罗宾斯管理学知识要点完整版

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罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用

⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。

（1）密切关注顾客。

（2）关注持续改进。

质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。

质量始终可以被改进。

（3）强调程序。

（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。

这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。

（5）精确地测算。

质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。

获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。

（6）员⼀授权。

质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。

在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。

5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。

三个特征：感知，描述性，文化共享。

组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。

斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

(完整版)罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。

管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。

管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。

（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。

管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。

为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。

附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。

管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。

法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

罗宾斯管理学要点

大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
识，对组织的工作有更深入的洞察。描述成为一名管理者的挑战和回报
作为一名管理者，面临着许多挑战和回报首先，存在许多挑战 1. 管理工作是艰苦的不引人注意的。 2. 基层管理者的性质可能更倾向文书性质 3. 要与各种类型、有各种性格的人打交道 4. 要履行职责而手中没有足够的资源 5. 要在面对不确定或混乱时激励员工 6. 有效的融合多样化小组中每个人的知识、技能经验 7. 不能把握自己的命运，要通过别人的工作获得成功。管理者也是极富报偿性的 1. 有义务创造一种工作环境，组织成员能够发挥他们的能力 2. 有机会创造性的思考运用想象力 3. 帮助他人发现工作的意义完成工作 4. 支持，教导，培养其他人 5. 有机会和各种人打交道 6. 得到承认获得组织及社区的地位，发挥作用影产出 7. 获得适当的工资、将近、股票期权等形式的报酬 8. 组织需要优秀的管理者第二章管理的今天和明天管理的历史背景
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
10 种不同但高度相关的角色来恰当的描述。 10 重管理角色可以进一步组合为人际关系、信息传递、决策制定人际关系决策只涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色设计接受、收集、传播信息；包括监听者、传播者、发言人决策制定角色：做出抉择的活动，包括企业家、驾驭混乱者、资源分配者、谈判者描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要程度的变化
卡茨发现管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能技术技能是指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者来所，技术技能最重要人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。在所有级别的工作中，人际技能同样重要概念技能指管理者对抽想复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能对于高层管理者非常重要。论述影响管理者工作的变革

斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性：任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构.组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属.操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属.什么是管理与管理者(de)工作1．什么是管理管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能.管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用.b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论.a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法.b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de).斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作(de)特殊性不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织早期(de)管理实践与思想（——19世纪末）亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断.古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父”代表作：1911年,科学管理原理2．一般行政管理学派代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年,工业管理与一般管理他明确提出管理工作(de)五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国(de)马克斯·韦伯（Max Weber）----被称为“组织理论之父”代表作：社会和经济组织(de)理论３．人力资源（Human Resources）管理学派早期(de)倡导者 (Early advocates)①罗伯特·欧文（Ｒobert Ｏwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们(de)痛苦.②雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）--- 心理学与工业效率（1912）开创了工业心理学领域,研究如何使生产率和个人心理调适达到最大.③玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）--认为管理者(de)任务是调和与协调群体(de)努力,管理者和工人应将他们看作是共同群体(de)一部分.④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--经理(de)职能将组织视为一个社会系统,这个系统要提高效率需要人们之间(de)合作.从而将古典管理观点与人力资源联系起来.人际关系学说(de)创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（ Elton Mayo 1880-1949）霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）——照明强度增加或减少试验组与对照组(de)产量都增加.只有当光线降到月光水平时,试验组(de)产量才降低.——结论：（1）工场(de)照明只是影响工人生产效率(de)一项微不足道(de)因素（2）照明对产量(de)影响无法准确测量,即工作条件(de)好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件(de)变动对小组生产率(de)影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等,在工作时间内大家可以互相自由交谈,产量上升.取消了这些条件之后,产量仍维持在高水平上.结论：督导方法(de)改变使工人(de)态度有所变化,因而产量增加.第3阶段：大规模(de)访问与调查（1928—1931）两年多时间里,两万多人次(de)普查与访问.结论：任何一位员工(de)工作绩效,都受到其他人(de)影响第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢(de)同伴工人对不同(de)上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们(de)生产效率不仅要受到物质条件和环境(de)影响更重要(de)是受社会因素和心理因素等方面(de)影响.霍桑试验(de)结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设,工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率(de)提高和降低,主要取决于人(de)士气3)组织中存在非正式组织4)新型(de)领导在于提高工人(de)满足度,从而激发工人(de)劳动积极性4．定量管理学派（方法）管理理论在当代面临(de)挑战与变化管理(de)全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化(de)差别跨文化管理中(de)沟通与激励道德问题例如,道德(de)功利观（即完全按照成果、利润来制定决策(de)道德观点）受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任(de)挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多(de)模糊性管理中(de)道德下滑,曾被看作不道德、应受谴责(de)行为至今变得可以接受或必要(de)做法（歪曲会计信息、利用知情者(de)信息获取利润等）激励创新和变革面临变动(de)环境与竞争,如何推动技术、组织、管理创新,如何处理组织文化变革中(de)阻力处理员工面临(de)变革压力管理者只有改变管理风格,变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励,才能管理得更有效企业再造（Re-engineering）授权工人所受(de)教育和培训比泰罗时代高很多,管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策,改进质量、效率和责任感.