23.工程接口管理办法

23.工程接口管理办法
23.工程接口管理办法

二十四、工程接口管理办法

第一条工程接口管理是铁路建设项目管理的重要组成部分,为保证优质、安全、快速、高效地完成铁路建设任务,根据铁道部相关规范、规定,结合达州建指铁路建设工程具体情况,制定本办法。

第二条指导性施工组织总体安排应提高前梳理各专业及各区段之间的接口项目与配合关系,通过合同管理、工期管理等措施,确保上序专业工程为接口项目所属专业工程及时提供进场施工条件。全面合理地统筹安排施工;同时应关注外部制约因素,尤其是外电引入,要超前与地方电业及电力部门接触,及时推动评估评价、协议签订等条件,做好外部建设环境协调,为工程顺利实施创造条件。

第三条施工单位编制实施性施工组织设计时应充分考虑工程接口的项目及内容,详细审查施工图纸,在建设单位及监理的帮助下,建立接口关系表,明确与相关系统的接口形式和施工调配方案,并制定可能引起接口部位安全、质量问题的预防措施。在整个施工过程中,及时向监理工程师提出本专业工程需要其他专业或其他合同工程提供配合的要求,积极实施监理工程师发出的配合其他合同工程的指令。

第四条工程接口管理工作由建指总工程师全面负责,工程管理部具体负责日常管理

第五条各专业工程之间工期安排应满足以下条件:

1 路基工程可与小桥、涵洞同时开工,但同区段桥涵工程宜在路基工程完工前0.5~1.5个月完成,以便有充分时间做好锥体护坡、桥头和涵洞顶部的填土工作。

2 速度目标值小于200Km/h的铁路,路基工程应在铺架前0.5个月完工,以便进行线路复测、设置线路桩等工作。

3 新建铁路项目在铺轨完成后,主要站后工程工期宜为2~6个月,

各专业工程应按总工期要求统筹安排本专业施工时间。

1)接触网基础预留应结合路基及及梁体制作同步完成。沿线过轨及沟、槽、管、孔等站前与站后相关接口预留工程应随路基、桥梁、隧道等主体工程同步完成。

2)四电室内设备安装。在车站站房综合楼中涉及通信、信号、牵引供电、电力供电等设备安装工期宜为2~3个月。

3)四电独立用房(含箱式机房)及室内设备安装。进场后工期宜为2~6个月。

4)接触网架线。在钢轨成段或贯通后,接触网架线工期宜为1~3个月。

5)信号设备、轨旁设备(电容、钢轨连接线、转辙机等)安装。在钢轨、道岔精调锁定后工期宜为1~2个月。

6)客服系统安装。站房及站台雨棚基本完工成后,客服票务、旅客服务系统安装工程工期宜为1~2个月。

7)防灾安全监控系统。防灾安全监控系统涉及的基础预留工程应与路基、桥梁主体工程同步实施完成,设备安装工程在铺轨贯通后工期宜为1~2个月。

8)综合接地。综合接地涉及贯通地线敷设、隧道和桥梁接地钢筋连接处理、预留接地引出端子等应与路基、桥梁、隧道等主体工程同步实施完成。

9)声屏障工程。结合路基、桥梁主体工程,先期做好基础预留,安装工程应在联调联试前完成。

第六条轨道工程施工应加强与站后四电工程及线下工程施工的联系,协调好工程接口及占轨计划安排,根据现场实际情况,合理安排施工顺序,确保各标段、各专业工程施工顺利进行。

1 土建工程完工后、轨道工程施工前应做好线路的交接、复测工作,

保证完工后的路基、桥梁、隧道空间位置符合设计要求。路基、桥面及隧道周边限界内的障碍物及工程垃圾应清理干净,隧道开通前应清洗,联调联试前应做到工完、料净、场清。

2 轨道工程施工组织安排时,应充分考虑电力牵引供电、通信信号及配套设施安装、声屏障安装、联调联试等工程的施工条件,轨通地段应根据站后各专业工程编制的占轨计划安排,在建设单位和运营部门的统一协调下,提供天窗时间,以供其他专业工程使用线路,并在其施工过程中给予全力配合。

3 轨道工程实施时,应作详尽的施工技术安全交底,并保护好各标段的已完工程。土建单位需继续施工时,对铺轨过后的线路、桥面或隧道内(地段)两端应按规定设置安全防护员和标志信号,车辆通过时,提前将机具材料移至限界外,保证施工作业人员、设备、列车运行安全。

第七条为保证四电工程按计划实施,以下时间节点需在实施性施工组织设计中予以明确:

1 站房综合楼通信、信号、牵引供电、电力供电、客服系统、防灾系统的进场安装节点;

2 全线贯通或成区段电缆槽(包含盖板准备)提交节点;

3 四电专业信号楼、中继站、通信基站、牵引及电力供电的所(亭)等独立用房(含箱式机房)征地拆迁及进场节点。

4接触网基础预埋节点。

5外电引入时间节点;

