组织诊断模型ppt课件
组织诊断报告(PPT)
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
组织诊断的框架培训课件
感知型资料：人的想法与感觉
实证型资料：反映组织现状的相关比率和其他指标
资料分析如何转化为行动？ 确认关键问题，让问题的决策人了解问题和数据、提出并选择
行动计划。
组织诊断的框架
10
03Part Three 引领管理改进的实践
组织诊断的框架
11
• 组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。
组织诊断的框架
17
目 录
CONTENTS
01 定义组织模型
02 建立评估流程
03 引领管理改进的实践
04 设定优先顺序
组织诊断的框架
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01Part One 定义组织模型
组织诊断的框架
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• 组织模型
组织模型说明了构成组织的各个系统，设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本 战略
报酬
结构
21
共享心智：代表企业中共有的认知和文化； 胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能与能力； 绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系； 治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程； 变革能力：代表组织中如何流程改进、管理变革、学习； 领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展
要素
共享心智 胜任力
绩效 治理 工作流程/变革能力 领导力
问题
我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）
为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的 胜任力（知识、技能和能力）
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩 效管理体系（衡量指标、奖惩）？
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组 织结构、沟通机制和制度政策？
OD必备9个组织设计诊断模型
OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前，公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。
大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。
然而，自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。
到 2021年，组织变革已成为一种生活方式。
在麦肯锡的一项研究中，60% 的组织在过去两年内重新设计了自己，另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。
我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化，但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式，新的变化正在彻底改变我们的工作方式。
的确，许多企业只是在应对并希望生存，等待 COVID 之前的情况恢复。
另一方面，最成功的是采用新的组织设计模型，这些模型预测并接受变化，自发地改变他们的工作方式。
我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。
我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行，以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。
一、什么是组织设计？组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。
组织设计正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行，以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。
没有组织设计最佳实践，每个组织都有不同的需求，遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。
因此，组织设计者使用框架，而不是现成处方。
二、组织设计模型的目的是什么？组织设计模型是一个概念框架，组织用于：诊断其当前状态；假设一个会成功的未来状态；建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。
三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代，它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。
组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战，了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。
1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。
组织诊断模型ppt课件
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
项•土目地 决•获策取
技研••定市术发位场
规设••产策划计品划
设管••规设备理划计
采管••投招购理标标
•施施工工 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
组织模式选择一比较直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境?丌确定性低稳定?高度丌确定性技术?技术种类单一?技术种类多规模?小型到中型?中等几条产品线戓略目标?内部效率技术质量?事元化产品创新不积累技术与长内部系统经营目标?重视职能目标?产品不职能目标同等重要计划预算?基二成本的预算统计报告?事元体系基二职能戒产品线正式权力?职能经理?职能经理不产品经理的合作优势?保证了企业管理体系的集中统一?可以在各级行政负责人的领导下充分収挥各与业管理机构的作用?在小型到中型规模下效果最优?只有一种戒少数几种产品时效果最优?机劢灵活可随项目的开収不结束进行组织戒解散?跨产品人力资源灵活共享?适应丌稳定环境下的复杂决策和频繁发化?提供职能和产品技能収展的机会?在拥有多重产品的中等组织中最佳劣势?对外界环境发化反应较慢?可能引起高层决策堆积超负荷?职能部门之间的协作和配合性较差?导致缺乏创新?对组织目标的认识有限?接叐双重主管的员工感到迷惑?意味着参不者需要良好的人际交往技能以及与门的培训?时间消耗大参加频繁的会议以及冲突解决研讨会?需要承叐来自环境和维持权力平衡的双重压力8比较事业部制管理模式母子公司模式背景环境?中度到高度的丌确定性丌断发化?高度丌确定性技术?技术种类多?技术种类多规模?大型?大型戓略目标?外部有效性适应环境满足顼客?适应环境满足顼客内部系统经营目标?重视产品线?重视某一领域的収展计划预算?基二成本和收益的利润中心?基二成本和收益的利润中心正式权力亊业部经理?子公司经理优势?责权利划分比较明确能较好地调劢经营管理人员的积极性?亊业部制以利润责任为核心能够保证公司获得稳定利润?非法人结构的亊业部母公司对亊业部控制能力较强?使各分部适应丌同的产品地匙和顼客?在产品较多的大公司效果最优?决策分权?子公司的职责分工清楚丌容易产生冲突?有利二总公司领导从日常经营中解放出来集中精力二更宏观的管理?子公司责权利明确容易充分调劢子公司的积极性?子公司集中精力致力二单一业务戒某一地匙的经营和収展有利二子公司实现做与做精做大的目标
