4R执行力学习资料

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4R战略运营管控资料讲解

4R战略运营管控资料讲解
二、如何做机制
5、机制推广方法 (1)训练法,小机制做辅导训练,然后正式实施,如拜访流程 (2)试点法,大机制有风险,需要在某个部门或体系中试点,试点成功再在公司层面推广,如深圳特区,薪资改革,尤其涉及员工客户利益都要谨慎。 (3)直接应用法,一般简单易行机制直接应用,如考勤制度 (4)-------
关键责任 Responsibility
经营计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
职责清晰,有据可依
Respeonsibility—关键职责的关键点。 R2—关键职责系统主要内容是进行角色定位,明确每个部门的责权利; 通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标,提出一整套衡量部门工作情况的标准,做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” 简单讲:就是明确每个部门,每个人我应该做什么?我做出的结果是什么?考核的标准是什么? R1解决人人有事干,R2解决事事有人干!
4R战略运营管控
什么是机制,如何做机制
1
4R业务运营管控体系
2
4R管控工具之一:YCYA
3
4R管控工具之二:周报周计划
4
4R管控工具之三:周质询系统
5
如何召开周(月)质询会
6
课程内容
战略管理者五项修炼
团队
机制
文化
战略
营销工业化
战略运营OS系统
一、什么是机制
机制就是企业内部的各个方面的游戏规则; 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和,包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。 “机制环境”的不同,人的状态完全不同。总裁就是要做环境(文化与机制),不给员工犯错误的机会。做好环境,员工行为就会改变。
强调机会与激励
基层看执行
强调行为指标

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示提记:4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品,是一套以结果为核心,以个人的自我承诺与责任为管理基点,以组织的检查与即时奖励为管控工具,个人与组织相结合的执行力管理系统。

企业通过开展4R项目,可以打造卓越的执行力,建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。

第一章 4R经营观核心内容:百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制,只能靠“法治管理”系统打造,不能凭“能人管理”系统产生。

“法治管理”系统就像“红绿灯系统”,一套简单的系统可以管住所有路口的车辆;“能人管理”系统就像“交通警察体系”,一个交通警察只能管住一个路口的车辆。

为什么有的企业家可以管几万人,有的只能管几十人,区别就在这里。

一、内容要点1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统,让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。

2、制度存在不叫法治,只有制度的真正应用才叫法治。

法治的根本首先在于自觉,而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制,即“谁做的结果,谁承担后果”,让员工自我对结果负责。

有了这种机制,员工出于保护自己,才会有真正的自觉,成为遵守制度的第一动力。

3、企业家的执行能力与企业的执行能力,是两个完全不同的概念。

企业家的执行能力是个人能力,企业的执行能力是组织能力,或制度性的能力。

企业家执行能力太高,反而会导致企业执行能力太低,甚至使员工无所适从,如同父母对子女包揽过多,孩子就会缺乏自立能力。

作为企业家要放下“老板的架子”,制度提前,自我退后,耐心地将企业的业务流程制度化,耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。

因为企业的执行力是组织能力,是集体的能力,它来自于每一个员工对组织目标的承诺,靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。

4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面,把“说的变成做的”,“把做的变成结果”,“把结果变成效益”的执行系统。

4R执行力系统由4部分构成,即结果、责任、检查、奖励。

九段秘书的4R教材

九段秘书的4R教材

机密
锡恩顾问
10
科思技术
质量最好的德国门锁——坏了! 坏了! 坏了 质量最好的德国门锁
为什么以前门锁 只用半年就坏了 呢?
德国制造 ¥200元 元 所有的事都压在老总和高层的 头上,是当今中国企业家最痛 苦的难题!
机密
锡恩顾问
11
科思技术
4R管理是获得结果的有效方法 4R管理是获得结果的有效方法
• • •
绿灯: 绿灯:顺利实施 黄灯: 黄灯:执行预警 红灯: 红灯:执行失败
红绿灯系统
探照灯系统 机密 锡恩顾问
警察系统 5
科思技术
建立奖惩不过夜, R4 :建立奖惩不过夜,黑白分明的即时激励机制
你激励什么,你就会得到什么! 你激励什么,你就会得到什么!
11月29日,记者一大早就来到北京海洋馆,几个年轻的训练师正在海洋 剧场的大水池边给五只海豚喂鱼。他训练它们时,经常会用夸奖、抚摸、 食物奖励等办法,用他们的职业术语来讲就是“正强化训练法”,即以 积极的鼓励、奖励为主。

只要有任何一个人不能完成工作, 只要有任何一个人不能完成工作,
•赛车手随时都 赛车手随时都 会失去争夺冠 军机会! 军机会!
4
机密
锡恩顾问
科思技术
R3-结果跟踪:人们不会做你希望的, R3-结果跟踪:人们不会做你希望的,只会做你检查和监督的
• 从不相信信誓旦旦,从不相信别人的承诺,他只相信已经发生的事实,只关心正在发生的事实和数据。 从不相信信誓旦旦,从不相信别人的承诺,他只相信已经发生的事实,只关心正在发生的事实和数据。
• 不同的门,不同的目的,自然是不同的结果! 不同的门,不同的目的,自然是不同的结果!
机密 锡恩顾问 3