6 成段或全线钢轨铺通时间节点;

7 钢轨及站内道岔精调锁定时间节点;

8 站场铺轨完成时间节点。

第八条联调联试及运行试验应具备的前提条件:

1 联调联试大纲已经铁道部批准,实施组织方案已编制完成。

2 联调联试组织机构成立,各项测试、试验用仪器、设备已准备妥当,相关运营规章、办法、安全保障措施和应急预案、故障处理措施已制定并颁布。

3 路基、桥梁、隧道、轨道、牵引供电、电力供电、通信、信号等到主体工程完工,相关竣工图纸和牵引供电、电力供电、通信、信号系统技术文件、运用维护手册齐全,承包商或集成商对工程质量和系统功能自检合格,并提供测试报告。

4、铁路局完成静态验收,确认合格。静态验收报告通过铁道部组织的专家评审,铁路局和公司对静态验收和评审提出的问题完成整改,并向铁道部运输局提出试验申请。

第九条工程的外部建设环境协调主要包括以下方面内容:

1 环境保护、水土保持等有关评估评价;

2 征地拆迁、管线路迁改、公路立交、航道交叉等到协议签订;

3 设计图纸供应、物资采购供应;

4 外部电源接入;

5 综合交通枢纽中市政、机场、地铁等工程的配套实施;

6 工程引入铁路枢纽的配合施工;

7 与其他铁路交叉、跨越关系的工程的实施。

第十条本办法由达州建指负责解释,内容不完善处参照国家相关规范、标准及建指下发的其它管理办法执行。

第十一条本办法自下发之日起开始实施。

数据管理办法.doc

数据管理办法 第一章总则 第一条为适应集团信息化发展要求,充分利用数据资源为生产、经营、管理和决策服务,保证各类信息合理、有序流动和信息安全,确保集团信息化建设快速协调有序安全发展,根据国家有关法律法规以及《集团信息安全管理办法》(中平〔2013〕188号)、等规定,特制定本管理办法。 第二条本办法适用于集团各职能部室,直属和特设机构、专业化公司、事业部、区域公司及其所属各单位(以下简称各单位)。 第二章管理范围 第三条本办法管理范围包括:各单位与生产、经营、办公、安全等相关的应用系统和数据,以及为其提供支撑的基础设施资源、计算存储资源和办公终端资源等。 第三章组织机构和工作机制 第四条集团信息化领导小组是集团数据资源管理体系的最高层,负责审定集团有关数据资源管理的规章、制度、办法,负责审核有关标准、规范、重要需求等。集团信息化领导小组办公室(以下简称集团信息办)负责集团数据管理的监督、检查和考核,指导集团数据管理工作,查处危害集团数据安全的事件。各单位负责本单位数据的采集、传输、使用、安防、备份等管理

工作。中国平煤神马集团平顶山信息通信技术开发公司(以下简称信通公司)作为技术支撑及运维部门,负责集团数据中心的运维和运营工作。 第四章数据分级管理 第五条根据数据在生产、经营和管理中的重要性,结合有关保密规定,按照集团级应用系统和数据、厂矿级应用系统和数据、区队(车间)级应用系统和数据分别制定管理标准。 第六条集团级应用系统和数据,技术管理由集团信息办负责,业务管理由相关业务处室负责,运维管理由信通公司负责。厂矿级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理,集团需要利用的管理数据和生产数据要同步上传到集团数据中心。区队(车间)级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理和维护。 第五章数据标准管理 第七条集团信息办负责集团数据编码和接口标准的统一规划和标准制定,负责对集团及各单位应用系统的数据标准管理进行引导和考核。各单位新建应用系统应严格执行集团下发的数据编码和接口标准,在用应用系统应根据自身实际逐步按照集团标准进行完善。 第八条数据编码和接口标准应符合以下要求: (一)数据编码应能够保证同一个对象编码的唯一性及上下游管理规范的一致性;

施工现场管理办法

施工现场管理办法 为了加强施工过程管理,有效控制工程质量、进度、投资和安全文明施工,确保项目按计划建设,顺利完成投资目标。施工单位在工程质量、进度控制,安全文明施工过程中,必须认真落实项目部、监理部下达的各项管理、施工计划,必须切实服从项目部、监理部统一管理、统一指令,保证工程施工的各项目标按计划落实。监理部负责对工程的质量、进度、投资控制和安全文明施工全方面管理,对于质量低劣、进度迟缓、安全文明施工较差、不按图纸和规范施工、不服从建设单位及监理部管理的施工单位,监理部有权根据实际情况予以处罚。 一、施工项目部、监理项目部的管理 1、施工单位必须严格执行项目经理负责制,并严格按照项目组织管理体系逐层管理且责任落实到人。 2、严格执行监理审批认可的质量保证体系、技术保证体系和安全保证体系。认真落实“三检”制度。 3、项目经理和项目总监等主要管理人员必须坚守岗位,如果必须离岗,应提前向甲方和监理书面请假,如果因工作需要调离,应提前十天向甲方、监理书面报告。 4、工程施工管理必须严格执行《工程建设标准强制性条文》和《建筑工程施工验收规范》等有关规定。 二、质量管理 1、钢材、水泥、防水等各种工程用材料,钢材焊接或连接接头须由监理现场见证随机取样后进行复试。装饰工程和安装工程等主要材料必须先送样品,需要复试及必要的功能性检测的,尚应见证取样复试合格后方可组织材料大批进场,监理部根据样品分批进行验收。进场材料发现以次充好必须退场并给以相应的处罚。 2、施工单位要建立书面技术交底记录制度。每道工序施工前应有项目部技术人员依照施工操作规范、验收规范向专业工长进行详细技术交底,并有