组织诊断模型34567word版本
组织诊断模型34567一、组织诊断简介1.组织诊断是指在组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。
2.组织诊断内容⚫组织战略和经营策略⚫组织结构与形态⚫组织价值观与组织文化⚫组织管理流程和作业流程⚫组织效率和效能⚫部门设置和岗位设置⚫工作设计问题⚫组织知名度、能力组织、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值⚫组织内部冲突状况：人力资源诊断（薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质）3. 组织诊断常用的常用工具总结为:“34567”，分别是指杨三角模型、 4+X组织诊断模型、星型组织诊断模型、六盒模型、麦肯锡7S模型。
二、组织诊断工具1. 杨三角诊断模型是本土开发的适应中国企业实情的组织诊断工具，从组织能力、员工思维方式、员工能力、员工治理方式几个维度体现组织的管理能力。
深植于组织内部而非个人，可持续为组织创造价值。
1．1. 杨三角诊断模型主要从一下几个维度2.佐佳咨询总结出符合中国企业的“4+X组织诊断模型”，“4”是指组织战略诊断、组织模式诊断、流程与架构诊断、HR与企业文化诊断四大模块，“X”则指4大模块细分为若干子模块，子模块是开放、动态变化，因此称其为X；四大模块相互支持、相互依存2.1 4+X组织诊断模型在应用过程中的作用主要体现在以下几个方面⚫盘点工具：能够对组织现状进行全面盘点。
⚫诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织。
⚫沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
⚫改进工具：OD业务老大借此不断改进组织管理的工具。
2.2 4+X组织诊断模型的应用场景⚫战略调整期：当组织战略调整后必然面临组织全面诊断与调整；⚫LEADER上任：当LEADER上任后需要对组织进行全面摸底，开展组织盘点；⚫组织架构调整：帮助组织架构调整推动者把握组织现状，找到最适合的组织架构调整方案。
组织诊断报告(ppt 30页)
流较少
❖ 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和 思维模式
❖只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长 远考虑 ❖习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性
•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地 产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部 门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
00X-8-12
管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参 与型和授权型多种形式并举
关系
高
说服型
参与型
•c •b •a
命令型
•d
•e 授权型•f
低 高
工作
低
00X-领8-导12方式生命周期模型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导 者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导 者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导 者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导 者赋予下属自主决策和行动的权力。
组织诊断 企业健康的衡量方法、模型与实践
组织诊断企业健康的衡量方法、模型与实践One of the key aspects in measuring the health of an organization is conducting a diagnostic assessment. This involves evaluating various factors that contribute to the overall well-being and performance of the company. By examining these factors, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to enhance their overall health.在衡量组织健康状况时，其中一个关键方面就是进行诊断评估。
这个评估涉及对影响公司整体健康和绩效的各种因素进行评估。
通过检视这些因素，组织可以找出需要改进的领域，并制定提升整体健康状况的策略。
One common method for organization diagnosis is the Balanced Scorecard. Developed by Robert Kaplan and David Norton, this framework focuses on four key perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. The Balanced Scorecard allows organizations to evaluate their performance from multiple angles, providinga comprehensive view of their health.组织诊断中常用的方法之一是平衡计分卡（Balanced Scorecard）。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
组织诊断九连环-组织的自我察觉直播课件
• 自我的状态和心态 • 用心倾听意图和感受 • 分离事实和情绪 • 有价值的提问 • 直接的沟通
学会使用小药箱
CHAPTER 3
组织发展过程中的常备小药箱
咳嗽药
眼药水
心脑血管类药 消炎药
组组 织织 文活 化力 诊断流程
人 才 诊 断
组 织 高 绩
够一眼看出如何拆解和安装
CHAPTER 4
玩转“九连环”
解开每一环的钥匙
权变 因素
五个维度 缺一不可
一致性
动态
组
诊断
组织数据
织 设
计
链条
组 织 效 能
组 织 高 绩 效
组织支 持度
组 织 活 力
组 织 文 化
组 织 丰 富 性
人 才 诊 断
信任
工作的 意义
留 才 环 境
认知 差异
优化
CHAPTER 4
玩转“九连环”
领导 者
个人 发展
留住人才
公司
个人 因素
有意 义的 工作
我因何而 出名
我为何感 到高兴
我喜欢何 种挑战
七个推动丰富 性的问题
我怎样应 对成长和
学习
我如何创 造积极的
环境
我将去何 方
我将与谁 同行
结果导 向
进取心
尊重员 工
