越检查谁； 你越检查谁，你就越信任谁。 你越是检查谁，越是给谁重任。
第9 页
给谁任务越重，对谁要求越高。 对谁要求越高，给谁回报越高。
第5 页
第一章
4R管理系统
我不相信，节点控制
1. 控制过程； 2. 控制结果；
结果导向，自我受益
1. 结果谁受益；
2. 谁受益，谁负责； 3.利益浅显化。
现代企业管理 三大入口
1. 明确自身职责；
2. 做好平台设计；
责任下移，自我管理
第6 页
第一章
4R管理系统 4R“五个凡是”的工作法
凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有检查；
凡是检查，必有奖罚。
目录页
4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
第 二 章
节点管控作用
以终为始，确保底线
生产计划控制
让心安宁
把大目标进行有效分解， 一个一个实现，每实现一 个可起到激励和掌控作用。
减少能人管理
不要疑人不用，用人不疑 要做到：我不相信！
节 点 控 制
高速公路路标
第 三 章
今天下午，在我拜访客户之前，我花了近一个小时的时间先后在三台电脑上试了三套光盘，发
现其中有两套光盘的2、3碟在我和Amber的光驱上都看不了…… 这是一个非常严重的问题。我们在拜访客户时，为了赢得客户对公司的认可和信赖，我们要付 出100%的努力去做准备，但是，很可能就会因为这一张光盘的显示问题，我们所有的努力都 会付诸东流。 所以，请市场部对产品质量一定要严格把关，不要出现这样的产品质量问题，请市场部给我们 一个解决办法。
Y C Y A
第 16 页
操 作
Y-C-Y-A
指令发出人 检查人（4RCOO） 执行人
第 三 章
发布指令
跟踪、检查、发布
承诺结果（Y）
汇报执行结果（Y）
Y C Y A
满意结果？ （c）
否
惩罚（A）
下一轮YCYA
是
即时奖励（A） 结束
第 17 页
案例分析……
发件人: rico 发送时间: 2005年2月13日 18:24 收件人: 'all‘ 主题: 光盘质量问题
猴子出招
老大，你看这事怎么处理？
管理拆招
领导要下属提供他的思路、解决方案。
要不是他没做好，我肯定可以完成。是他
的责任，不是我的责任。
锁定工作的具体责任人，最好是一个人。 请下属用“我”的人称形式回报，而不用 “我们”
3.混淆责任
4.移交责任
老大，我们有问题了！
某某经理很勤奋!某某经理很专业!老板是个 领导不提供具体答案或工作成果，而是提 行家!（利用领导成就感） 供思路、建议和原则。
Y C YBiblioteka BaiduA
第 13 页
YCYA制度是一套承诺管理系统
Y
R1（结果定义） R2（一对一承诺） 一个对敢于承诺、勇 于负责的人 （执行者）
C
R3 （监督检查） 一个我不相信、关注 节点的人 （领导）
Y
——
A
R4 （即时激励） 一个黑白分明、 传递战略的人 （领导）
第 三 章
一个使命必达、永 不放弃的人 （执行者）
做重要而不紧急的事
分清重要与紧急的关系！高效产出……
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第四章
猴子管理法
3
学会沟通
猴子管理的六脉神剑
讨论工作+明确结果+传递价值
学会授权
领导抓大放小；下属自力更生。
学会快乐
硬激励：薪酬福利；软激励：表扬肯定
第 27 页
第四章
猴子管理法
Just do it
第 二 章
实战练习
节点管控表（模版）
工作内容 底线要求 时间节点 责任人 检查人 奖惩
节 点 控 制
第 10 页
公司要组织年终春节晚会，请做节点管控表。
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4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
【管理的困惑】
第 三 章
组织低效
不敢承诺，留后路
“这个不好说”“我一定尽力” “如果没有意外”“基本没问题”
Nike对结果进行检查，并作出反 馈
Y C Y A
好！请拟定一个方案，确保以后类似的质量问题不再出现。请再YCYA一下。
第 20 页
实战练习
YCYA表（模版）
Y C 承诺检查时间 Y 完成汇报 A 奖罚兑现
第 三 章
进展状况描 述
指令发出人
指令
指令发出时间
承诺人
承诺
Y C Y A
1、YCYA用来做肯定能做到的，做那些没法考核的但属于你的本职工作； 2、很难做到的不能用YCYA，比如业绩要用杠杆； 3、同意了以后做YCYA，不能用权力规定自罚； 4、处罚要高，如果不愿意就可以不做； 5、指令发出后，请员工复述指令内容。