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法

中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设项目(以下简称项目)管理,规范项目建设行为,提高项目管理水平和投资效益,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位(以下称建设单位)的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理,应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油(气)站、建构筑物等(详见附件)。 第四条项目管理应严格执行建设程序,突出质量和效益,强化风险控制,积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设,充分应用集团公司企业资源计划(ERP)系统、项

目管理(EPM)系统,优选承包商和供应商,加强项目全过程管理,确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组(以下简称领导小组)负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策,统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部,负责落实领导小组各项决定,督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责: (一)贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范; (二)负责权限范围内项目(预)可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计(初步设计)审批及专项技术方案审批; (三)负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查; (四)组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件; (五)初审提前采购计划,审查引进设备技术方案、引进设备清单,审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项;

工程建设地盘管理办法

物业开发总部工程建设地盘管理办法(暂行) 第一章总则 第一条为保证物业开发安装装修阶段工程质量安全 可控,提高工程文明施工和现场管理水平,规范现场管理,明确各参建单位职责,特制定本办法。 第二条本办法所称的地盘管理主要包括现场安全生产、文明施工、临时设施、材料设备进出、成品保护、防火、 防盗和人员准入等方面的管理和现场各专业之间作业工序 安排、接口界面协调等管理工作。 第三条地盘管理的原则是“统一管理、责任明确”。施工现场成立以物业开发总部项目部为主导的地盘管理领 导小组,在地盘管理领导小组统一协调下进行现场地盘管理。 第四条本办法适用于进入安装装修阶段的物业开发 总部管理或代建的项目,采取合作开发等模式的项目可参照 本办法执行。 第二章地盘管理领导小组及职责 第五条物业开发总部各项目部在各专业施工单位进 场前成立地盘管理领导小组,领导小组组长由物业开发总部 项目部负责人担任,副组长由项目监理单位总监担任,成员 包括该项目主体施工单位、精装施工单位以及电梯、消防、

自能化等各专业施工单位项目负责人。 第六条地盘管理领导小组职责包括: 一、履行地盘统筹管理职责,统筹施工现场工程质量、安全文明施工管理; 二、协调专业施工单位进场施工,签订安全管理协议; 三、协调场地、工作面的移交; 四、建立沟通联络机制; 五、协调各专业工程接口和界面管理。 第三章地盘管理单位职责 第七条主体施工单位是该工程范围内的地盘管理单位,在落实各项工程安全质量、文明施工要求的同时,督促各专业施工单位遵守和落实安全质量、文明施工要求。 第八条负责对进入施工现场内的其他施工单位进行 现场临时用水、用电的统一管理,包括提供配置合理、管理方便的施工电源和水源接口,按水电总消耗,合理分摊或按水电使用量收取水电费用。 第九条在地盘管理领导小组的统一调度和管理下, 负责施工现场人员进出通道和材料、设备运输通道的管理,采用施工电梯、塔吊运输的,负责材料设备运输的统筹管理和垂直运输过程安全。 第十条负责施工现场内各承包商交叉作业的协调管

{业务管理}数据业务管理平台接口规范分册

{业务管理}数据业务管理平台接口规范分册

QB-GF-003-2003 移动数据业务管理平台(D S M P ) 接口规范 版本号:1.5.0 中国移动通信集团公司 发布 2003-1-31发布 2003-1-31实施 M o b i l e D a t a S e r v i c e M a n a g e m e n t P l a t f o r m I n t e r f a c e S p e c i f i c a t i o n

目录前言III 1 适用范围1 2 引用标准2 3 相关术语与缩略语解释4 4接口命名规范5 5 接口在网络中的位置6 6系统接口描述7 6.1 DSMP对外接口描述7 6.2接口消息实现8 7 字段类型说明8 8 DSMP接口定义8 8.1 DSMP与业务网关之间的接口(Sg接口)8 8.2 DSMP与BOSS系统接口(Mb接口)8 8.3 DSMP与SCP接口(Sscp接口)8 8.4 DSMP与客服/1860之间的接口(Sk接口)9 8.5 DSMP之间的接口(Sim接口)9 8.6 DSMP与SP之间的接口(Ma接口)9 8.6.1 DSMP与SP之间接口消息定义9 8.6.2 DSMP与SP之间接口消息体定义9 9 返回值的统一定义11