授权与控制,分权与集权(de)矛盾．工作人员(de)两极化目前,大多数组织(de)政策都是偏向激励工资较高(de)高技能(de)工人.如何激励、给予挑战那些从事低技能工作(de)人,鼓励他们提高生产率公司裁员与解雇公司成员,无论是裁掉(de)或者留下(de),都必定面临不确定性、焦虑与不安.人们会反思,自己会不会是“下一批”,生产率与质量会因此而下降,直到再度认为安全为止问题是,公司必须精干,人员要减少.管理者在裁员(de)形式下研究新(de)管理方法,如何沟通如何领导如何激励都是非常重要(de).知识时代(de)管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济(de)到来使信息与知识成为重要(de)战略资源,而信息技术(de)发展又为获取这些资源提供了可能.顾客(de)个性化、消费(de)多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客(de)投票,才有生存和发展(de)可能.建立学习型组织.彼德·圣吉(P. M. Senge)所着(de)第五项修炼（1990）---:企业惟一持久(de)竞争优势源于比竞争对手学得更快更好(de)能力.公司核心能力与虚拟组织.1990年美国战略学家C普拉哈拉德与英国加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心能力(de)论文,建议公司将经营(de)焦点放在不易被抄袭(de)“核心能力”上,由此引发后来(de)"虚拟组织"热.虚拟组织与传统(de)实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利(de)合作,合作目(de)达到后,合作关系随即解散.1994年出版(de)由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合着(de)灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践(de)较有代表性(de)着作.管理万能论认为组织(de)管理者能够克服万难去实现组织(de)目标,管理者要对管理绩效负全责.组织(de)效果和绩效(de)差别,在于组织中管理者(de)决策和能力.组织中(de)最高管理者被认为是组织(de)中流砥柱.管理象征论组织(de)成果受到大量(de)管理者无法控制因素(de)影响,而管理者对实际成果(de)控制极为有限.因此,管理者作用只是象征性(de),其能力是有限(de)或者是无能(de).两种观点(de)现实综合在现实中,管理者既不是万能(de),也不是软弱无能(de).每一个组织都存在限制管理者进行决策(de)约束力量.组织文化(de)意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中,所自觉形成(de)并为广大员工恪守(de)经营宗旨、价值观念和道德行为准则,是组织独具特色(de)思想意识、价值观念和行为习惯.作用形象、凝聚、激励、导向、规范.是组织文化是企业(de)一种无形资产,也称它为组织(de)“灵魂法”.产生(de)原因：a)科技发展,人(de)智力因素加大作用b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c)组织规模扩大,需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用(de)层次构成：1．显性(表层)(de)物质文化,体现在形象(de)设计与塑造上,也称形象文化；2．次层(中层)(de)标准文化,体现在制度(de)制订与执行上,也称制度文化；3．核心(深层)(de)认知文化,体现在观念(de)形成与固化上,也称理念文化.国内学者认为组织文化(de)特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理(de)影响1．组织文化要与时俱进,才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者(de)行为３．组织文化影响管理职能实施(de)全过程什么组织环境组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响(de)外部机构或力量（因素）(de)总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境(de)特性a)不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c)层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终(de)高起点,超前(de)观念体系,争取最大运作空间.2．融欧、日、美、中管理思想于一体,创造自我独特优势.3．因势利导、实事求是(de)运作程序.4．大处着眼、小处着手、一丝不苟(de)运作方式.5．以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展.6．充分发挥新闻舆论工具(de)指针和利剑作用.7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产(de)“吃休克鱼”理论.什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担(de)责任.关于社会责任(de)两种相反观点a)古典观（纯经济观）重要(de)倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼.认为工商企业是经济组织,公司(de)管理者应对股东负责,实现股东利益最大化.当公司将资源用于“社会利益”时,他们是在削弱市场机制(de)基础.社会责任会引起公司(de)额外成本,从而会对公司(de)生存产生威胁.b)社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持(de)社会组织机构,它不仅仅是经济机构,它不能只对股东负责,还要对社会负有责任．认为古典观强调(de)是公司(de)短期资本收益最大化,忽视了长期资本收益最大化以及它与社会(de)关系．社会干预(de)层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化(de)适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德道德（Ethics）通常是指规定行为是非(de)惯例\规则或原则.属于法律范畴之外(de)思想精神领域.