4R执行力系统

4R执行力系统

“4R执行力系统”到“系统执行力打造”!——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年,中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。

当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章,由于当时我没有职场经验,未能根本上理解企业管理的执行问题。

2007年,我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》,最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》,这才使我作为一名职业经理人,真正系统地理解企业管理的执行力问题,本人受益匪浅。

《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程:战略流程、人才流程、运营流程。

《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统,即:结果,责任,检查,激励。

这几部书的核心都是从制度管理学的角度,论述如何打造企业的执行力系统。

其中,姜汝祥博士的4R理论更加实用,具有很好的实用性与操作性。

姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。

4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式,自工作的始段到末端建立起系统的管理机制(如自目标系统的分解,权责划分、执行计划的监控,到人才激励系统),以保证企业的执行力,包括组织执行力与个人执行力。

R1(result)结果定义系统。

在许多企业,如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么?你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案!这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。

结果定义系统,就是将企业的目标或客户(包括内部和外部客户)目标转化成组织和个人的执行目标。

面对执行目标,即期望的执行结果,任何员工就应以一切以结果为导向,不容理由和借口,“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。

R2(responsible)一对一责任系统。

在实行了结果定义系统后,每个层面的员工就明确了其执行目标,但是要使得其担负的责任任落实到人,这需要一整套完整的制度来保障责任落实,以及一套明确细致的结果实现流程,来保障员工能自动进行工作。

4R运营管控模式培训(汇总版)

4R运营管控模式培训(汇总版)

1
4R业务运行体系
什么是“4R运营管控模式”
4R系统轨是制度执行力,是执行力理论与实践的精心总结,是世界500强
成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物。作用是帮助企业建立不 依靠能人的制度体系,不仅在锡恩公司新实践取得成功。
多能工培养
下月工作重点
1
4R业务运行体系
“4R运营管控模式”有什么特点
建立看板管理,正误看板
机制
(1)是公司制度、规则、流程、标准 的总和,包括管理工具,是公司运营的
形成人人守规则,通过点点滴滴的行为, 改变公司的文化氛围,改变了员工的行 为,就改变了结果,就可提高员工的收 入。
成本控制 多能工培养
基本模式和法则,是企业内部的各个方
面的游戏规则。 (2)是公司价值观的表现,是公司规 范员工的行为,促进员工成长的制度环 境。“机制环境”的不同,人们的状态 完全不同,总裁就是要做环境(文化与 机制),不给员工犯错误的机会。做好 环境,员工行为就会改变。
4R系统是一种简单实用的管理方法,以结果为起点,又以结果为归宿,核心是结果,
让美好的愿望变为现实。
目的
多能工培养
结果
践行,用行为来实践4R。
未完成情况,没有任何借口。失败时要找主观原因, 不能找客观原因,改进纠偏。
修行
修订原来不符合要求的行为。任何行为都要有结果。
1
4R业务运行体系
战略实现需要运营管理机制来保障
——4R运营管控模式培训——
——培训内容——
1
汽车为何要有油门和刹车?——战略必须有效管控才能实现
2 3 如何建立不依赖任何人的运营机制?——4R业务运营体系
成本控制
战略管控三大工具之一:YCYA 战略管理三大工具之二:周质询系统 战略管理三大工具之三:月质询系统

4R执行力管理体系

4R执行力管理体系

4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法,它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。

这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力,实现目标的高效达成。

以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。

一、规划(Review)规划是4R执行力管理体系的第一步,它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。

在规划阶段,我们需要回顾以往的绩效,了解目前的情况,明确未来的愿景和目标。

然后,我们需要制定具体的目标,并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。

规划过程中,我们还需要考虑资源和时间的限制,制定合理的时间表和资源分配,确保计划的可行性和可实施性。

同时,我们还需要与相关人员进行讨论和协商,确保他们对目标和计划的理解和支持。

二、承诺(Responsibility)承诺是4R执行力管理体系的第二步,它涉及到为目标和计划制定责任和权责,确保任务的执行和结果的达成。

在承诺阶段,我们需要明确每个人的角色和职责,并与他们达成共识和承诺。

承诺阶段也是协商和沟通的重要环节,我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。

同时,我们还需要提供必要的支持和资源,确保每个人能够履行自己的承诺。

三、执行(Results)执行是4R执行力管理体系的核心步骤,它涉及到按计划进行任务的执行,实现预期的结果。

在执行阶段,我们需要根据计划的安排,按时、按质完成任务。

如果在执行过程中遇到问题或困难,我们需要及时调整计划,采取有效的措施解决问题。

执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力,我们需要保持专注和集中注意力,合理安排工作时间和休息时间。