10 编制历史15 附录A 模式(schema)描述16 Schema字段描述16 附录B DSMP与SCP之间通信协议中共用的通用元素的定义17 附录C DSMP平台Web Services 数据类型定义17 附录D DSMP平台Web Services 接口定义和SOAP绑定19 1 DSMP平台Web Service接口设计和开发准则19 2 举例说明20 3 DSMP接口的WSDL定义23

工程质量管理操作办法流程

工程质量管理操作办法 流程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

2016年04月

工程质量管理操作办法 第一节总则 第一条质量检查分为:日常抽检、节点检查和专项检查。 第二条质量检查依据:现行国家及地方或行业规范标准,有效的设计资料、工程合同及相关补充协议,批准的监理规划、监理 细则、施工组织设计、施工方案及各种专项方案。 第二节质量检查标准 第三条日常抽检标准:每月要求对工程、材料、设备检查不少于2000点,按楼盘项目均衡分布。检查点数分布依据:各楼盘的点数=该盘工程项目数量占公司在建总项目数量的百分比×2000。 第四条日常抽检必须有针对性地确定检查内容和检查重点,并按子分部工程、分项分类要求,制定检查计划。检查部位必须随机选定,并按工程进度所涉及的分项均衡分布,以使检查结果趋向正态分布,减少主观影响。 第五条节点检查是对各项目工程重要实体质量的必检内容,按各专业质量节点内容对关键工序、重要部位的质量进行重点抽查。节点检查贯穿于日常检查过程中。节点检查内容详见附件一。 第六条专项检查是对影响工程实体安全、使用功能及观感较大的重点部位进行检查以及公司指派的专项调查。 第三节质量检查办法 第七条在质量检查过程中,质量监督部按照发现质量问题的严重程度,分别采取下发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》(附件二)、《恒大地产集团质量安全问题整改函》(附件三)、

《恒大地产集团质量问题砸掉返工通知单》(附件四)等形式进行处理,对于重大质量问题、事故,必须及时形成专题报告上报集团公司领导。 第八条质量工程师在发现质量问题后,应当时下发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》,经现场责任工程师确认归档,并在整改期限内对整改情况进行复查;对于比较重要的质量问题在现场签发《恒大地产集团质量安全问题整改通知单》后,还需另外正式下发《恒大地产集团质量安全问题整改函》并抄送公司相关部门和抄报公司领导。 第九条质量工程师在发现需砸掉返工的质量问题后,应现场签发《恒大地产集团质量问题砸掉返工通知单》,并由责任工程师签字确认后,对不合格项实体进行现场砸掉或返工处理,需砸掉的不合格实体,由保安负责实施,返工完成后,工程部需通知质量监督部进行复查;对于重大质量问题或质量事故,质量监督部应及时上报集团公司领导,经集团公司研究后处理。 第十条为维护公司利益,当发现需砸掉返工的严重质量问题和可能会引发工程纠纷的质量安全问题后,质量工程师应及时进行有效取证,取证方式可采取拍照、复印相关资料、施工责任方书面确认等合法手段。 第十一条质量监督部每一个月将本月发现需砸掉返工的质量问题汇总形成《月度砸掉返工情况通报》,并分发各相关部门及抄报公司领导;对于本月需砸掉返工的质量问题中比较严重的问题另外汇总,报请主管工程的公司领导批示,按公司的问责处理程序进行处理。

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。*工类项目,按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于*研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的,应委托项目管理企业进

主要用能单位上传数据接口规范

附件2 武汉市节能智慧管理系统 数据接口规范 武汉市发展和改革委员会 2013年12月

前言 为指导我市各级节能智慧管理系统建设,市发改委组织有关专家,以我国现行相关标准为依据,结合我市节能智慧管理系统建设、验收和运行管理要求,研究制定了本数据接口规范。 本规范包括主要用能单位上传数据接口标准规范和市区各级系统上传数据接口标准规范两部分,其中两部分包括了接口的标准应用范围、接口的实现、接口的要求、术语和定义和基本原则。 本规范由市发改委负责管理和解释。

目录 1. 主要用能单位上传数据接口规范 (5) 1.1标准应用范围 (5) 1.2术语和定义 (5) 1.3基本原则 (5) 1.4接口实现 (6) 1.4.1数据提供方 (6) 1.4.2数据接收方 (6) 1.4.3接口的实现方式 (7) 1.4.4传输方式 (7) 1.4.5传输协议 (7) 1.4.6传输过程 (7) 1.4.7编码原则 (8) 1.4.8接口的验证方式 (8) 1.4.9使用策略 (9) 1.5接口数据的要求及保障 (9) 2. 区分系统上传数据接口规范 (10) 2.1标准应用范围 (10) 2.2术语和定义 (10) 2.3基本原则 (10) 2.4接口实现 (11)