我国提出“以德治国”,认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德.对一个公司来说,也有道德(de)问题存在,即公司道德.在公司管理者决策中和组织(de)运转中都会涉及道德(de)问题.２．四种不同(de)道德观a)道德(de)功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益,对少数人利益可以忽视.例如,解雇少数员工,而维护公司利益.b)道德(de)权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私.例如要尊重妇女工作(de)权力.c)道德(de)公正观---管理者要公平公正地决策,对所有(de)利益攸关者(de)利益都给予重视.例如对新工人最低工资标准(de)执行.d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策.管理决策基本概念:从两个以上(de)备选方案中选择一个(de)过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动(de)方向、内容及方式(de)选择或调整过程.管理者识别并解决问题及利用机会(de)过程.决策(de)特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素: 环境传统决策方式决策者对风险(de)态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果两种类型(de)问题a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定(de)问题.接近理性假设.b)结构不良问题：新问题或非常规(de)问题.关于问题(de)信息是含糊(de)或不完整(de).两种类型(de)决策a)程序化决策——适用于结构良好问题.运用例行方法解决这类问题.程序化决策要求建立程序、规则和政策.b)非程序化决策——适用于结构不良问题.运用例外方法解决这类问题.在现实决策中,两种决策存在于各级管理中,但程度有差异.由于程序化决策可以提高决策效率,管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策.确定性决策方案分析由于每一个方案(de)结果是可以确定(de),所以管理者可以做出精确决策.例如：某公司拟生产一新产品,需投资100万元,可形成每年5000件(de)生产能力,单件产品成本500元,好(de)市场前景可以确定,并有把握以每件600元价格售出,该公司希望3年内收回投资,试分析该公司是否应进行这一新产品(de)生产每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元）收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年决策：该公司可以进行这一新产品(de)生产.风险性决策方案分析风险性决策方案(de)风险来自于多种客观自然状态出现(de)可能性不能完全确定,只能有个大概(de)估计.在此情况下,方案(de)选择是有一定(de)风险(de).例如：某公司拟生产一新产品,拟定了两个方案：一是新建一个车间,需投资300万元；另一个是对原来(de)车间进行改造,需投资120万元.两方案(de)使用期均为10年.依据以下资料进行方案选择.应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100×0．7×10+（－20）×0．3×10－300 = 340（万元）改造车间方案期望值：30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120（万元）决策：选择新建车间方案不确定性决策方案分析当决策方案(de)自然状态出现(de)概率也不知道时,决策者面临(de)是不确定性决策方案分析.这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素(de)影响.有三种基本情况：⒈乐观(de)决策者会按照“大中取大”原则进行决策；⒉悲观(de)决策者会按照“小中取大”原则进行决策；⒊希望决策遗憾最小(de)决策者按照“后悔值法”进行决策.例如：某公司开发一新产品,有关决策资料如下表：按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（ 90万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策后悔值矩阵0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值190200400 最小后悔值 {190} 大批生产群体决策优点：提供更完整(de)信息产生更多(de)方案增加对方案(de)接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清计划是管理(de)首要职能.计划(de)定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行(de)事先规划（动词） .计划是一个组织活动(de)纲领性文件（名词） .组织必须有正式计划,但同时存在大量(de)非正式计划.正式计划是我们研究(de)对象.影响计划(de)因素１．组织层次２．组织生命周期３．环境不确定性程度４．未来许诺期限什么是目标目标（objectives）：组织或个人期望达到(de)结果．由于组织是为一定目(de)而存在(de),所以组织(de)目标在管理中有很重要(de)作用．目标(de)作用①决策(de)方向；②衡量实际绩效(de)标准；③激励和凝聚组织中成员(de)力量；④计划包含(de)内容部分．美国管理学家德鲁克认为一个成功(de)企业应在八个方面建立自己(de)多目标体系：(1)市场目标 (2)技术改进与发展目标 (3)提高生产力目标 (4)物质和金融资源目标(5)利润目标 (6)人力资源目标 (7)职工积极性发挥 (8)社会责任目标管理（MBO）由美国着名管理学家德鲁克在1954年(de)着作管理实践中提出(de)一种管理思想目标管理是一种综合(de)以工作为中心和以人为中心(de)管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人(de)责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人(de)职责范围,并用目标来激励、管理、评价和决定对每个成员(de)贡献和奖励报酬等.因此,目标管理就是一个组织(de)上下级管理人员和组织内(de)所有成员共同制定目标,共同实施目标(de)一种管理方法.