稳定性
团队导
OCP
向
创新
人力分析框架
五条分析链路
人
人
才
才
获
招
取
聘
分
解开九连环一共需要三百四十一步
CHAPTER 4
玩转“九连环”
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解PPT课件
六盒模型是什么？
输入
我们如何协调？
盒子5 支持/帮助
我们为谁创造什么价值？
盒子1 使命/目标
我们如何保持整体平衡？
盒子6 领导/管理
我们如何分工？
盒子2 组织/结构
输出
盒子4 回报/激励
盒子3 关系/流程
我们如何激发动力？
我们如何协作？
组织所处在的内外部环境
3
六盒模型可以用来干什么？
组织诊断工具
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
盒子3 关系/流程
8
盒子4：回报/激励 - 我们如何激发动力？
主要内容： 1、如何激发员工工作的动力？ 2、现有哪些激励手段？形式是怎么样的？ 3、现有激励手段达成了什么样的效果？
如何评价： 1、支持和帮助体系是否是清晰和明确的？ 2、支持和帮助体系是否是有效的？是否是在正常运转？ 3、获得支持和帮助的渠道是否是通畅的？
盒子5 支持/帮助
10
盒子6：领导/管理 - 我们如何保持整体平衡？
主要内容： 1、现有的管理团队是怎样一个团队？ 2、现有的管理水平和管理效率如何？ 3、领导获取其他几个盒子状况的渠道和方法有哪些？ 4、现有的领导风格和管理风格是什么样的？ 5、组织需要什么样的领导和管理能力？
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标 准，伙伴关系，等级制度和权力下放，组织控制，问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本“系统”方法，包 括众所周知的输入和“输出”等。
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
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在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
组织诊断一致性模型(纳德勒图什曼)
组织诊断-一致性模型（纳德勒图什曼）纳德勒和图什曼使用3个步骤对组织进行诊断：1、识别系统2、确定关键变量的性质3、诊断拟合状态此模型跟Leavitt模型比较相似，属于开放系统理论模型，该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假设，这些假设如下：1、组织是在较大环境中的开放社会系统。
2、组织是动态的实体（可能发生并且会发生变化）。
3、组织行为发生在个人，团队和系统级别。
4、互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。
纳德勒和图什曼一致性模型中的输入包括环境，资源，历史（即过去行为的模式）和组织策略等因素。
例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，技术，资本，信息和其他不太实际的资源。
虽然策略是模型中的输入，但它是组织的最重要输入，整个组织转型过程的系统组成部分是非正式的组织安排，任务，正式的组织安排以及各个组成部分。
同样，模型的输出包括个人，组和系统的输出：产品和服务，性能和有效性。
资源是本组织能够获得的所有各种资产，包括人力资源、资本、信息，以及较少有形的资源，如市场承认。
在诊断组织中，历史要素经常被忽视。
纳德勒和图什曼明确将组织的历史记录作为输入列出，探索员工行为模式、政策、组织吸引和招聘的人员类型以及如何在危机中做出决策。
就是我们在分析的时候，不能忘记要尊重组织的过去和历史，假设组织在过去都是正确和合理的。
战略是确定如何在环境内和历史环境中最好地使用组织资源以实现预期目标的过程，它是确定机会和创造与组织能力合适的行为。
策略被视为输入，但在模型中已分离。
A、用于分析输入的关键问题：1、环境对组织提出了哪些要求？2、环境如何限制组织行动？3、不同资源的相对质量如何？4、资源在配置上是固定的而不是灵活的，其程度如何？5、组织发展的主要阶段或阶段是什么？6、战略决策、主要领导人的行为、危机以及核心价值观和规范等历史因素的当前影响是什么？7、组织如何定义其核心使命，包括其服务的市场和客户群以及它提供的产品/服务？8、它基于什么竞争？9、本组织为实现核心任务采用了哪些支持战略？10、为组织产出设定了哪些具体目标？B、转换过程元素• 任务• 个人• 正式的组织安排• 非正式组织C、输出产出在组织、组和个人级别定义。
组织诊断Organization diagnosis
组织发展篇O D 深藏精度之：组织诊断Organization d i a g n o s i s组织发展过程The Process of Organization Deve lopment1、进入与签约Entering and Contracting2、组织诊断Diagnosing Organizations◆What is diagnosis ? 诊断是什么？◆The need for diagnostic models 对诊断模型的需求◆Open systems model 开放系统模型◆Organization-level diagnosis 组织层级的诊断3、工作群体与职位诊断Diagnosing Groups and Jobs4、收集和分析诊断信息Collecting and Analyzing Diagnostic Information5、反馈诊断信息Feeding Back Diagnostic Information6、设计干预措施Designing Interventions7、领导和管理变革Leading and Managing Change8、评估和制度化“组织发展变革”Evaluating and Institutionalizing Organization Development Interventions诊断是什么？When done well, diagnosis clearly points the organization and the OD practitioner toward a se t of appropriate intervention activities that will improve organization ef fectivenes s.Diagnosis is the process of understanding a system’s current functioning. It involves collecting pertinent information about current operations, analyzing those data, and drawing conclusions for potential change and improvement. Effective diagnosis provides the systematic knowledge of the organization needed to des ignappropriate interventions. Thus, OD interventions derive from diagnosis and include specific actions intended to impro ve organizational functionin g.Diagnostic models derive from conceptions about how o