同时,我们还需要与团队成员和相关人员密切协作,分享信息、协调合作,确保任务的顺利进行。

四、复盘(Reflection)复盘是4R执行力管理体系的最后一步,它涉及到对任务执行的回顾和总结,进一步改进和提高执行力。

在复盘阶段,我们需要回顾任务的执行结果,分析任务的完成情况和原因,总结经验教训,找出问题和改进的方向。

4R制度执行力

4R制度执行力

4R制度执行力4R制度的执行力近年来,随着社会的不断发展和经济的不断增长,人们对于环境保护和可持续发展的重要性也有了更深刻的认识。

为了推动可持续发展,很多国家和组织纷纷提出了一系列的政策和措施。

而其中的一项重要措施就是4R制度,即减少、回收、复用和循环利用。

然而,制定政策只是第一步,真正能够改变环境和推动可持续发展的关键在于执行力。

本文将探讨4R制度的执行力,并提出一些建议。

首先,4R制度的执行力取决于政府的法规和监督力度。

政府是制定政策和法律的主体,它有责任确保这些政策的有效执行。

具体到4R制度,政府可以制定相应的法规和政策,明确企事业单位和个人在减少废物、回收资源、复用物品和循环利用方面的义务和责任。

同时,政府要加强对各个环节的监督和检查,对于执行不力或违反规定的单位和个人进行相应的处罚,形成有效的惩罚机制。

只有法规和监督力度到位,才能够推动4R制度的执行力。

其次,企事业单位在执行4R制度方面起着举足轻重的作用。

作为社会经济生产的主体,企事业单位有着更多的机会和资源来实施环境保护和可持续发展的工作。

对于减少废物来说,企事业单位可以采取节约用纸、减少包装材料等措施,减少废物的产生。

在回收方面,企事业单位可以建立回收站点,鼓励员工和顾客积极参与回收。

复用和循环利用方面,企事业单位可以对废物进行分类,开展资源回收利用工作。

此外,企事业单位还可以通过技术创新和研发,开发更环保和可持续的产品和技术。

企事业单位要认识到环境保护对其自身发展的重要性,主动承担起社会责任,积极执行4R制度。

第三,个人的积极参与对于4R制度的执行力也非常重要。

虽然个人的力量可能相对较小,但是众人拾柴火焰高,只有个人都能够积极参与,才能够形成强大的推力。

个人可以从日常生活中做起,减少购买不必要的物品,尽量使用环保、可持续的产品。

同时,个人也要加强对废物的分类和回收工作,养成将废物归类、做好垃圾分类的好习惯。

此外,个人还可以通过参与志愿者组织或环保活动,积极宣传和倡导4R制度,影响更多人加入到环保事业中来。

4R

4R

Y
Yes,汇报 任务完成后,要明确向指令发出人汇 报结果完成情况 Award,奖惩 根据检查结果,即时奖惩,“奖 惩不过夜”
Y C Y A
A
20
YCYA是什么?
是4R 的管理工具
YCYA 是什么
从运营方面保证结果的落实
从文化的方面训练自我承诺的工具
是一种开放的公众监督体系
21
YCYA有什么用?
多次解决不了或不该 重要工作的结果完成 的老大难问题
4
4R业务管理流程
结果定义 Ready 即时激励 Result
结果
一对一责任 Responsibilit y
过程检查 Review
4R示意图
建立一个不依赖于能人的制度化执行系统,靠制度保证执行
5
R1 :凡事必有结果;
事前:结果定义,一对一责
任,(奖惩承诺)
R2:有结果就必须落实到“我
”;
事中:跟踪检查
24
YCYA承诺人的操作要点
承诺在第一时间做出(底线是24小时,特殊情况除外) 对不清楚的指令必须问,不问就视同清楚。
如果是资源不足,向指令发出人提出申请,若没有资源,就创造资源完成结果。
承诺完成后,主动要荣誉或主动按承诺自我处罚(主动交钱); 承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令,以避免结果定义偏离。 承诺时邮件发送范围:至少给指令发出人和coo,抄送范围越大越好。
15
质询会原则 质询会原则
战略方向原则 周结果要为全年或阶段战略重点服务,不可偏离
总裁为主原则
以总裁为主,对执行人进行质询 相关质询原则 部门领导对他人质询,重点是与自己部门相关的结果,不相关的尽量不提 改进原则 目的是改进,不是追究责任 效率原则 只质询结果,不做业务研讨和思想宣讲