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4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
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第一章
4R管理系统
1 2
人对人的管理
事对事的管理
管理走向契约化、制度化
第4 页
第一章
4R管理系统
R4 R3 R2 R1
结果：清晰、量 化、可检查！ 责任：千斤重担 众人挑，人人头 上有指标! 检查：人们不 会做你希望的， 只会做你检查 和监督的 ! 激励：你想要 什么，你就激 励什么！
第 24 页
第四章
猴子管理法
2
领导时间被员工绑架
领导承接猴子的后果
不能用更多时间做更多对企业有价值的事。
员工不做份内事，等待指令
依赖性强，不敢独立担当和创新。
企业文化恶化
组织低效，领导累死，员工埋怨。
第 25 页
第四章
猴子管理法
3
锁定猴子
猴子管理的六脉神剑
责任÷2=0；明确猴子在下属身上。
时间守恒
Y C Y A
第 14 页
作 用
Y-C-Y-A
1
2
第 三 章
把一切可控的价值点控制住
在公司中建立导向： 获得要求的合法性 扼杀不利后果。
培养员工对自己行为负责的品质
培养员工一种良好的习惯； YCYA一定是员工可以很容易做得到的，承诺一
Y C Y A
个大的承诺，万一做错，就意味着一辈子受穷，
因为其他事也容易做错。
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操 作
Y-C-Y-A
1、针对某件事情发出明确指令； 2、执行人回复，复述指令，并承诺完成时间及若未完成该项指令的奖罚； 3、指令人回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意。 4、第三方跟踪检查。
第 三 章
4、在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报。
5、检查人向指令发出人了解对结果是否满意，是否需 6、开展奖惩，结束。 要开展下一论YCYA；
Y C Y A
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案例分析……
发件人: Nike 发送时间: 2005年2月14日 11:32 收件人: ‘Rico’; ‘all’ ;’Eric’ 主题:答复：光盘质量问题
Nike发出指令
第 三 章
内部客户投诉，请市场部洪经理负责查清，并汇报结果。YCYA一下，聂俊负责检查。
发件人: Truman 发送时间: 2005年2月14日 13:32 收件人: nike; ‘Rico’; ‘Eric’; ‘all’ 主题:答复：光盘质量问题
“Yes，sir”：洪经理接受指令， 并承诺时间、奖惩措施和检 查人
Y C Y A
孟总， 我承诺，明天下班前（5:30前）查清并汇报结果，不能完成自罚20元水果基金。 同时请续研把出现问题的几套光盘准备一下，我要查验一下是否是我们自己生产的。 致礼！
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案例分析……
发件人: Truman 发送时间: 2005年2月15日 17:25 收件人: nike; ‘Rico’; ‘Eric’; ‘all’ 主题:答复：光盘质量问题
“Yes，sir”：洪经理在规定 时间内完成工作后汇报 结果
第 三 章
孟总， 已经查清，北京公司现库存光盘300套，其中：200套是我们自己生产的，有10套光盘显示有问题； 另100套是由供应商生产的，其中有15套存在显示问题。
发件人: Nike 发送时间: 2005年2月15日 19:32 收件人: ‘Rico’; ‘all’ 主题:答复：光盘质量问题
注意
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4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
俄罗斯矿山爆炸的启示
基层管理中层， 中层管理高层， 高层管理老板， 老板是公司最勤奋的员工。 下属将自己的责任上移上级， 上级却因背负太多下属的责任而身心俱疲。
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第四章
猴子管理法
1 小心下属抛猴子的四大绝招
类型
1.转移责任 2.推卸责任
组织猝死
随口承诺，表衷心