目标管理（MBO）(de)共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．组织结构（organization structure）：是组织中正式确定(de)使工作得以分解、组合和协调(de)框架体系.即：是描述组织结构(de)框架.组织结构特征：复杂性,正规化,集权化机械式组织结构设计选择1．职能型结构（functional structure）：通过将同类专家组合在一起,从劳动分工中取得效率.如会计、营销、生产、研发等(de)分工.最早由泰勒倡导.2．分部型结构(divisional structure)：设计并建立自我包容(de)自治单位.美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创(de).分部型结构中(de)每一个单位或事业部一般都是自治(de),分部经理对绩效全面负责,同时拥有充分(de)战略和运营决策(de)权利.有机式组织设计选择1．简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中(de)“扁平化”组织结构.优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确.缺点：当组织发展之后原有(de)低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应. 2．矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果(de)重视和责任感与职能专业化(de)优势结合起来(de)组织结构.打破了传统(de)“统一指挥原则”,建立了双重指挥链.优点：兼收了职能专业化和产品部门化(de)优点.缺点：容易产生混乱,双重指挥,协调工作量大.具有激励作用(de)职务设计一、职务扩大化扩大职务范围增加任务数量降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大员工自我控制及时反馈沟通(de)定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他(de)表达方式,进行信息传递和交换(de)过程沟通(de)基本模型和要素（1）传送者与接收者（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈沟通(de)障碍（一）传送者(de)障碍1.目(de)不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当.（二）接收者(de)障碍1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异.（三）克服沟通障碍策略1.使用恰当(de)沟通通路；2.考虑接收者(de)观点和立场；3.充分利用反馈机制；4.以行动强化言语；5.避免一味说教管理沟通是围绕企业经营而进行(de)信息、知识与情报(de)传递过程,也是企业有效动作(de)润滑剂.管理沟通(de)基本作用：降低经营模糊性、实现有效管理、满足员工对信息量(de)需要、构建工作关系.管理沟通(de)功能管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂招聘方式选择内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校招聘临时性支援服务借用员工单独合同解聘方式选择解雇调换提前退休临时解雇减少工作周工作分享员工定向(de)目标是什么减少新员工(de)焦虑让新员工尽快熟悉工作促进外部人向内部人(de)转变成功生涯管理(de)步骤审慎地选择第一项职业做好工作展现正确(de)形象了解权力结构获取对组织资源(de)控制保持可见度不要在一个职位上停留太久继续学习找个导师支持你(de)上司保持流动性考虑横向发展建立一个关系网络管理变革：公司为适应外部环境变化而进行(de)自身改变.变革特征：变革(de)系统性变革(de)复杂性变革(de)创新性变革(de)群众性变革(de)持久性两种变革方式：渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标,在一个相当长(de)时期内缓慢地变革,变革过程比较稳定,波动较小,对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效,经常可以取得好成绩.优点：一次性投入(de)资源较少、见效快、阻力小、风险少,易于成功；缺点：分散(de)局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优,整体变革(de)分散实施可能增加变革(de)成本.急进式变革：一种快速(de)、急风暴雨式(de)变革,其特点是对现有系统(de)冲击力度大,不是在原有基础上修修补补,创新程度也大,可以在较短(de)时间内收效.优点是：容易突破传统观念和习惯势力(de)阻碍,迅速提升企业(de)竞争能力,适应外部环境(de)变化达到整体最优.其缺点是：急剧(de)变化不易为职工和相关人员接受与适应,可能产生较大(de)阻力,因而可能引发较大(de)摩擦成本,变革(de)风险也比渐进式变革大.个体行为分析——态度态度(attitudes)：是人们关于事物、事件和人(de)评价性陈述.态度(de)三种成分：认知由人持有(de)信念、观点、知识和信息组成.如：“我认为认真做事比较好.”情感人(de)态度中(de)情感部分.如：“我不喜欢他,因为他做事马虎.”行为以某方式对某人某事作出反应(de)意向.如：因为他做事马虎,我拒绝与他共事.态度(de)特性1态度是后天学习(de)过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在(de)心理结构4态度(de)协调性和不一致性 5态度(de)协调性；稳定性；可变性6态度(de)核心成分是价值观个性在先天生理(de)基础上,在一定(de)社会历史条件下(de)社会实践活动中经常表现出来(de)比较稳定(de)区别于他人(de)个体倾向(如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等)和个体心理特征（气质、性格和能力等）(de)总和.气质（脾气、秉性、性情）是人所固有(de)一种典型而稳定(de)心理特征,是个性心理活动进行(de)速度；强度；稳定性和指向性.特性：遗传性、先天性类型：1.希波克拉特(公元前460~前322年) 体液分类黄胆汁-——胆汁质：精力充沛,情绪发生快,言语发生急而快,率直热情,易怒,急燥果敢,思想难转弯,没有忍性.。

