绩效考核落地模式

2、设置目标的SMART原则
S代表具体 （Specific）
M代表可量化 （Measurable）
A代表可实现 （Attainable）
R代表相关性 （Relevant）
T代表有时限 （Time Bound）
指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
就目标及如何达到目标需要达成共识。 绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
三、绩效管理与绩效考核
绩效计划
绩效辅导 绩效考核 绩效反馈
四、绩效管理的作用
一个指挥棒
一把量尺
绩效管理
一台监视器
一台发动机
绩效管理的“四个一”
①一把量尺: • 对员工工作公正的评价; ②一台发动机: • 让员工不得不干;不断有动力干； ③一个指挥棒: 让员工往东,他不能向西; ④一台监视器: • 最快最及时发现企业问题。
95%
价值 元 2400×90%－1680＝480元 价值 元 1680×95%－800＝796元
价差
796－480＝316元
案例 思考二
张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事 营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢 社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销 技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的 意见。 张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次 竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同 事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了 一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能 力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。 2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标， 到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年 度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？
绩效考核表的设计
绩效结果的运用
绩效考核表（样表）
设计KPI考核表的六大技巧
指标的设计
目标的确定
定量定性的 比例
绩效考核表
权重的设计
考核周期的确定
评分标准
绩效考核表设计的六大技巧
1
指标的设计
2
目标的设计
3
权重的设计
4
评分标准的设计
5
考核周期的设计
6
定量与定性的设计
1、指标名称
如：
销售额
回款率
市场占有率 产量
能把绩效管理看作 绩效文化的改变！ 数据要稽核，对结
负担；而要理所当 然地当成本职工作，
果要分析，对差距 要有措施。
是份内的事，而不
是份外的事。
没有过程，就没有结果，过程决定结果
目录
31 绩效管理相关知识 2 成功实施绩效考核的要点 3 如何设计KPI考核表的技巧 4 绩效考核的结果运用
绩效考核的两个难点
11、如何区分定量与定性指标？
1、定量指标主要关注业绩指标即KPI;
2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI;
2.1定性指标一般从重要的岗位职责和企业的核 心价值观提取。
2.2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标， 根据企业管理特点和职务特点选择。
11、定性指标（过程指标）设计
思路:过程是结果的保证! 没有每天的勤奋,哪有月底的结果?
数量
时
成
间
KPI指标四 大维度
本
质量
7、选择指标的四大原则
1 对公司效益、效率影响很大 2 改善潜力大 3 波动比较大 4 绩效差距比较大
8、指标数量如何确定
3-5个为宜
一般不超过7个
80/20 法则
9、指标是动态的还是不能修改？
一般不做调整，但根据其工 作重心的转移可以进行调整
10、结果性指标和过程性指标的区分与运用
绩效考核落地模式
主讲：赵安信
2016年8月13日
主讲嘉宾介绍—赵安信老师
绩效管理训练营
为什么武大郎经营不了潘金莲？
为什么太阳成为太阳系的中心？
为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？
用平面的思维 永远无法解决立体世界的困惑
中国企业绩效考核存在的问题
1. 被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相 扣工资；
KPI指标体系建立的相关统计分析表格(样表)
案例：产品一次合格率
5、KPI指标的四大来源
1.公司分解到该部门（岗位）
的目标是什么？
目标
2.该部门（岗位）最 重要的职责是？
3.该部门（岗位） 的最急需改善管
理短板是？ 短板
4.最希望 其改变
的是 变革方向
职责
木桶 原理
6、获得KPI指标的四个维度
为什么会出现上述情况
为何要做
如何做
用什么做
wk.baidu.com理念打通
知识掌握
工具正确
目录
31 绩效管理相关知识 2 成功实施绩效考核的要点 3 如何设计KPI考核表的技巧 4 绩效考核的结果运用
企业有这种现象存在吗？
做与不做一个样！
做多与做少一个样！
做好与做坏一个样！
沉思一刻
你喜欢这样的现象存在吗？ 你觉得这样对公司好吗？ 你觉得这样对个人好吗？ 你觉得要不要杜绝或减少这些现象？
看看一天的对比
员工 A
员工 B
产量 件
6件/小时× 8 ＝ 48件
产量 件
4件/小时× 8 ＝ 32件
产值 元 48件×50元/件＝2400元
成本 元
48件×7尺/件×5元/尺 ＝1680元
质量 %
90%
产值 元 32件×50元/件＝1600元
成本 元
32件×5尺/件×5元/尺 ＝800元
质量 %
结果就是满足客户需求的一种价值， 并且是客户愿意花钱来交换。
结果 = ？
结果 = 输出
绩效考核中应该警惕三种假结果
态度≠结果 职责≠结果 任务≠结果
我们应该有的理念 员工不做结果，企业承担后果
上班不是拿工资的理由，为企业提供 结果才是获得报酬的原因。
不做结果的根源是什么？
认识 问题
认知问题---不懂得结果
一把公平公正的量尺
一台让员工不得不干的发动机
公司销售额 增长5000万
一个指挥棒
销售部增 长5000万
开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等) 推出2种新产品
新建100个加盟专卖店
生产增 长5000万
人力资源 保证
财务 保证
行政 保证
新建2条生产线 推行精益化生产 招聘培训50名销售经理.生产工人100人 推行全面绩效考核 准备1.5亿资金 财务数据核算到部门和分公司 增加食堂就餐人数和班车数量 宿舍与后勤改革社会化
目录
31 绩效管理相关知识 2 成功实施绩效考核的要点 3 如何设计KPI考核表的技巧 4 绩效考核的结果运用
绩效管理成功的“ 1-2-3 法则” 一个核心：
以目标为核心。
绩效管理是“一把手工程”。
目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚 至一百倍!
