巨人集团的营运资金管理分析
对巨人集团的分析
对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。
一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。
这就关系到企业采取什么样的战略问题。
经营单位的战略选择通常有两种。
第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。
当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。
我们认为他们采用的事集团多元化的战略。
他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。
具体的战略是发展生物工程、房地产等。
盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。
巨人集团本来就是这样的例子。
本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
巨人集团的营运资金管理分析
巨人集团的营运资金管理分析班级:电商151 学号:20号姓名：杨虞莲一、背景知识（一）巨人集团简介中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落--又大起这样一个“完整"过程的成功案例,这是中国企业活的标本。
巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元,员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当,或者说是财务战略失当所导致。
1。
XXXXXXXX（三级标题，宋体5号）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容,宋体五号，全文1.5倍行距)2.XXXXXXXXXX（二)企业资金战略运营模式（1）资金运作战略1)产权交易与企业重组产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。
机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。
企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让,以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动.2）企业收缩当企业为了适应环境变化,就要调整经营策略,提高管理效率，谋求管理激励，提高资源,提高资源利用率,弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。
一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略,没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力.与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。
(2）资本运营风险战略这是利用风险机制和资本运营规则，冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人网络近三年营运能力分析
巨人网络近三年营运能力分析1、较强的研发、运营能力巨人网络自成立之初就以坚持自主研发、聚焦精品为研发理念，奉行研运一体化的经营模式，在运营的同时随时改进游戏功能以不断满足玩家的需求，并开发大量新功能。
公司经过十余年在研发方面的探索与积累，已拥有非常成熟的研发体系和研发能力，其服务器架构设计、客户端引擎支持、反外挂及木马体系等技术处于行业领先水平，可以为研发团队提供完善的技术支持。
同时公司加强在研发层面的中台建设，公司将建设易用的、可扩展的、不断演进的高效能研发框架，实现研发流程的全面质量管理，最终达到研发时间、成本和质量的平衡。
该研发框架会形成“持续”的研发体系，包括人员能力、习惯、制作、规范、工具链、质量控制、协作、资源的透明和共享等；保证研发流程的“高效”，减少工作流中的重复和损耗，消除研发过程中因为配合导致的瓶颈，实现游戏出品的“高质量”，包括架构的合理性、及时合理的代码重构、客户端和服务器端的优化等。
同时在此研发框架下，公司可以采集更底层的数据，以验证策划理念、提升策划水平。
中台构建可持续积累的研发能力，实现技术积累和复用，并在公司现有核心赛道建立技术优势；在公司层面初步构建了安全、高效的运营平台能力，并整合技术相关的平台工作，为公司业务全球化提供有效支撑。
公司积累了丰富的游戏运营经验并拥有高效的运营体系。
该等运营体系建立在对用户行为进行大数据精准分析的基础上，通过各个游戏的活跃率、付费率、最高在线人数、用户平均在线时长、用户等级分布等关键运营数据进行检测和统计，对用户在游戏中的行为特点、消费习惯、游戏偏好等进行量化分析和研究，为游戏后续持续开发、更新完善和精细化运营等提供完备的数据支持。
通过多年的实践，公司在挖掘用户需求方面有着丰富的经验，在游戏的研发过程中，能够深刻体会和理解玩家的需求。
2、较强的IP开发及运营能力公司拥有较强的IP开发及运营能力。
原创IP方面，公司已经将“征途”、“征途2”、“仙侠世界”、“球球大作战”等培育成为行业内知名的优质IP，并将持续对该等IP进行全方位的维护和运营。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析课程设计
巨人集团财务危机案例分析报告——从巨人集团的资金运作来看投资决策问题一．巨人发展中出现的危机1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，实际纯利3500万，年发展速度为500%。
到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，成为中国极具实力的计算机企业。
有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国"硅谷"--北京中关村。
伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
巨人集团的董事长，史玉柱，从最开始的推广桌面排版系统，再到后来的电脑软件，房地产以及生物工程，不难看出，他在某些方面确实很突出，但是纵观巨人集团的整个的发展历程，我们也可以看到他在很多的投资决策中的失败的地方，在这里，我们重点从整个巨人集团的资金的运作来看他的投资决策的问题。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团资金运动的内部控制
巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团资金运动的内部控制班级：姓名:指导老师:绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统,销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。
巨人集团从1991年4月建立,在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1。
6亿元，，实际纯利3500万,年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司,员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度,又发展到如此大规模的公司,何以在1996年资金枯竭,财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩.１９９５年巨人集团发展到在全国拥有２２８个子公司.涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。