企业管理4R模式

企业管理4R模式

4R模式
第四节:4R执行系统:把游击队转变为正规军 R4激励-----绩效评价系统,在执行层面也叫“即时激励系统”
在组织层面,主要通过对员工工作结果进行考核,将业绩与奖励挂钩,保 证员工多劳多得,提拔明星员工,淘汰不及格员工。做到“依靠结果和文化凝 聚人,不是凭权威和亲情凝聚人”。
在员工执行层面,主要是人们在执行中,真正驱动立即行动的重要动力是 成就感,而不是薪酬。要促进执行力的提升,奖励就要及时,要多方位,而不 仅仅是金钱报酬那么简单。重要的是“你要什么,就奖励什么”,每个人在内 心深处都渴望得到承认,即时激励表明的是“我很重要”。
怎么办 ? 为客户的结果而工作。做任何一件事,都要先定义结果,定义客户的需 求,定义了客户的需求,就定义了我们的工资。
R1-结果定义
结果平台:管理者是员工的客户,员工是管理者的延伸。 从公司的责任看,老板做不好,公司要亏损,对老板有自然的约束。员工呢? 做不好谁来约束他?
管理者与员工之间,管理者是员工的客户,上级是下级的客户。 商业本质就是价值交换,一个员工不论多么努力,如果提供的是不可以与客户交换的 价值,那么努力就毫无意义。
R1-结果定义
定义结果就是定义客户,定义客户就是定义工资。 管理层关注赢利,赢利是由客户决定的,客户只要结果,不要过程。 结果是过程创造出来的,员工在这一过程中,认为只要自己尽力了,自己 没有错,那结果不好不是自己的错。
可是客户并不要我们的过程,客户只要结果。 没有结果就没有客户就不会付钱,企业就没有收益,员工就没有工资。
小心提问:你能承载多少只猴子。
R2-一对一责任
人一出问题,永远先问制度。
南郭先生为什么可以滥竽充数,责任不在南郭先生,在于体制。
舒马赫何以称为车王,在于优秀的团队的协作和配合。在车队 里,只要有任何一个人不能完成工作,使赛车手失去争夺冠军的机 会,那么所有的人的努力就会付诸东流。解决办法是制度性的角色 分工,每个人有明确的责任和分工,有专门的流程,每个人承担应 有的责任,一旦问题出现,教练总是能发现“短板”在哪里,迅速 调整,达到最好。

4R执行力培训

4R执行力培训
在员工执行层面:
主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责 任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分, 重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.
16
第三讲 R3(Review)检查与跟踪
17
R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的
仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多. 所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查 .不 让错误发生是管理的真正目的.
检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子 管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制 度,形成制度控制
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R3—谁来检查,三大系统打造检查平台
检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周 期性.
公开系统:以事实与数据为基础的报表系统 公正系统:对事不对人的质询体系 实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一
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第二讲 R2(Responsibility)一对一责任
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R2—责任稀释定律:人越多,责任越少
界定责任的两要素:
(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自 己没有联系,就没有责任. (2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任
责任稀释定律:人越多,责任越少
案例:公共汽车或闹市中被追杀
不在有假日?原因在于下属的“猴子”全部在你的身上,作为一个经理或主管,本身 有很多工作要做,如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决,你就会被很多的问 题缠住,从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢?唯一的办法就是要 锁定你下属的“猴子”不让他乱跳,相互推委责任,就是“猴子”上穿下跳的典型例 子。 怎样锁定“猴子”呢?以下是员工做事的几种典型的工作方法。(1)等着做 (2)、 问着做 (3)、提出建议,等着回复在做 (4)、主动做,边做边汇报 (5)主动做, 然后按程序汇报。 如果要锁定下属的“猴子”,要尽量避免和减少(1)、(2)、(3)的情况发生, 在这三种情况下,“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程,教导下属按流程 做事。 管理办法: (1)、每一个人都要管理好自己的“猴子” (2)、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。 (3)、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”,以及如何照看它?照看 好的标准是什么? (4)、不要出现没有人照看的“猴子”,也不要出现两个以上主人的“猴子”。 (5)、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”,更需要训练下 属 看好他们的猴子

2.结果与任务

2.结果与任务



态度与结果是两个独立的系统!
我们需要的是结果,态度不等于结果。
一些企业中,特别是国企,一些人“任劳任怨”,但是没有给企业做出 成绩(结果),企业与个人最终都得不到发展!
案例1 :启示
态度不等于结果!
案例2-买火车票的故事



今年五一节,XX医疗设备公司要派10个人 去青岛参加一个展会。 每逢节日,铁路客运就非常紧张,旅游旺 地更是如此4月27号(预售的第一天)一 大早,公司老板就派小刘去火车站买车票。 过了很久,小刘满头大汗的回来了,说: “售票处人太多了,我挤了半天,排了3 个小时才轮到我,但是窗口的所有火车票, 包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,没办法, 我只好回来了。” 老板非常生气,将小刘训了一顿,说他真 不会办事。小刘感到很是委屈,心想,我 辛苦了一早上,的确是没票了,为什么还 1、老板为什么会批评小 要怨我?

我们一天进几个球?