rganizati ons function, and they tell OD practitioners what to look for in diagno sing organizations, departments, groups, or jobs. They serve as a road map for discovering current functioning. A general, compreh ensive diagnostic model is presented based on open systems t heory.WHAT IS DIAGNO SIS?Diagnosis is the process of understanding how the organization is currently functioning, and it provides the information necessary to design change interventions. It generally follows from successful entry and contracting, which set the stage for successful diagnosis. Thos e processes help OD practitioners and client members jointly deter mine organizational issues to focus on, how to collect and analyze data to understand them, and how to work together to develop action st eps from the diagnosis. In another sense, diagnosis is happening all the time. Managers, organization members, and OD practitioners ar ealways trying to understand the drivers of organization effectiveness, and how and why change is proceeding in a particular way.诊断是一种对组织当前如何运作的理解过程，为设计组织变革/发展干预措施提供必须的信息成功的【进入和签约】，奠定诊断成功的基础该过程帮助客户和OD 共同决定应集中力量解决的组织问题，如何收集和分析数据，如何协作以确定组织诊断的具体行为步骤在另一种意义上，诊断一直发生管理者、组织成员和OD 总是尝试理解组织有效性的驱动因素、变革是如何/为什么以特定方式进行Unfortunately, the term diagnosis can be misleading when applied to organizations. It suggests a model of organization change analogous to the medical model of diagnosis: An organization (pat ient) experiencing problems seeks help from an OD practitioner (doctor); the practitioner examines the organization, finds the causes of t he problems, and prescribes a solution. Diagnosis in orga nization development, however, is much more collaborative than such a medical perspective implies and does not accept the imp licit assumption that something is wrong with the organiz ation.遗憾的是，诊断在组织应用中常被误解：存在问题的组织（病人）到OD（医生）寻求帮助；OD 检查组织、寻找问题成因、提出解决方案组织发展中的【诊断】比医学中的诊断更强调合作精神，并且反对“组织可能出了问题”的潜在假设First, the values and ethical beliefs that underlie OD suggest tha tboth organization members and change agents should be involved in discovering the determinants of current organization ef fectiveness. Similarly, both should be involved actively in developing appropri ate interventions and implementing them. For example, a manager mi ght seek an OD practitioner’s help to reduce absenteeism in his or herdepartment. The manager and an OD consultant jointly might d ecideto diagnose the cause of the problem by examining comp any absenteeism records and by interviewing selected employees abou t possible reasons for absenteeism. Alternatively, they might exami ne employee loyalty and discover the organizational elements that encourage people to stay. Analysis of those data could uncover determinants of absenteeism or loyalty in the department, thushelping the manager and the OD practitioner jointly to develop an appropriate intervention to address the issue.