它的衰落与它的崛起同样迅猛,短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。
一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。
关键词:目录绪论 (1)1．巨人大事记： (3)2．巨人大厦 (4)2。
1巨人大厦的兴建过程 (4)2。
1.1盖38层的计划投资 (4)2.1。
2改为建70层的计划投资 (4)2.1。
3大厦动工后的实际筹资情况 (5)2.1。
4地皮的投资 (5)2.1。
5遭遇天灾投资预算增加 (5)2.2巨人大厦在投资中存在的问题 (6)2.2。
1对项目的可行性分析不够 (6)2。
2.2、资金预算考虑不周 (6)2。
2。
3、非理性筹资埋祸根 (7)2.2.4、公司的管理机制不合理 (7)2。
3解决的方式 (8)2。
巨人财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言巨人网络是一家以网络游戏为主营业务的高新技术企业，成立于1999年，总部位于中国上海。
自成立以来，巨人网络凭借其优秀的研发团队和强大的市场运营能力，迅速崛起，成为中国网络游戏行业的领军企业。
本报告旨在对巨人网络的财务状况进行分析，以期为投资者、管理层及相关部门提供有益的参考。
二、巨人网络财务概况1. 营业收入根据巨人网络近年来的财务报告，其营业收入呈现出逐年增长的趋势。
以下是巨人网络近年来营业收入的具体情况：2018年：人民币 57.89亿元2019年：人民币 64.39亿元2020年：人民币 70.12亿元从上述数据可以看出，巨人网络的营业收入在2018年至2020年期间实现了持续增长，年复合增长率约为12.8%。
2. 净利润净利润是衡量企业盈利能力的重要指标。
以下是巨人网络近年来净利润的具体情况：2018年：人民币 7.96亿元2019年：人民币 8.96亿元2020年：人民币 10.29亿元从上述数据可以看出，巨人网络的净利润在2018年至2020年期间同样实现了持续增长，年复合增长率约为17.3%。
3. 资产负债率资产负债率是衡量企业财务风险的重要指标。
以下是巨人网络近年来资产负债率的具体情况：2018年：60.85%2020年：61.89%从上述数据可以看出，巨人网络的资产负债率在2018年至2020年期间波动不大，保持在60%左右，说明巨人网络在财务风险控制方面表现良好。
4. 股东权益股东权益是衡量企业价值的重要指标。
以下是巨人网络近年来股东权益的具体情况：2018年：人民币 33.96亿元2019年：人民币 38.96亿元2020年：人民币 42.29亿元从上述数据可以看出，巨人网络的股东权益在2018年至2020年期间实现了持续增长，年复合增长率约为16.7%。
三、巨人网络财务分析1. 盈利能力分析（1）毛利率毛利率是衡量企业盈利能力的重要指标。
以下是巨人网络近年来毛利率的具体情况：2018年：59.15%2019年：59.78%2020年：60.76%从上述数据可以看出，巨人网络的毛利率在2018年至2020年期间持续增长，说明巨人网络在产品定价和成本控制方面表现良好。
资金活动内控案例以巨人集团为例-PPT课件
启示
• 内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅 是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管 理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机 制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合 所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市 场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现 不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的 关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例， 来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
• 内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资， 可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 • 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临 的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺 抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。 • 房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片 面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采 用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模 的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力 提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。 • 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于 宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断 裂，导致了巨人集团的失败。
• 内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查 ，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采 取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
• 分析： 2019年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销 售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这 可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工 程的流动资金去支撑大厦的建设。
?事实证明这个资金调度的决定不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用反而造成了生物工程公司资金短缺维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位结果生物工程一度停产其他业务迅速萎缩巨人集团资金链夏然中断
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
巨人集团在融资和资本结构上有哪些问题
巨人集团在融资和资本结构上有哪些问题
巨人集团在融资和资本结构上可能存在以下问题：