绩效管理成功的“ 1-2-3 法则” 两大关键（责、权明确）：
为什么？
案例思考一
在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服 仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣 服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成 本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均 合格率在90%，B的合格率在95%。 年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作 能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为 “蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下 提交了辞职书，回老家种地了。
12、定性指标（保障指标）设计
思路:销售素质和能力的培养! 客户满意!
海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）
13、定性的指标是动态的还是静态的？
定性根据被考核人的指标的逐渐 改善，可以换成其短板层面。
14、定性评定要不要设自评？
1）、自我评估的意义
1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。 2、能测试出个人对自我评价的态度。
产品合格率
设备保养率 设计通过率
招聘达成率
培训合格率 报表准确率
采购达成率
帐物符合率 报表提交及时性
2、指标的种类
时间 增长率
同比增长8%
比率
数量
指标 种类
3、指标设计的重大意义
门从哪儿开，人从哪儿走
4、完整绩效指标需要回答的十大问题
第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，设立这个指标的定义是什么？ 第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？
1、清晰的业务流程 其中最关键的是数据化体系的建立。
2、清晰的责任体系 完备的部门责任体系和岗位说明书。
绩效管理成功的“ 1-2-3 法则” 三大关键：
观念要正确
培训宣传到位
过程控制严格
领导的直接参与和 推动 。 各个部门经理，不
绩效的推行最难 的不是文件化的 建立，而是人们
对公司流程要熟悉， 对岗位职责要了解， 对过程要监控，对
2）、自我评估的技巧
1、自我评估权重不能高，一般在5-10分左右。
2、上级对其自我评价分可以进行调整。
3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大， 可以倒扣分。
绩效考核表设计的六大技巧
1
指标的设计
2
目标的设计
3
权重的设计
4
评分标准的设计
5
考核周期的设计
6
定量与定性的设计
二、如何设定目标
从公司的愿景和战略 从可行性分析来规划 收集、参考过去的数据与经验 建立可衡量的基准值
请你做主管
结论
不同的评价方法，有截然不同的考评结果。 不同的考评结果，有截然不同的命运。
选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！
目录
31 绩效管理相关知识 2 成功实施绩效考核的要点 3 如何设计KPI考核表的技巧 4 绩效考核的结果运用
一、绩效定义
绩效
绩 ＋效
• 绩就是业绩 • 工作的结果
• 效就是效率 • 工作的过程
一台监视器
五、绩效管理的六大原则
1、权责一致原则 2、量化考核原则 3、兼顾公平原则 4、有限沟通原则 5、全员参与原则 6、注重实效原则
六、各层级在绩效管理的责任
高层定目标和方向 中层做分解和监督 基层做参与和执行 人资做体系和推动
七、几种考核方法分析 1、360度考核
员工
七、几种考核方法分析 2、BSC平衡计分卡
2. 绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符； 3. 绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标； 4. 绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义； 5. 绩效指标设计过多，没有重点； 6. 不知道怎么设计指标，不明白指标与结果，指标与输出的
关系； 7. 指标定义不清楚，造成统计分歧； 8. 目标设计太高或太低；
指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标；
目标要和工作有相关性，不是被考核者的工 作不设定目标 ；
注重完成绩效指标的特定期限。
谁是世上最美丽的女人？
世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经 了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评 判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具 体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。
中国企业绩效考核存在的问题
9. 权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易 做到的权重人为放大；
10. 权重不能反应被考核者的真正短板； 11. 单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，
或扣的太少，造成分数悬殊太大； 12. 考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切； 13. 考核分数与奖金或绩效工资对应不科学； 14. 定性部分与定量部分比例不科学； 15. 定量部分数据收集困难； 16. 考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。
1、如何选择可衡量的基准值
首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的 平均水平，并根据情况的变化予以调整
其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国 际指标，确定合理的水平
第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证 上级单位目标值被逐级分解
最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目 标的实现
结果
态度 问题
态度问题---不愿意做结果
能力 问题
能力问题---做不出结果
动力 问题
动力问题---做不好结果
二、绩效管理的定义
管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的 过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进 员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励 员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。
财务维度 Financial
顾客维度 Customer
战略目标
内部运营维度 Process
学习与发展维度 L&G
七、几种考核方法分析
3、KPI关键业绩指标
关键业绩指标（KPI-Key performance ndicaiton) 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作 的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。