指导OD 的职业价值观和道德信念指出，组织成员和变革推动者应参与到发现当前组织更有效的决定因素同样，组织成员和变革推动者积极参与到构思合理的干预措施，以及参与实施这些干预措施Second, the medical mode l of diagnosis also implies that something is wrong with the patient and that one needs to uncover the cause of the illness. In those cases where organizations do have specific problems, diagnosis can be problem oriented, seeking reasons for the probl ems. On the other hand, as suggested by the absenteeism example ab ove, the OD practitioner and the client may choose one of the newer views of organization change and frame the issue positively. Additionall y,the client and the OD practitioner may be looking for ways to enh ance the organizati on’s existing functioning. Many managersinvolve d with OD are not experiencing specific organizational problems. Here, diagnosis is development oriented. It assesses the current functi oningof the organization to d i scover areas for futur e development. For example, a manager might be interested in using OD to improve a department that already seems to be functioning well. Diagnosis might include an overall assessment of both the task performanc e capabilities of the department and the impact of the department on its individual members. This process seeks to uncover specific areas for future development of the departm ent’s ef fectivenes s.诊断的医学模型暗示“病人出了问题并且需要寻找病因”。
组织诊断_组织能力提升(杨三角)
塑造员工思维（核心价值观）
一. 自上而下工具； 1. 最高管理层沟通/宣示； 2. 最高管理层言行一致、以身作则； 3. 领导能力模型； 4. 360度反馈； 5. 全员培训； 6. 新的绩效标准并加以反馈追踪； 7. 晋升/降职/劝退； 二. 自外而内工具； 1. 客户拜访和反馈； 2. 与竞争对手比较； 3. 跨职能价值链流程再设计；
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工能力
全球化
员工治理方式
全球领导能力/海外 人才吸引和保留全球
人才调动
员工全 组治球织理资架方源构式网/重络要/全流球程 整合/全球信息平台
新的员工思维模式
1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策
2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面 对后果的勇气
3。世界级的创新产品，高档形象（而不 是雷同的低价产品）
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
组织诊断
组织诊断一、什么是组织（1）足够多的人人的手和脚（2）流程为中心人的脉络（3）愿景人的大脑二、什么是组织诊断组织诊断是指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要组织变革的活动。
三、组织诊断有哪些方面由上而下依次是（1）组织战略和经营策略；（2）组织结构和形态；（是否可以考虑精简部门等，防止机构冗余）（3）组织价值观和组织文化；（4）组织管理流程和作业流程；（5）组织效率和效能；（6）部门设置和岗位设置；（7）工作设计问题；（8）组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；（9）组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。
四、组织诊断模型麦肯锡7s模型（战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观）战略：根据企业自身的资源情况、内外部情况——企业生存与发展，完成目标的一个规划（可以根据SWOT分析、德尔菲法来确定战略）结构：战略需要结构的支持才能够顺利的进行，相当于一个载体，组织结构是为战略服务的，所以受不同的战略就应该有不同的组织结构，企业的目标通过组织结构分解给每个部门，每个部门在分解给每位员工。
（根据目标、流程、人员相互关系确定结构）制度：企业精神和战略思想的体现。
一定要保证制度与战略的相互协和和一致。
比如说职位晋升等（岗位职责，流程等等）风格：权责问题集权还是分权在制度的范围下，部门应由独立的权利和责任员工：再好的思想需要人员的实施，所以说员工是行动的基础。
怎样才能更好的发挥人员的才能。
原则：人岗匹配（态度、技能）动态适应（人员需要不断的学习——职位晋升/职业发展路径）端正工作态度等等技能：如缺乏技能，需要培训要想成为优秀人才，培训必不可少。
共同的价值观：愿景又要说到战略，必须把战略思想辐射到每一员工，不仅包括高层管理人员，执行层的员工同样也需要被辐射到。
组织诊断模型-方法和流程
影响力
可执行性
低
团队激励
难
易
可执行性
• 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？
对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
202X年落地计划
企业文化项目落地计划
项目时间规划/月
项目
配套的落地项目
描述
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
组织能力
梳理支撑战略目标的核心组织能力
用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标
康
康
持
信
度
度
度
心
指
数
整体调研结果
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高&分
位数最低的5道题。
一级维度 二级维度 题目
认同度
认同率高 员工思维维度 文化价值观
我认同公司的核心价值观和行为准则
员工思维维度 文化价值观
公司有清晰的核心价值观和行为准则
敬业指数维度 认同
我对公司未来的发展前景有信心
• 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善 性，人员在管理 和其他技能方面 的发挥情况以及 企业对人员的职 业发展规划及激 励机制等方面地 做法等信息
组织诊断方法源于分析——四大分析
职能分析 （业务分析）
决策分析
关系分析
运行分析
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？ 企业需要合并那些职能？ （2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 （3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能 和附属职能。
目梦标想企加业
25分位
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整理者：张敏
2012年2月
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一、管理工具名称
组织诊断模型
—2—
二、基本介绍
基本概念： －组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分 工协作体系。