看图说话:什么是任务?什么是结果?
任务是?
挖井
结果是?
挖井并且有水出来
3个问题:
1. 如果你是锡恩公司小李的主管,公司的损失你会让小李承担 吗?请问你会如何来处理这件事情,并说明理由。(案例1) 2. 老板为什么会批评小刘?老板想要的结果是什么? (案例2) 3. 如果你是小刘,老板派你去火车站买票,遇到这种情况,你 会怎么做?(案例2)
A、 赠送《差距》给徐总。
B、 与对方聊天.

a、 聊他们企业的成立时间,公司为什么把研发中心设在美国硅谷和中国深圳,而营销
中心却设在了北京与香港?(当我把对方的情况了解的如此清楚的时候,徐总当时震住 了。)
我准备了什么?—— (1)结果定义
背景:6月30日我约访了我之前的一家意向客户,深圳 市茁壮网络技术有限公司副总徐先生,徐先生是想选几 家大的咨询公司来做比较,最后敲定一家顾问公司来为 他们公司后续提供咨询服务。他仅是想借了解锡恩公司 的产品(并不打算使用产品)来了解锡恩公司,

4R执行力系统记录

4R执行力系统记录

百年老百三大核心支柱:对自已负责,对结果负责,对客户负责。

制度执行力强大的思维内涵,也是4R内在的价值观。

经济独立,人格方能独立。

我们之所以拥有经济人格,就是因为我们懂得客户价值,愿意根据对方“想要的东西”,来生产产品或服务,从而获得回报。

我希望你们跟着我宣誓,我要你们承诺,无论何时,当你们与顾客的距离在三米之内时,你必须看着他的眼睛,微笑着问候他并询问,你需要什么?客户价值:说的就是,我们劳动的价值是由客户决定的,而不是我们自已,客户是唯一的价值评判标准,这就是客户价值!把客户价值作为一切工作的重点,同时放弃一些聪明人的做法,放弃走捷径,这就使沃尔玛这一简单的做法,获得了战略性的意义。

“尊重个人,服务顾客,追求卓越”。

执行要讲认真第一,聪明第二。

道理很简单,与客户的交往只能用心交流,技巧只能胜一时,不可能长久。

客户永远第一对客户充满狂热的激情我们成功源于持续的满足客户的需求无处不在的客户爬上一座高山也许需要十天,但掉不来却只需要十秒!结果定义的越清楚,执行就越到位。

定义结果,是每一天我们工作的起点做任何一件事,都要先从定义这件事为客户提供什么结果开始,定义结果,就是定义了客户的需求,定义了客户的需求,就是定义了我们的工资只有对自已负责的人,才是执行型人才。

指导越细,责任越少做得好的公司——员工勇于承担责任。

做得不好的公司——员工相互推卸责任。

可以改造的是制度,不可选择、不可改造的是人性。

在好的制度下,坏人可以变成好人;在坏的制度下,好人也可能变成坏人。

责任的起点是一对一的约束,归宿是流执行要做的是结果而不是任务通过的这次的学习和培训,让我知道了无论进入一家什么样的公司,都意味着在以后的生活中每天都要用结果来交换自己的工资,用结果来证明自己的价值,要注重自己是不是一名合格的员工,对企业是不是真正的有价值。

商场如战场,强调生死存亡,如果自身没有价值,很难在社会上生存。

结果的定义、一对一责任、检查与跟踪、及时激励。

4R执行力提升管理汇编

4R执行力提升管理汇编
R3 ----节点检查系统
在组织层面:对实际运营过程进行监控。通过月度、季度、 半年、全年员工大会等方式,对计划与实际执行的情况的 差距、问题进行总结探讨,将事实和数据纳入公司目标管 理系统,做到“靠事实和数据经营,不是靠感觉经营”;
在员工执行层面:针对执行过程的问题和偏差,通过检查责 任人的完成情况,把问题解决在过程而不是事后的处罚---处罚不是目的,保证结果实现、不让错误发生才是执行 的目的;
展工作,但如果你觉得这些体系需要改变,那就毫不犹疑地告诉我们。 对于这封信所表达的主题,欢迎你随时和我以及公司中的其他成
员展开讨论,或许我们都将因此更好的实现企业的终极期望。
你的真诚的经理 敬上
又及:像其他许多很好的建议一样,终极期望也是简单不过的常 识。但是,不要把听起来简单,等同于做起来简单。请将这一原则铭 记在心,并有效地贯彻到你的工作中。一旦你明白了终极期望,你就 必须在每日的工作中加以实践。再也没有比接受这个挑战对你获得工 作、事业以及人生的成功更至关重要的了。
亲爱的员工: 我们之所以聘用你,是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你
也能顺利满足要求,我们就不必费这个劲了。但是我们深信需要有一个拥有 你那样的技能和经验的人,并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。 于是,我们给了你这个职位,而你欣然接受了。谢谢!
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在你任职期间,你会被要求做许多事情:一般性的职责,特别的 任务,团队和个人项目。你会有很多机会超越他人,显示你的优秀, 并向我们证明,我们当初聘用你的决定是多么明智。
不能交换的,不是真的结果
案例3:买书
领导让小王去买书,小王先去了A书店,书 店老板说刚卖完了;小王又去了B书店,营业员 说已经去进货了,要过几天才有;小王又去了C 书店,这家书店根本没进过这本书。快到中午 了,小王只好回公司,向领导说:“跑了三家 书店,快累死了,都没有。”