“绝对没问题”“我保证” “不可能有意外”“您放心”
Y C Y A
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定 义
Y-C-Y-A
第 三 章
YES：接到工作指令后，明确做出承诺 Check：检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 YES：明确向指令发出人汇报结果完成情况 Award：对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜”
上班时点提醒
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第 二 章
互动问题？
节 点 控 制
你在检查工作的时候,有两个人在你手下,你由于时间关系只能检 查一个人,你是检查那些你信任的人,还是检查不信任的人？
你越信任谁，你就越检查谁； 你越检查谁，你就越信任谁。 你越是检查谁，越是给谁重任。
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给谁任务越重，对谁要求越高。 对谁要求越高，给谁回报越高。
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第一章
4R管理系统
我不相信，节点控制
1. 控制过程； 2. 控制结果；
结果导向，自我受益
1. 结果谁受益；
2. 谁受益，谁负责； 3.利益浅显化。
现代企业管理 三大入口
1. 明确自身职责；
2. 做好平台设计；
责任下移，自我管理
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第一章
4R管理系统 4R“五个凡是”的工作法
凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有检查；
凡是检查，必有奖罚。
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4R执行系统
节点管控
Y-C-Y-A
猴子管理法
第 二 章
节点管控作用
以终为始，确保底线
生产计划控制
让心安宁
把大目标进行有效分解， 一个一个实现，每实现一 个可起到激励和掌控作用。
减少能人管理
不要疑人不用，用人不疑 要做到：我不相信！
节 点 控 制
高速公路路标
第 三 章
今天下午，在我拜访客户之前，我花了近一个小时的时间先后在三台电脑上试了三套光盘，发
现其中有两套光盘的2、3碟在我和Amber的光驱上都看不了…… 这是一个非常严重的问题。我们在拜访客户时，为了赢得客户对公司的认可和信赖，我们要付 出100%的努力去做准备，但是，很可能就会因为这一张光盘的显示问题，我们所有的努力都 会付诸东流。 所以，请市场部对产品质量一定要严格把关，不要出现这样的产品质量问题，请市场部给我们 一个解决办法。
Y C Y A
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操 作
Y-C-Y-A
指令发出人 检查人（4RCOO） 执行人
第 三 章
发布指令
跟踪、检查、发布
承诺结果（Y）
汇报执行结果（Y）
Y C Y A
满意结果？ （c）
否
惩罚（A）
下一轮YCYA
是
即时奖励（A） 结束
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案例分析……
发件人: rico 发送时间: 2005年2月13日 18:24 收件人: 'all‘ 主题: 光盘质量问题
猴子出招
老大，你看这事怎么处理？
管理拆招
领导要下属提供他的思路、解决方案。
要不是他没做好，我肯定可以完成。是他
的责任，不是我的责任。
锁定工作的具体责任人，最好是一个人。 请下属用“我”的人称形式回报，而不用 “我们”
3.混淆责任
4.移交责任
老大，我们有问题了！
某某经理很勤奋!某某经理很专业!老板是个 领导不提供具体答案或工作成果，而是提 行家!（利用领导成就感） 供思路、建议和原则。
Y C YBiblioteka BaiduA
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YCYA制度是一套承诺管理系统
Y
R1（结果定义） R2（一对一承诺） 一个对敢于承诺、勇 于负责的人 （执行者）
C
R3 （监督检查） 一个我不相信、关注 节点的人 （领导）
Y
——
A
R4 （即时激励） 一个黑白分明、 传递战略的人 （领导）
第 三 章
一个使命必达、永 不放弃的人 （执行者）