1. 高负债率：巨人集团可能存在过高的债务负担，导致还款压力大，可能增加经营风险。
2. 资本回报率低：巨人集团可能面临投资回报率较低的问题，资本运作效率不高，无法有效利用资金。
3. 资本市场依赖：巨人集团可能过于依赖资本市场融资，特别是债券和股票发行，这使得其融资成本高或面临市场风险。
4. 资金短缺：巨人集团融资渠道可能有限，资金短缺，影响企业的发展和扩张。
5. 融资结构不稳定：巨人集团可能的融资结构可能存在不稳定性，如过度依赖短期融资等，可能增加债务风险。
6. 资本结构不合理：巨人集团在资本结构上可能偏向负债，比如债务比例过高，导致财务风险增加。
7. 资金利用不充分：巨人集团可能存在资金利用不充分的问题，资金未有效配置到高收益的领域，影响企业的盈利和增长。
8. 资金管理不合理：巨人集团可能在资金管理上存在问题，如资金流动性管理不当、不合理的资金调配等。
需要注意的是，以上问题是一种可能性，具体情况需要具体分析。
巨人集团财务案例分析
项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。 为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电 脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦
以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏 而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务 资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深 受影响。将流动资金投入到固定资产上，使企业没有 足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无 法继续下去，使企业一蹶不振。
3、但是由于但是得 房地产热，房地产行 业可观的利润，是巨 大的诱惑，加上当时 的政策导向，对房地 产行业的诸多优惠， 时巨人也卷入这股浪 潮，并一发不可收拾
巨人大厦
所需建设资金 约12亿元
政府扶持
建于 1993年
要建全国 最高的楼
规划从18层 不断“加高” 到72层
卖楼花
当时只有1亿 元现金
钱贷 向 不银 到行 资金告急
房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项 目也就危在旦夕。巨人集团从事房地产开发和建设， 却未向银行申请任何贷款。 使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业 带来效益的可能机会。 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性 的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
结论：
1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心， 从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公 司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用， 保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性 的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能 否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公 司整合的重要而关键的一个环节。
【精品】巨人集团失败的财务分析
【精品】巨人集团失败的财务分析
巨人集团是一家跨国公司，是收入最高、知名度最高的娱乐集团之一。
它的行业也开
创了广告主题的模式，有着世界上其他公司无法想象的影响力。
然而，最近，巨人集团出
现了各种五花八门的财务问题，最终导致了它的失败。
首先，巨人集团没有进行适当的风险管理。
它通常会把所有投资都聚集在一个项目上，例如电视节目、游戏、电影等，并且在这些项目上投入大量资金。
因此，即使这些项目失
败了，其投资将很难得到回报，这会导致短期供应出现偏差，并影响其股票价格的变化。
此外，它还缺乏财务能力，即缺乏投资者信心，以及懂得如何运用金融工具来满足公司的
财务需求，这使得它无法取得足够的资金来支持它的运营。
第二，巨人集团的财务报表上出现了偏差。
由于它在投资上没有采取恰当的风险管理
措施，导致资产负债表上出现了大量负债，且负债增加速度超过利润增加速度。
以至于财
务负担太重，财务报表上显示出紧急状况，以至于使股市受到重创。
此外，巨人集团还存在着消费者沉沦的问题，随着技术的发展，消费者对大型娱乐集
团的需求不断减少。
消费者因为看到了其他类型的优惠，而重新转向其他集团，比如在线
视频网站。
由于缺乏吸引力，巨人集团无法持续吸引新消费者，从而使其现金流急剧下降，最终受到负面影响。
因此，通过以上分析可以总结出，巨人集团失败的重要原因包括风险管理不当、财务
报表出现偏差、以及消费者沉沦的问题。
在未来，如果要避免巨人集团的这种失败，那就
要采取恰当的风险管理措施，合理分配资金，并根据外部消费者的市场行为调整业务模式，以解决消费者沉沦的问题。
多元化经营的陷阱-巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析发布时间： 2003-10-7 作者：近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。
其原因何在？学术界有各种分析。
本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
巨人的财务分析报告(3篇)
第1篇一、概述巨人集团，成立于20世纪80年代，是中国著名的民营企业之一，涉及计算机、通信、网络、房地产等多个领域。
本报告将对巨人集团的财务状况进行深入分析，包括其财务结构、盈利能力、偿债能力、运营能力和现金流等方面。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析巨人集团的资产主要由流动资产和非流动资产组成。
流动资产主要包括现金及现金等价物、应收账款、存货等；非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
根据最近一年的财务报表，巨人集团的流动资产占总资产的比例为60%，说明其资产流动性较好。
然而，应收账款占比过高，达到30%，可能存在坏账风险。
固定资产占比为20%，无形资产占比为10%，表明公司对长期资产的投资相对稳健。
（2）负债结构分析巨人集团的负债主要包括流动负债和非流动负债。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等；非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。
从负债结构来看，巨人集团的流动负债占比为50%，非流动负债占比为30%，长期借款占比为20%。
流动负债占比相对较高，表明公司短期偿债压力较大。
2. 利润表分析（1）收入分析巨人集团的收入主要来自计算机、通信、网络和房地产等业务。
近年来，公司收入持续增长，但增速有所放缓。
根据财务报表，2019年公司收入达到100亿元，同比增长10%。
（2）成本分析巨人集团的成本主要包括生产成本、销售费用、管理费用和财务费用。
近年来，公司成本控制良好，成本占收入的比例逐年下降。
2019年，成本占收入的比例为70%，较上年下降了2个百分点。