4R执行力管理文件fct

4R执行力管理文件fct
YCYA的实施要点将想要执行的事,列入此管控体系;将阶段性较短的事纳入承诺体系;将屡次没有执行到位的事放入监督体系;YCYA审核的对象是底线结果,承诺的要点是时间和奖罚。
YCYA不适用的事项阶段性过长的事务性工作、日常工作;时间、结果难以短期量化的事务;制度性规章(YCYA对象为一件事,不是一类事)。
1、老板为什么会批评小刘?2、如果你是小刘,老板派你去火车站去买票,请问你会怎么做?
小张怎么做的?
老板又派小张去火车站看看,小张过了好长一段时间才回来,他的回答是:火车票确实卖完了,我调查了其他一些方法,请老板决策:买高价票,每张要多花100元,现有15张如果找关系,我有一个朋友在火车站派出所,可将10人送上车,但晚上没地方休息可以中途转火车,北京到济南有X趟,出发时间:XX;到达时间: XX;济南去青岛有X趟,出发时间:XX;到达时间: XX;如果可以坐飞机,XX日有X班飞机,时间分别是...如果可以坐汽车,包车费用是XXX元;豪华大巴每天有X次,时间分别是...,票价XX元
两大结论:我们不能用勤奋去对冲制度!任何人进入到组织后,能力发挥下降30%!
现代管理的三大入口: 1、责任下移,自我管理; a、知道岗位职能; b、完成自我的工作; 2、我不相信,节点控制; a、如果除了意外怎么办?令人窒息的检查模式; b、管理的技术就是管理信息的技术; c、员工自己控制自己的行为,员工自己解决自己的问题,然后 按节点汇报。 3、结果导向,是我受益。 a、员工为什么不原意承担责任?员工没有看到自己这样做能得到什 么利益 ;企业家为什么比员工更能愿意承担风险?因为企业家看 到的不只是风险,还看到风险和责任背后的利益。 b、责任背后是利益,商业背后不是道德游戏,而是利益游戏。 c、这事情对谁有好处?谁受益,谁负责;员工要懂得自我管理;当起点错 了,越管越错。 d、缺乏原动力是因为缺乏想像力,缺乏想像力是因为缺乏战斗力。

(整理)4R执行力学习资料.

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4R执行力学习资料一、什么是执行、执行力和团队执行力?执行,就是把商业目标变商业结果的行动!执行力,就是把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力,就是实现公司战略目标的组织能力!1、人治文化的具体表现:(1)迷信权力,蔑视规则;(2)奉行“用人不疑,疑人不用”;(3)领导、元老比制度大!正确的理念:商业社会是价值交换文化,坚持“规则第一,对事不对人”。

2、含糊文化的具体表现:习惯中庸,忽视量化,倡导“大道无术”;正确的理念:现代企业管理讲究“大道有术”--量化管理。

3、面子文化的具体表现:碍于情面,放弃原则,推崇“情理服人”,情、理、法正确的理念:现代企业是一种利益文化,讲究“事实服人”,法、理、情4、团队的三要素:(1)有共同的目标(2)团队要有方向明确、敢于承担责任的优秀领导(3)三个一致:想法一致,声音一致,动作一致。

5、执行力定向训练法事前回答四个问题:目标是什么?心态是什么?自罚承诺是什么?行动措施是什么?二、什么是商业人格?商业人格就是独立承担责任和独立坚持原则。

1、商业人格的二个要素靠原则去做事:原则高于一切靠结果做交换:我要什么我清楚!2、商业人格的二个标准(1)成年人逻辑:我不是孩子了!我不需要照顾,我要履行自己的责任!成人与孩子区别:敢不敢于承担责任(2)社会人心态:用社会标准看待公平,而不是用“公司内部”的标准去攀比。

3、只有商业启蒙,才有真正的执行从依附型,向独立型转变:坚守原则去执行!从服从型,向主动型转变:积极主动去执行!从人治型,向法治型转变:遵守制度去执行!从避责型,向守责型转变:承担责任去执行!从封闭型,向开放型转变:开放心态去执行!三、什么是任务,什么是结果?当我们布置工作的时候,请按照如下话述回答,没有给我们提交结果的员工:当你提出困难时,请你告诉我你的解决方法并告诉我你建议哪个是最好的。

1、任务是什么?(三事儿):对程序负责、对形式负责、对苦劳负责,就是不对结果负责。

团队执行力(4R)

团队执行力(4R)