2.4.1数据提供方 (11) 2.4.2数据接收方 (12) 2.4.3接口的实现方式 (12) 2.4.4传输方式 (12) 2.4.5传输协议 (12) 2.4.6传输过程 (12) 2.4.7编码原则 (13) 2.4.8接口的验证方式 (13) 2.4.9使用策略 (14) 2.5接口数据的要求及保障 (14) 附录1 数据采集器身份认证过程和数据加密 (15) 附录2 数据采集器或子系统和市数据中心通信过程 (16) 附录3 数据传输的XML数据格式 (17)

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,激发员工积极向上的工作氛围,特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核: 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的: 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进; 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力; 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据; 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责工程管理人员考核的组织管理工作,公司董事长任考核领导小组组长,总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长,集团公司审计部部长任考核办公室主任,市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案,考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核,考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日,遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行,人员名单经集团公司研究并正式下文后,原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行,须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

地盘管理办法

深圳地铁五号线(环中线)工程5504标 监理地盘管理办法 编制: 复核: 审核: 北京铁城建设监理有限责任公司 深圳地铁五号线5204标监理项目部 2010年5月

深圳地铁5号线(环中线)工程5504标 监理地盘管理办法 第一章总则 第一条为规范深圳地铁5号线5504标工程安装、装修阶段的现场管理,保证施工全过程符合城市建设要求并安全、优质、高效地进行,明确参建各方职责,强化地盘管理,确保工程施工在文明、有序、安全的环境下推进,根据《深圳市建设工程现场文明施工管理办法》、深圳市施工安全监督站《文明施工手册》及市环卫、建设局等局委的相关规定、BT合同文件及相关招标文件要求,制定本办法。 第二条成立地盘管理实施小组,负责地盘管理具体实施和协调工作,小组人员构成如下: 组长:洪源 副组长:梁新权、汤文元、贺锐、黄建辉、胡继椿 组员:唐喻胜、裴文、胡勇、尹竹、陈明刚、杨林生 组长职责:负责贯彻深圳市政府主管部门和地铁公司对现场安全文明施工的具体要求,检查指导现场其他承包商相关工作的执行情况。 副组长职责:负责协调常规设备安装装修承包商、系统设备承包商的接口关系,督促常规设备安装装修承包商履行地盘管理责任。 组员职责:按照各自的施工范围做好本单位进场施工人员的安全、文明施工管理工作,对本单位施工范围内的文明施工状况、本单位进场施工人员

的安全负主要责任。 第三条施工现场地盘管理主要包括现场安全生产、文明施工、临时设施、材料设备进出、成品保护、防火、防盗和人员准入等方面的管理和现场各专业之间作业工序安排、临水临电等公共资源配置、场地协调等管理工作。第四条深圳地铁5号线5504标工程安装、装修施工阶段地盘管理以实现“统一管理、责任明确、协调共进、争创深圳市示范文明工地”为目标。地盘管理商负责为其他供货商及安装单位提供施工便利、创造和提供进场条件。土建主体结构验收完成后,由我监理部、业主、土建施工方、常规设备安装施工方进行现场地盘移交,完成手续后,地盘管理单位由常规设备安装工程承包商作为本标段地盘管理单位,其他进场施工的供货商及安装单位应自觉接受地盘管理单位的协调管理。 第五条本办法适用于深圳地铁5号线5504标各车站(坂田、五和、民治)。 第二章地盘管理机构的设置和责任划分 第六条 5504标地盘管理单位为5504标一工区(即常规设备安装工程承包商)。地盘管理单位统一负责所属地盘内公共区、设备区走廊的照明、站内公共区的清洁卫生、站内临边防护栏杆的维护、提供其他承包商的水、电接口。设备区的文明施工由各施工单位实行谁施工谁负责,做到工完料尽场地清。地盘管理单位定期组织现场检查,对所辖区域内的安全文明施工等进行检查、督促和整改、确保工程施工安全有序等开展。地盘管理单位对地盘内的安全、文明施工负协调管理责任,其他进场施工单位对所施工地段的文明施工、各自的施工安全负主要责任。地盘管理单位对现场其

建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司(下称公司)对建设工程项目的管理工作,提高工作效率,规范项目管理行为,明确职责分工,构建有效的内部监督机制。结合公司实际,制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划,工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单,经公司办公会讨论通过,成立项目管理小组,开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员(造价员)及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长,组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止,项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 (一)制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标,代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理,并接受公司年度考核。 (二)组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作,努力提高管理水平和工作质量,树立公司良好的形象。 (三)定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 (四)按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续,下达设计变更、现场签证等工作指令,传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 (五)向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 (六)化解工程建设中出现的不稳定性因素,掌握从业人员思想动态,及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。