（3）利润分析巨人集团的净利润在2019年达到10亿元，同比增长5%。
净利润占收入的比例为10%，表明公司盈利能力较强。
3. 现金流量表分析（1）经营活动产生的现金流量巨人集团经营活动产生的现金流量净额为8亿元，同比增长3%。
这表明公司主营业务盈利能力较强，现金流状况良好。
（2）投资活动产生的现金流量巨人集团投资活动产生的现金流量净额为5亿元，主要用于购置固定资产和长期投资。
巨人资本运营透视
（第一章财务战略重要性的案例）巨人资本运营透视人无远虑，必有近忧。
任何组织或个人要想健康长久地生存和发展，都要居安思危，未雨绸缪。
这就涉及一个战略思想问题。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
财务战略的失败往往是致命的、不可挽回的，这是由财务管理作为企业价值流程综合管理的本质特征所决定的，也是财务战略不同于产品开发战略、市场营销战略的根本原因。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见。
针对巨人集团的兴衰起伏，管理专家们认为，其“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的”；史玉柱对此说法表示认可，同时产生深刻共鸣，并进一步感叹道，过去在“高峰期的体会，现在看来都很荒唐。
有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不会跌这么大的跤”。
那么，巨人集团究竟成功在哪里？失败在哪里？从公司财务的视角全面深入考察，笔者的结论与媒体、学术界和史玉柱本人的看法是不同的。
巨人集团运用壳资源价值及其原理进行资本运营，表明巨人集团的财务战略手法和思想达到很高境界。
壳资源是我国资本市场形成之后新产生的可用于交易的上市公司资格，具有很高的稀缺性和收益性。
一般地，壳资源指上市公司的上市交易资格，拥有壳资源的上市公司被称为壳公司，壳资源在二级市场上的价值即为壳资源价值，有时人们用壳资源代替壳资源价值。
壳资源形成于“总量控制、限报家数”的制度安排下，它是政府干预证券市场的结果，在证券市场制度转轨过程中长期存在。
“壳”具有极高的稀缺性和增值性，已成为非上市公司的“必争之地”。
而且在我国企业进入证券市场的门槛较高的情况下，上市公司的上市资格成为政府授予的垄断权利。
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巨人集团的营运资金管理分析
班级：电商151 学号：20号姓名：杨虞莲
一、背景知识
（一）巨人集团简介
中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当，或者说是财务战略失当所导致。
1.XXXXXXXX（三级标题，宋体5号）
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容，宋体五号，全文1.5倍行距）
2.XXXXXXXXXX
（二）企业资金战略运营模式
（1）资金运作战略
1）产权交易与企业重组
产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。
机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。
企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。
2）企业收缩
当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。
一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力。
与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。
（2）资本运营风险战略
这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。
高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。
资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。
企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。
在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。
资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。
二、案例资料
（一）巨人集团破产案例概述
巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡
等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。
1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。
1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。
三、案例分析
（一）营运资金投融资原因分析
巨人集团从最初的计算机产业起家，实行多元化发展战略，计算机产业作为新兴产业，其利润是比较丰厚的，在其后发展的生物工程和房地产行业，决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润，试图在这两个领域分一杯羹。
所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业，正是遵循了这一策略，可惜房地产行业
要求资金投入过大，加上经营管理的巨大漏洞，几个领域之间捉襟见肘，顾此失彼的运作模式，最终导致了“巨人大厦”的倾塌。
房地产行业作为拉动地区经济发展的重要行业之一，所能够产生的经济利润是十分可观的。
但是巨人集团在后续的投融资决策中骤入房地产行业和生物工程行业，将大部分流动资产以及现有资金投入于房地产行业，使得后续营运资金不足，流动现金流产生断裂，最终使得巨人集团的破产。
其涉足的房地产领域，恰恰是资金运营反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。
因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。
这样只需要7个亿资金就够了。
但决策者一味的改变原先的计划，不断提高巨人大厦的兴建高度，造成资本金周转的困难，最终酿成重大财务危机。
（二）巨人集团资金运营的原因及教训
1、资金短缺与协调困难的矛盾问题
巨人集团盲目决策，从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅失去给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业陷入难于自拔的财务困境。
2、财务管理失控的问题
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，史玉柱本人占有90%的股份，资本过于集中，容易造成决策主观化。
各厂属单位保持较大独立性的同时，又缺乏相
应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
3、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题
巨人集团在原有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在，缺乏培植企业新的核心竞争能力也为企业理下了致命的隐患。