你如何通过设计制度来提高降落伞的质量?
美国空军和降落伞制造商之间的真实故事:
在当时,降落的安全度不够完美,即使经过 商家努力改善,使得合格率已经提升到99.9%, 还差一点点,不过厂家认为,能够达到这个 程度已经接近完美,没有什么必要再改进! 不过请你想想,即使99.9%的合格率,还是意 味着每一千个伞兵中,会有一个人因为跳伞 而送命。那么怎么样才能使合格率达到100%?
穿小巷,不停的采访、记录。连着三个暑假都是这样,日暮方归,汗马淋漓,一 本牛津出版的最新学术著作就是这样完成的,其工作精神不由不佩服。 • 但这位教授也有一个奇怪的“嗜好”:每次到中国,总是要中国同事陪他去软件 市场,寻找中国盗版的美国软件,乐而忘返。 • 我们也许能理解这位教授的“嗜好”,那些刚出炉的软件,在美国本地买,实在 是太贵了,也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件?关键 在于,美国的制度环境下谁敢做? • 我们也在报纸上看到,美军在伊拉克是如何的虐待俘虏,做了些很多让我们看来 无法理解的事,美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何 其他民族人一样,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脱离本土制度约束,人性中的 弱点都会出现,甚至放纵,哪怕是教授,或者军人。 • 教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘,当然不可同日而与。但是从中可以认识制 度与人性的关系:是以制度约束人性弱点,还是以改造人性来改变世界? • 作为管理者,我们需要懂得的是,我们的员工既不是天使,也不是魔鬼。如果我 们不在制度上下功夫,而企图改造人性,能打造出多少圣人?谁又是圣人? • 可以改造的是制度,不可改造的是人性,这就是我的结论!——姜汝祥博士
你如何设计分粥的制度?
有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥, 但粥每天都是不够的,而且没有准确的量器, 你作为领导者,如何设计一个分粥制度,让每 个人都感到公平?

4R理论

4R理论

锡恩4R业务管理咨询项目简介:4R是一个闭环系统执行前:结果、责任;执行中:检查;执行后:即时激励。

4R系统就是制度执行力,是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结,是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物,作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系,不仅在锡恩公司亲身实践取得成功,而且被锡恩的上万家客户学习和使用,取得了实际的效果。

4R系统是一种简单实用的管理方法,以结果为起点,又以结果为归宿,核心是结果质询制度,为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法,使企业家能够看到结果,得到结果,让企业家的执行力理念落地。

4R系统是一套团队训练体系,结果训练改变做事方式,客户价值训练树立员工信仰,通过训练,打造一支执行的精英团队,把企业家的战略变成公司全体员工的执行,为企业建立持续的竞争优势!4R系统将帮助中国企业家进行二次创业,变企业家个人的强大为公司的强大,这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变,建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路!4R业务管理咨询项目执行内容:(一)项目组织安排:在整个项目期间,双方人员组成联合项目小组。

我方成立以高级管理顾问为项目组长,两名管理顾问为组员的项目顾问小组;企业方成立相应的实施小组,由公司核心成员组成。

在项目运作过程中,我方顾问小组将提供培训、操作模版及工作指导,企业方实施小组成员负责具体实施。

具体分工如下:我方顾问小组:1、提供相关的操作模板和资料,并负责对实施小组和相关人员进行培训;2、负责指导实施小组的项目设计、实施、培训工作;3、负责对实施小组制定的相关实施制度、流程、表格等实施工作成果,提出相关修改意见;4、及时与实施小组就项目问题进行沟通,使实施方案设计更加科学合理并确保可操作性。

企业方实施小组:1、组织和落实项目实施过程中所需要的相关人员调度、资源需求及甲方工作计划;2、负责整个系统各关键部门的具体实施工作;3、负责在我方提供资料、模板的基础上设计相关实施制度、流程、表格等;4、及时与我方顾问小组沟通,使实施方案设计更加科学合理并具有可操作性。

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4R执行力学习资料
一、什么是执行、执行力和团队执行力?
执行,就是把商业目标变商业结果的行动!
执行力,就是把商业目标变商业结果的行动能力!
团队执行力,就是实现公司战略目标的组织能力!
1、人治文化的具体表现:
(1)迷信权力,蔑视规则;
(2)奉行“用人不疑,疑人不用”;
(3)领导、元老比制度大!
正确的理念:商业社会是价值交换文化,坚持“规则第一,对事不对人”。

2、含糊文化的具体表现:习惯中庸,忽视量化,倡导“大道无术”;
正确的理念:现代企业管理讲究“大道有术”--量化管理。

3、面子文化的具体表现:碍于情面,放弃原则,推崇“情理服人”,情、理、法
正确的理念:现代企业是一种利益文化,讲究“事实服人”,法、理、情
4、团队的三要素:
(1)有共同的目标
(2)团队要有方向明确、敢于承担责任的优秀领导
(3)三个一致:想法一致,声音一致,动作一致。