建筑工程项目部工作流程及 管理制度

建筑工程项目部工作流程及管理制度 为加强对项目工程施工过程的管理,有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系,进一步明确各方责任,加强项目工程质量的执行力度,确保项目工程施工质量、进度和安全,特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周,工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加,违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天,将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总,违则处以500元罚款; 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内,各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理(安全监理)等代表分别签字确认,并复印四份送上述与会单位加盖公章后,下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的,每拖延一天处以500元罚款; 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更,在五天内以图文形式反映到施工图上,用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况,一经发现,处以500元罚款并限期改正,如复查发现未按要求改正者,处以1000元罚款。 二、施工方案审查 (一)施工组织设计(方案)审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计(方案)一式四份,违者每延期一天处以200元罚款; 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计(方案)返回施工单位后,施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员,违者每延期一天处以500元罚款; 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计(方案);如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时,施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则,由此产生的一切费用及延

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

甲方项目施工过程管理办法

甲方项目施工过程管理流程 1. 目的:确保项目的施工过程处于受控状态,监督和协调监理、施工单位履行合约 义务,协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作,完 成公司的关于项目的质量目标和进度目标,协助成本管理部完成成本控制目标。2. 范围:本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进 度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 3. 职责:工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工 以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程师等,分别负责进度、质量、成本(协助成本部)及甲供材料等工作,并记录《项目施工日 。。 记》 4. 内容: 4.1. 施工准备管理 4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和 试桩的施工。 4.1.2 场地“三通一平”的实施,施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证 的报批报建工程开工之前,工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平” (水通、电通、路通、场地平整),办理场地临时排水及施工路口手续的工作,同时,根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。 4.1.3 施工组织设计审查。详见《施工组织设计审查要点》在施工单位中标后,工程部 应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上,有针对性地完善投标时报的《施工组织设计》,并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完 ,,将审查意见表交施工单位,由施工单位对施工成后形成《施工组织设计审查意见表》 组织设计进行修改和补充,并需总经理最终批准。 4.1.4 开工报告的审批主体工程开工前,工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请 报告,具备下列条件方可批准开工:

集团公司基本建设管理办法

集团公司基本建设管理办法 1 目的 为了规范集团公司建设与改造项目(以下简称“建设项目”)的管理,根据国家的有关法律、法规和集团公司有关规章制度,特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团公司及其所属全资子公司、分公司,非全资控股公司(以下统称“安东石油”)参照执行。 3 释义 3.1 基本建设管理 基本建设管理的范围包括可行性研究报告编制、立项申报、设计、项目实施、工程材料采购、项目认证、移交验收等项目建设的全过程管理和后评价。 4 管理职责及机构设置 4.1 基本建设泛指安东石油所属基地生产、办公及生活设施的建设和改造工程项目。 4.2 基本建设管理实行职能部门分工负责制度。战略发展管理中心投资管理部(以下简称“投资管理部”)为建设项目的主管部门;供应链中心物业管理部(以下简称“物业管理部”)为相应业务管理和服务部门;各使用需求单位为业务支持协助部门;现场项目部(临时组建,由物业管理部设立和管理)为项目现场具体实施单位。 4.3 基本建设各业务部门管理职责分工: 4.3.1 投资管理部 根据公司安排和使用单位要求负责项目前期策划、准备阶段的项目建议和评估、项目可行性分析评价、项目立项审核等;

●负责与项目所在地政府有关管理部门的工作沟通协调及业务洽谈等; ●负责项目的需求调研,对生产工艺设计、办公生活功能需求进行工程技术审查等; ●负责项目建设过程中勘察、设计、监理、咨询、施工等的招投标、商务谈判及合作中 的工作协调; ●负责组织项目实施过程中有关事宜的协调,并对项目投资、工程造价及工程款支付进 行目标管控; ●负责组织项目完工后的工程结算及项目考核和后评价。 4.3.2 物业管理部 ●项目准备阶段,参与生产办公生活功能需求、工艺设计的工程技术审查,负责现场项 目部的组建及制度流程建设,组织各方施工图会审,向当地政府主管部门申办工程各 类报建手续及工程建设前期现场的各项准备工作,为项目顺利开工建设提供必要的条 件; ●负责项目实施阶段的工程安全、质量、进度、消防、环保等现场工作管控以及施工单 位和监理单位等现场作业单位的管理和协调; ●负责组织项目建设过程中的各单项、单体工程的中间验收和竣工验收及项目完成后的 整体验收等; ●编报工程资金使用计划、建设进度计划以及工程各类统计报表; ●负责项目建设过程中的各类工程资料管理,工程完工后的资料整理归档及向当地政府 主管部门备案,配合工程结算等。 4.3.3 使用需求单位 ●负责项目前期调研、项目可行性资料的编制、立项资料的编制等; ●负责组织使用单位内部讨论,提出可行的项目需求和工艺方案等并参与项目方案论证; ●参与项目建设过程中的中间验收和完工验收等; ●充分调动资源,支持和配合项目的建设实施。

