借鉴国外零售业跨国经营经验促进我国零售企业

随着全球经济一体化进程的加快，跨国经营正在成为欧美日等发达国家大型零售企业或集团的战略选择。

据统计，世界上最大的１００家零售集团中，有一半以上实行跨国经营战略。

例如，世界零售巨头沃尔玛，除在美国本土有３５００多家分店外，还有１０００多家分店分布在世界各地。

到目前为止，世界５０家最大的零售商，已有７０％进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的佳世客、荷兰的万客隆等，不仅在中国东部安营扎寨，而且很多已踏上了向中国西部进发的征程。

他们在给中国零售业发展带来积极作用的同时，也更大程度地加剧了国内零售业领域本已激烈的竞争。

因此，中国零售企业在立足国内本土迎战外资零售业的同时，积累和创造条件，不适时机地“走出去”，以攻代守，不失为一条有效的生存与发展之策。

然而，我国零售企业的经营技术和管理水平相对落后，缺少零售企业国际化经验，特别是缺乏高素质的国际化人才，成为我们零售企业“走出去”的一大桎梏。

但是我国零售业通过１０年多的对外开放和利用外资，已从内在和外在两个方面促进了自身的发展，涌现出了一批如联华、华联、国美等基本掌握现代零售企业管理方法的、具有一定的跨地区经营实力和市场应变能力的大中型零售企业，再加上国际经济环境的宽松、国际消费需求对中国商品与文化的偏好增强，特别是中国政府对企业“走出去”的政策支持。

因此，我们完全可以通过学习国外零售企业特别是发达国家零售企业的跨国经营经验（包括其在中国所采用的经营战略），促进我国零售企业顺利地“走出去”。

发达国家零售企业有哪些跨国经营经验值得中国零售企业在“走出去”的过程中学习和借鉴呢？１．寻找理想投资场所零售企业海外投资目标国基本可以分为经济发达国家和发展中国家两种类型，它们对于零售企业的跨国经营拥有不同的特点。

经济发达国家的优点是投资环境好，经济发展和消费水平高，市场容量大，通讯设施发达，信息畅通；缺点是贸易保护程度高，市场进入难度大，竞争对手多，投资优待少，经营费用高。

经济发展中国家的优缺点与上述正好相反。

从国际零售商业资本流向看，亚洲和南美洲逐渐成为欧美日等零售商外国投资的主要目标市场，同时在这些大型零售商的拓展计划中，中国零售市场因其庞大的潜量而被置于重要的地位。

可见，国际零售企业选择跨国投资场所主要是看重对方国家或地区庞大而潜在的消费市场。

２．重视投资调查研究在海外设立零售企业要面对陌生的市场环境，风险非常大。

国外著名的零售企业如沃尔玛、家乐福等，对海外扩张都非常谨慎，投资前都进行深入的市场调查，全面研究海外市场和企业本身素质，综合权衡企业是否有能力适应海外市场：（１）对国外市场认真调查研究，重点研究市场发展成熟情况，以确立市场容量、市场结构、所需商品结构和当地商品供给情况；（２）研究投资东道国政治、法律体制，判断政府对零售企业的进入壁垒状况，确定是否有非企业可控的系统风险；（３）分析企业本身素质，包括商品采购配送能力、商品开发能力、组织管理能力、融资能力等；（４）将国外市场与企业能力相对照，主要考察企业是否有能力提供符合当地居民生活习性的商品和服务，企业在国内的形象定位能否适应东道国市场等。

西方国家的大零售商只有确定了商品、生活习性、企业形象定位和目标市场等方面的综合优势，待时机成熟才考虑海外投资。

其海外投资战略一般是先从政治经济体制、文化、市场相近的国家或地区开始，再逐步展开。

３．形成跨国投资系统国外大型零售商对外投资并不是纯粹意义上的零售，它们为了掌握控制一定的货源都或多或少经营或涉足分销的相关业务，很多情况下直接与制造商衔接形成其供应链。