5、执行力定向训练法
事前回答四个问题:目标是什么?心态是什么?自罚承诺是什么?行动措施是什么?二、什么是商业人格?
商业人格就是独立承担责任和独立坚持原则。

1、商业人格的二个要素
靠原则去做事:原则高于一切
靠结果做交换:我要什么我清楚!
2、商业人格的二个标准
(1)成年人逻辑:我不是孩子了!我不需要照顾,我要履行自己的责任!成人与孩子区别:敢不敢于承担责任
(2)社会人心态:用社会标准看待公平,而不是用“公司内部”的标准去攀比。

3、只有商业启蒙,才有真正的执行
从依附型,向独立型转变:坚守原则去执行!
从服从型,向主动型转变:积极主动去执行!
从人治型,向法治型转变:遵守制度去执行!
从避责型,向守责型转变:承担责任去执行!
从封闭型,向开放型转变:开放心态去执行!
三、什么是任务,什么是结果?
当我们布置工作的时候,请按照如下话述回答,没有给我们提交结果的员工:当你提出困难时,请你告诉我你的解决方法并告诉我你建议哪个是最好的。

1、任务是什么?(三事儿):对程序负责、对形式负责、对苦劳负责,就是不对结果负责。

(1)完成差事:领导要办的都办了
(2)例行公事:该走的程序走过了
(3)应付了事:差不多就行了
2、结果是什么?(三有) 结果是可以交换的价值。

(1)有时间;(2)有价值;(3)可考核;
3、怎样做结果?
(1)做结果的三大原则
客户原则:结果是给客户的,要让客户满意才叫结果。

交换原则:结果是用来交换的,不能交换不叫结果。

检查原则:结果是供人检查的,量化才能检查。

(2)做结果的两个思维:
外包思维:假如你出不来结果,我可以外包给别人做!但是,如果别人做到了,这个钱,你来付!
底线思维:最基本的做不到,其他一切都没有意义。

先保证底线结果,再考虑完美。

(3)做结果的三个方法:
复述承诺法:接到指令,复述一次明确的结果,然后主动承诺结果,不给自己留后路。

分解法:大结果,分解成小结果,然后分块执行,防止小结果不确定,大结果得不到,设置结果,以一周为好。

重点法:你的时间是永远守恒的,怎样能在有限的时间做更多有效的事情?
四、什么是客户?
客户是衣食父母!是越用越多的资源;是我们商业回报的来源。

6次满意的结果才能让客户变得忠诚;
开发新客户的成本是维护老客户成本的五倍;
客户的忠诚度每提高5%,企业就会增加两倍的利润;
老客户的业绩占到优秀企业业绩的60%;
老客户再成交几率是50%,新客户成交几率为15%。

1、什么是客户价值?
----站在客户的角度,为客户提供满意和超值的结果;是执行的方向
2、怎么做客户价值?
(1)客户价值的原则:高价值、低成本、可体验、能持续
(2)客户价值的评判标准:感激的语言、感谢的握手、感动的眼泪、持续的订单
3、做客户价值的方法:
排除法—这是客户要的吗?如果不是,干掉!
新增法—哪些客户还没有,加上!
递进法—哪些地方还能做得更好,做透!
4、内部客户价值——下道工序是上道工序的客户
五、4R业务流程管理体系
1、R1:结果定义——心中有结果,执行有效果!凡事必有结果;
结果定义合格标准:有时间、有价值、可考核
方法:执行人重复一遍结果定义
2、R2:一对一责任——千金重担众人挑,人人头上有指标!有结果就必须落实到“我”;
方法:回答只准用“我”,不准用“我们”
3、R3:过程检查——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的。

对“我”不相信就必须检查;
怎么做:第三方公证,公开检查结果。

4、R4:即时激励。

有检查就必有奖罚。

方法:奖惩不过夜
人们行动的最大动力,来自于结果的反馈!
事前:结果定义,一对一责任,(奖惩承诺)
事中:跟踪检查
事后:即时奖惩(奖惩兑现)
目的:结果
方向:客户价值
六、执行力
1、执行团队的三个统一:统一的声音、统一的行动、统一的思想。

2、执行人才的特点:100%对自己负责,100%对结果负责。

3、执行人才的三大标准:信守承诺、结果导向、永不言败
4、执行人才的思维方式:果因思维
5、永不言败是结果导向和信守承诺的保障
6、48字执行真经
认真第一,聪明第二
结果提前,自我退后
锁定目标,专注重复
决心第一,成败第二
速度第一,完美第二
结果第一,理由第二
七、中层的四大角色定位
1、战略执行:做放大镜、不做大气层
2、角色定位:当司机,不当乘客。

司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责.
3、带领团队:当教官、不当保姆。

给原则、给方法、给成长机会、不给包办代替。

管理者,就是培训者!
4、激励团队:设立更多的比赛项目
八、中层执行的方法—“两讲三做”:讲清结果、讲清后果、做检查、做奖罚、做机制。

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