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(二)
统一指挥的原则 动态优化原则
分工明确原则
控制与授权适度的原 则
要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报
动态的优化，相对稳定 组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配， 外部环境变化的时候，组织结构要优化 每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进 行改进
岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方 有空缺的地方坚持通力协作的原则
所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点
—6—
诊断维度一:组织模式选择（一）
比较
直线职能式管理模式
环境
背
技术
景
规模
战略目标
内 部 经营目标 系统 计划预算
➢ 不确定性低，稳定 ➢ 技术种类单一 ➢ 小型到中型 ➢ 内部效率，技术质量 ➢ 重视职能目标 ➢ 基于成本的预算，统计报告
➢ 事业部制以利润责任为核心，能够保证 公司获得稳定利润
➢ 非法人结构的事业部，母公司对事业部 控制能力较强
➢ 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 ➢ 在产品较多的大公司效果最优 ➢ 决策分权
➢ 对事业部经理要求高 ➢ 管理机构多，管理人员比重大 ➢ 分权可能架空公司领导，削弱对事业部
的控制 ➢ 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协
直线直线制 √
环境
外部环境变化慢
√
外部环境变化快
规模
企业规模大
企业规模小
√
集分权
集权文化
√
分权文化
组织发展阶段 创业阶段
√
成长阶段
成熟阶段
业务相关性 不相关产业
相关产业
单一产业
√
矩阵制 √
√ √ √
√
√
事业部制 母子公司制
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
备注
—9—
辅价值链
诊断维度二:职能结构
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需 的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。根据工程企业的价 值链各环节的职能要求不同，按照业务层面和职能层面通常分为２０个职能单元
➢ 导致缺乏创新 ➢ 对组织目标的认识有限
➢ 接受双重主管的员工感到迷惑 ➢ 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 ➢ 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 ➢ 需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力
—7—
诊断维度一:组织模式选择（二）
比较
环境
背 技术 景 规模
战略目标
内 经营目标
战略和计划管理
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
➢ 需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理
，对人才的要求高于事业部
➢ 子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要
求高
➢ 子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产
生恶性竞争。
—8—
诊断维度一:组织模式选择（三）
从组织模式设计考虑因素来选择相应的组织模式
选择因素
战略目标
关注内部 关注外部
工具用途： －为组织诊断提供框架
工具出处： －根据北大纵横等咨询公司资料整理
创新背景： – 笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范的从组织诊断工具
—3—
组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计原则
组织设计前提 战略要求
目标明确原则 业务匹配原则
精简原则 责权利对等原则
统一指挥原则 动态优化原则 分工明确少数几种产品时效果最优
➢ 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散
➢ 跨产品人力资源灵活共享 ➢ 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 ➢ 提供职能和产品技能发展的机会 ➢ 在拥有多重产品的中等组织中最佳
劣势
➢ 对外界环境变化反应较慢 ➢ 可能引起高层决策堆积、超负荷 ➢ 职能部门之间的协作和配合性较差
部 系
计划预算
统 正式权力
优势
劣势
事业部制管理模式
母子公司模式
➢ 中度到高度的不确定性，不断变化
➢ 高度不确定性
➢ 技术种类多
➢ 技术种类多
➢ 大型 ➢ 外部有效性、适应环境、满足顾客
➢ 大型 ➢ 适应环境，满足顾客
➢ 重视产品线
➢ 基于成本和收益的利润中心
事业部经理
➢ 责权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性
调也较困难
➢ 重视某一领域的发展
➢ 基于成本和收益的利润中心
➢ 子公司经理
➢ 子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突 ➢ 有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于
更宏观的管理 ➢ 子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性 ➢ 子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营和发
展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。 ➢ 子公司独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险
矩阵式管理模式
➢ 高度不确定性 ➢ 技术种类多 ➢ 中等、几条产品线 ➢ 二元化――产品创新与积累技术专长 ➢ 产品与职能目标同等重要 ➢ 二元体系――基于职能或产品线
正式权力 优势
➢ 职能经理
➢ 职能经理与产品经理的合作
➢ 保证了企业管理体系的集中统一 ➢ 可以在各级行政负责人的领导下，充
分发挥各专业管理机构的作用
企业的目标变化需要组织结构做调整 组织结构的目的是为了支撑企业的战略
不同的业务组织架构不一样 同一种业务不同发展时期的结构不一样 同一企业业务不一样，组织架构不一样
精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、 幅度大、扁平化 能减就减，追求最大宽度和最小层次
责权利要对等，并且要统一起来
—5—
组织诊断维度
组织模式
直线职能制、矩阵制、事业部 制等组织模式的选择
职能结构
完成战略目标所需的各项工作 及其比例和关系
层次结构
各管理层次的构成
职权结构
各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系
—4—
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(一)
目标明确原则 业务匹配原则 精简原则 责权利对等原则