罗宾斯管理学知识点总结

罗宾斯管理学知识点总结管理与组织导论（1）定义：计划，组织，领导，控制，管理角色，人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色，技术技能，人际技能，概念技能，组织，效率，效果（2）人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色：监听者，传播者，发言人决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（3）管理职能：计划，组织，领导，控制（4）技术技能—对于低层管理是最重要的人际技能—对于所有高层次的管理都是非常重要的概念技能—对高层管理是最重要的（5）基层管理者：区域经理，部门经理，工长中层管理者：地区经理，项目主管，工厂厂长，事业经理高层管理者：执行副总裁，总裁，管理董事，首席运营官，首席执行官，董事会主席（6）组织的特征：明确的目的，人员，精细的结构（7）传统组织：关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，命令导向，有管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，等级关系新型组织：关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，横向和网络化关系（8）在许多组织中，工作和组织性质的变化已经使得管理者和非管理者的界限模糊不清（9）管理良好的组织通常倾向于发展忠诚的，成长的和壮大的顾客基础（10）管理者做什么：职能，角色，技能（11）20世纪早期，亨利法约尔—五种管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（12）20世纪50年代中期，教科书首次使用：计划，组织，人员配备，指导，控制（13）管理技能的基础—理解管理过程管理的今天和昨天（1）定义：行政管理理论，管理原则，官僚行政组织，定量方法，权变理论，知识管理，质量管理，动作分类体系，组织行为，电子商务（2）泰罗（科学管理之父）—《科学管理原理》，用科学方法定义工作的“最好方法”（3）吉尔布雷思夫妇—减少多余动作，动作分类体系（17条）（4）亨利法约尔—当代泰罗，管理的功能和原则（14条），关注管理者的活动，职能理论（5）克里斯韦伯—德国的社会学家，官僚行政组织被认为是最理想的组织（6）韦伯—a官僚行政理论b权威结构和关系理论（7）定量方法（其基础是二战时军事数学和统计）的运用：编制运算—安排进度—实施质量控制—运用特殊软件进行方法执行（8）早期提倡者（人是组织最重要的资产）：罗伯特欧文（改善工作条件），雨果芒斯特伯格（工业心理学领域），切斯特巴纳德（首创组织是开放系统），玛丽福莱特（组织道德原则）（9）霍桑研究为当代理论奠定基石—考察照明水平对工人生产率的影响—组织中个人行为作用（10）权变理论（情境理论）强调不存在简单和普遍适用的管理原则（11）权变变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异（12）创业精神的主题：对机会的追求，创新，增长（13）今天的组织是开放系统（14）开放系统：a输入：原材料，人力资源，资本，技术，信息。

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。

·缺勤：没有在工作岗位上工作。

·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。

·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。

·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。

●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。

·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。

认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。

情感成分：态度中的情绪或感受部分。

行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。

●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。

组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。

组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。

●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。

敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。

●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。

该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。

●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。

这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。

两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。

罗宾斯——管理学笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料

I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。

2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。

（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。

•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。

4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。

2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。

3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。

4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。

5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。

7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。

8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。

9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。

②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。

③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。

保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。

第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。

4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。

斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记

斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

罗宾斯管理学复习资料

管理学Management壹、谁是管理者、他们在哪里工作·管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。

/协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。

（管理的作用）·管理者在组织中工作。

·组织：为了实现某个目标，对人员的一种精心安排组织的三要素（组织的特征）：目标、结构、人员贰、管理者做什么（协调和监管）1、管理职能：计划、组织、领导、控制（亨利·法约尔五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制）·计划：设定目标、确定战略、制定方案以协调活动·组织：安排和设计员工的工作（做什么、谁来做、如何分组、向谁报告、在哪里决策）·领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通途径·控制：监管活动以确保以确保按照计划施行（监管、比较、纠正工作绩效）2、明茨伯格的管理角色管理角色是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。

（1）人际关系角色：涉及人与人的关系及其他礼仪性、象征性职责（挂名领导、领导者、联络者）（2）信息传递角色：涉及收集、接受好传播信息（监听者、传播者、发言人）（3）决策制定角色：做出决策或选择（企业家、麻烦处理者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（罗伯特·卡茨）（1）概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力（顶层设计）——高层管理（2）人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦相处的能力——中层管理（3）技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术——基层管理叁、管理史1、历史背景（早期的管理）·亚当·斯密《国富论》：组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。