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司(以下简称:公司)建设工程管理,维护公司建设市场秩序,保证建设工程的质量和安全,控制工程造价,规范各方行为,保障公司及矿的利益,依据有关法律法规,江铜集团相关工程项目管理办法,结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 (一)限额以上项目:是指总投资50万元(含)以上的生产性项目或总投资在20万元(含)以上非生产性项目。 (二)限额以下项目:除限额以上项目之外的项目(不含维修项目、成本性支出项目)。 (三)公司招投标领导小组:是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 (四)重大设计变更:对已经审查通过的勘察设计进行变更时,凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 (五)工程建设活动:是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 (六)建设用地:是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 (七)重大合同指涉及以下合同,如与公司合同管理规定冲突的,以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让; 2、建设工程合同金额在500万元(含)以上; 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元(含)以上,且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本; 4、设备委外维修合同金额在100万元(含)以上; 5、技术、服务、勘探开发合同(协议)金额在100万元(含)以上; 6、其它合同金额在100万元(含)以上; 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求,需要审查的合同。 (八)垄断性行业:是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

工程复工施工管理办法

关于XXX项目复工施工管理办法 公司各单位、监理单位、总包单位: 为保证工程建设顺利进行,理顺项目工程建设管理关系, 加强与督促规范施工,妥善高效解决复工建设过程中得问题, 确保工程质量、安全施工、文明施工与工程进度达到规定得要求,快速高效完成项目建设目标,特制定如下管理办法: 一、建立工程施工业务综合管理体系 1、确定监理作为主导地位,全面负责项目工程建设 监理单位就是受业主委托,代表业主单位,负责工程建设施工管理,对所建工程得施工安全、施工质量、工期进度与成本合理性依法进行监督管理。监理单位应依据国家《建设工程监理规范》依法依规开展监理工作,按照业主颁发得《委托授权书》代表业主行使工程建设管理职权。为确保完成后续工程建设得工作目标,必须实行施工管理工作以工程监理为主导,严格依法依规,确保安全、质量、进度与费用得到有效控制,达到预期目标。任何参建单位都必须按照法律法规要求,严格执行监理意见,按照规定得控制程序开展工作。监理应发布《监理工作计划书》,并以此为基础,根据业主委托授权书要求,进行工程监理工作。 2、完善组织措施,明确职责定位,落实责任主体 严格地组织措施就是实现目标任务得根本保证。参建各单位要健全组织保证体系,明确各自职责权限,落实责任主体。 (1)明确监理单位在工程建设管理中得主导地位,按照工程监理规范全面行使工程监督管理职责。监理要审核工程建设过

程中所有需要业主签批事项,并提出处理意见。 (2)明确总包单位就是施工管理得责任主体单位,在工程建设及相关得业务等管理事项,严格按照与业主合同约定, 履行好合同规定得职责权限与义务,落实监理要求,做好施工管理工作,不得上下推诿、避实就虚、转移矛盾。 (3)明确工程部就是业主在工程建设管理过程中得唯一代表业主单位负责工程管理部门,也就是业主单位与其它各参建单位联系得桥梁与纽带。任何与工程建设管理相关联得业务都必须经过工程部联系确认。在日常工作联络中,工程部资料室必须有完整得资料往来记录,可追溯备查。 (4)明确工程安全管理及相关得业务,归口安环部管理,监理单位、总包及施工单位严格履行好各自安全职责。 (5)明确工艺装置得安装工作由工程部负责,业主各专业分厂委派专人作为本装置施工专业工程师。分厂委派得专业工程师代表各分厂,服从工程部得管理与指挥,负责本装置施工方案、施工质量等审核、监督。 (6)明确业主机动部就是工程建设得设备材料主管部门, 在施工过程中得设备、材料等使用与确认,就是否需要检维修及使用过程管理等,由各分厂委派得专业工程师负责,要服从机动部得业务指导。较难解决得问题,由分厂专业工程师汇报分厂处理或汇报机动部专项解决; (刀明确业主生产技术部负责工程建设过程中得设计联络,设计变更与工艺图纸确认,以及试车管理工作。 (8)明确业主企管部就是工程建设过程中成本与费控管理部门,负责工程建设中对外经济业务、施工费用审定、合同管理,以

房屋建筑工程项目管理制度汇编

前言 编制项目管理手册,是为了使项目施工现场的管理更加有序、高效,是各项目办现场日常管理的工作指引。为达到高质量、高标准按期完成项目建设,打造精品工程,使参建各方获得相应利益的目标而服务。为了项目总目标的达成,我们必须用科学化、规范化、标准化的管理方式开展项目管理。 首先从项目办内部管理做起,加强对建筑规范的系统学习和研究,养成学规范、用规范的良好习惯,按规范行使职责,坚持“谁分管、谁负责;谁检查,谁负责;谁签字,谁负责”的原则。有序整合后再落实到对各施工单位的管理中,这种管理模式可称为一体化项目管理模式。就是以建设单位为主导,整合监理单位、施工单位等各方的技术资源和人力资源,同时有效保证各参建方的利益,使各方的施工管理水平逐步提升,达到共赢的结果。这就要求参建各方为了共同的目标,统一思想、团结一致,一起努力。 管理制度,最重要的是参建各方坚持不懈的严格执行,并在实践中不断听取各方建议,进行分析、总结、修正与完善。 参建各方现场管理人员作为制度执行的主体,应严格按照管理手册进行管理,共同为项目管理目标的实现而努力。