·工业革命（产生原因）：机器动力代替人力→在工厂中制造产品比在家庭内生产更具经济性→需要专业人员预测需求、确保手头有足够材料制作产品、分配工作任务给不同的人员、领导日常活动→管理者阶层2、主要管理方法（1）古典方法（20世纪初期；理性、效率）①科学管理（从经验到科学）泰勒《科学管理原理》（1911）：使用科学方法来确定一种完成工作的“最佳方法”；科学管理之父；现代管理理论诞生确保所有工作都按业已形成的科学原则完成管理者承担自己比工人更胜任的全部工作②一般管理理论（general administrative theory）·亨利·法约尔的14条管理原则1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；5、统一方向；6、个人利益服从整体利益；7、公平的报酬；8、集权9、等级链；10、秩序；11、公平；12、人员任期的稳定性；13、主动性；14、团队精神·马克斯·韦伯的官僚行政组织（bureaucracy）反对当时盛行的靠传统的自觉和裙带关系来管理的思想权力结构和关系理论理想的组织类型：官僚行政组织一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。

管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)

二、外部环境：约束和挑战
一般环境具体环境环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响；组织在短时间内无法加以改变和影响而只能适应和调整自己。经济条件政治/法律条件社会文化条件技术条件自然条件
一般环境（2）
经济环境：经济发展的阶段状况：萧条、停滞、复苏、增长；人均收入与购买力；人口总数与市场潜力；物价水平；基础设施；发展均衡性；利率、汇率、投资率
管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业革命以后的事情（1911年）。劳动分工；合作成为必要工业革命；机器代替人力 ——管理越来越重要，对管理的研究越来越迫切，最终催生了现代管理学的出现。（亚当· 斯密1776年的《国富论》对分工产生效率有详细的论述。）
全球环境中的管理
谁是所有者不同的全球观理解全球环境全球化经营在全球环境中进行管理
谁是所有者
全球经济一体化资源配臵、要素流动、产业链与分工、竞争与合作我们处在什么位臵？我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是我们的盟友？）我们怎样管理？
一般环境（3）
政治/法律环境：政治制度、体制；政府的稳定性；特殊的经济政策；法律法规；
一般环境（4）
社会文化环境：人口因素；社会结构；生活方式；工作态度；价值观；道德风尚；文化传统、教育；
一般环境（5）
技术环境：技术发展技术对产业的影响技术对社会的影响
一般环境（6）
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法系统方法权变方法

罗宾斯管理学知识点复习1

CH1 总论1.简述管理学基础的基本内容。

理解学习管理的重要作用。

管理的必要性：资源短缺科技落后，高度专业化，团队合作，网络经济，虚拟经济2．各个管理层次的划分及其职能是什么？⏹高层管理者: 制定战略、组织资源完成组织目标。

⏹中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。

⏹基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。

3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？•综合管理人员－指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。

•专业管理人员－指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。

如财务、营销、人力资源、质检、物流、开发等。

4.什么是管理？管理概念的四个层次和四大职能分别是什么？管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。

管理定义的四层含义：1.管理是为实现组织目标服务，是有组织有目的进行的过程；2.由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成，即计划、组织、领导、控制等；3.管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断；4.管理在一定的环境条件下开展，受其影响。

四大层次：•目标——管理必须服务于组织的目标。

•过程——管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，包括组织、计划、领导、控制等。

•资源——有效利用各种资源达成组织的目标。

•环境——管理离不开特定的内外环境四大职能：5．如何理解管理者扮演的十种角色？明茨伯格：可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者）6.理解管理者技能的内涵及其各个管理层次对管理技能的要求。

•技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理人员需要了解并初步掌握它。

•人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力。

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第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答：上面要点①。

5.定义效率和效果。

①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。

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管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。

3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。

6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。

9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。

信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。

技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。

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