1、项目办部门职责 1.1 项目前期: (1)、项目现场踏勘,考察选定勘察单位及组织勘察单位进场。 (2)、考察施工单位,给出意见。并参与施工合同起草编制。 (3)、负责编制项目前期施工进度计划,并负责实施。 (4)、组织编制项目前期管理方案,并负责落实。 (5)、配合项目工程前期的报批报建工作。 1.2 项目质量管理: (1)、针对工程特点编制项目管理方案,明确项目办人员岗位职责。 (2)、审核施工组织设计,关键工序、关键部位的专项施工方案。 (3)、负责进场原材料,构配件检验与见证取样、送检。 (4)、负责施工全过程的跟踪检查,控制工序质量。 (5)、负责隐蔽工程的验收,签发砼浇筑令。 (6)、负责质量通病的预防和消除。 (7)、对工程质量情况进行定期检查、记录、分析、总结。 (8)、组织分项、分部工程验收及竣工验收。 1.3 项目现场技术管理: (1)、熟悉掌握施工图纸,参加图纸会审工作。 (2)、负责沟通、协调、解决施工过程中的各种技术问题。

4.2软件开发管理办法

软件开发管理办法 修订记录 版本编号修订日期主要修订摘要 审核记录 审核人员属于部门审核日期 第一章总则 第一条为规范公司的开发管理流程,使各开发项目的管理进行标准化管理,特制定本管理办法。 第二条本管理办法详细规定软件开发程的各个阶段及每一阶段的任务、要求、交付文件,使整个软件开发过程阶段清晰、要求明确、任务具体,实现软件开发过程的标准化。 第三条本管理办法适用于计算机的自主软件开发项目。适用对象:软件开发管理人员,软件开发人员,软件维护人员,系统管理人员。 第二章组织机构与职责 第四条软件开发管理人员职责: 第五条软件开发人员职责: 第六条软件维护人员职责: 第七条系统管理人员职责: 第三章软件开发环境管理 第八条软件建设环境根据项目不同的时期,需要搭建生产运行环境、系统测试环境、系统开发环境三种不同的软硬件网络环境,便于生产、开发、测试等工作的安全、顺畅的进行。 第九条生产环境为系统维护管理人间管理的范畴,是系统正式运行,提交给各业务科室的正式环境,包括系统运行的硬件、网络等设备和进行集群处理的软件系统。 第十条测试环境为测试人员提供功能测试、性能测试的运行环境,包括运行环境模拟、测试工具服务器、测试工具客户端。 第十一条开发环境为系统开发人员提供系统开发需要的软件硬件环境,包括数据库服务器、应用服务器、开发工具客户端。 第十二条生产环境、测试环境、开发环境都存在自己独立的数据库服务器、应用服务器、客户端。在开发环境完成内部测试后,提交发布版本到测试环境中,由专门的测试人

员进行集成测试和功能测试。并进行一定的压力性能测试。在测试环境通过的版本在发布到生产环境。 第十三条生产环境与测试环境、开发环境需要物理隔离,保障生产环境的安全。 第四章开发过程管理 第十四条项目开发流程根据软件工程的流程,分为可行性研究与计划、需求分析、总计设计、详细设计、代码开发、系统测试五个阶段。 第十五条可行性研究与计划 1实施要求 1.软件开发部分析人员进行市场调查与分析,确认软件的市场需求 2.在调查研究的基础上进行可行性研究,写出可行性报告 3.评审和审批,决定项目取消或继续 4.若项目可行,制订初步的软件开发计划,建立项目日志 5.根据市场环境、公司软硬件情况预测十大风险因素 2交付文档 1.可行性研究报告* 2.初步的软件开发计划 3.十大风险列表* 4.软件项目日志* 第十六条需求分析 1实施要求 1.调查被开发软件的环境 2.软件开发提出的需求进行分析并给出详细的功能定义 3.做出简单的用户原型,与用户共同研究,直到用户满意 4.对可利用的资源(计算机硬件、软件、人力等)进行估计,制定项目进度计划(可 有相应的缓冲时间) 5.制定详细的软件开发计划 6.测试人员制订质量控制计划和测试计划 7.编写初步的用户手册 8.进行需求方案评审 2交付文档 1.软件需求说明书 2.更新后的软件开发计划 3.项目进度计划 4.计划

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