如沃尔玛公司在我国除投资建有多家分店外，还分地区建立了专门的配销（或配送）中心，该中心统一采购配送，相当于一级批发商；麦德龙把顾客定位在小型的零售商，以货仓式超市迎合小零售商的要求，这是一种典型的变相兼营批发的情况；有的零售企业形成以分销为中心的经营模式，完全控制零售批发，以及物流配送领域，甚至囊括其他商贸服务行业。

这不仅有助于其打破一些国家（如我国）对批发业对外开放的限制，而且方便于自身降低流通成本、垄断中间利润、减少对外界的依赖，甚至能左右和影响相关产品的生产。

很多国外零售商进入对方国家的最终目的不在于获得多少市场份额，而在于构建它的全球采购网，以满足全球市场的需求。

４．制定布局战略规划零售业成功的一个首要因素即选址，外资零售企业在开店地址的选择上十分慎重。

他们在选址时，综合考虑交通、竞争和市场发展目标等因素。

麦德龙在上海选址时排除了前期２２个预选点，最后选在沪宁高速公路入口处，其目的是沿沪宁高速公路每１００公里开设一个店，实现沿长江走廊的市场扩展，第二个店选择在无锡东区（锡山市），借此辐射整个无锡及常州地区，第三个店在上海内环线与外环线以及沪杭高速公路连接处，辐射上海西南市场及浦东地区，并据此向南方市场发展，目前正跳出长江三角洲，实现全国布局；研究沃尔玛店址的分布，也可以清晰地发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成，目前又在进军中国西部。

家乐福以中国东部为据点，将向西郑后建２５借鉴国外零售业跨国经营经验促进我国零售企业“走出去”部地区和华南地区扩张。

国外零售企业在对方国家选址较少与东道国众多商家在一起扎堆，它不仅考虑网址繁华，而且更注重整体布局和长远发展。

５．合理安排投资方式零售企业进行国际化投资一般有独资经营和合资经营两种方式。

独资经营虽然可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权，但是投资资金规模大，投资风险大，并且容易受到当地政策的约束和固有文化、习俗的影响。

合资经营是指投资国零售企业资本与当地（东道国）企业资本或私人资本合股，各方共同经营、共负盈亏、共担风险，对当地法律、商业习惯、消费文化、历史传统等具有较强的适应性，而且投资少，风险小，享受优惠多。

由于零售企业受政治、经济和社会环境的影响较大，涉及经营风险较大，因此，纵观发达国家零售企业在对方国家实行跨国经营，初期皆以合资经营方式为主，当其对当地市场的适应能力增强之后，才会寻找机会过度为独资经营。

６．科学选择经营模式当前国外零售企业的海外经营模式，不外乎两种：一是全球整体化战略，二是区域适应性战略。

全球整体化战略是指零售企业在国际化扩张中采用标准化的业态和管理方式，放弃国家和地区之间的差异，认为所要满足的目标顾客群是相同的，具有相同的消费需求、消费偏好和购买习惯，并同时开发多个国家和地区的市场。

实施这一战略要求零售企业有较高的商誉、甚至是世界级的零售品牌。

要求零售企业有全局观念和统一的经营理念，可以用相对固定的投入取得较高的产出，但短期内局部市场的适应性和市场占有率的稳定性、成长性较差。

区域适应性战略是指零售企业在国际化经营中采用不同的本土化策略，重视国家和地区的差异，将企业的资源、资本集中开发少数几个主要国家和地区的市场，并根据其市场的特点，采取不同的零售业态，经营不同的商品组合，注重零售技术的本土化转换，从而保持在当地稳定的市场占有率。

实施这一战略对零售企业的要求相对较低，它能在短期内适应当地市场，成长性较好，比较适合于实力不是特别强大的零售企业的跨国经营。

７．创新商业经营理念发达国家零售企业在国内外的经营中，有两大经营理念值得我们借鉴：一是“以客户价值为导向”观念，提倡企业与供应链中的贸易伙伴通过经济的合作和良好的经营行为赚取利润。

现代商业成功的关键在于尽可能地降低为满足客户而耗费的必需成本，提高对变化的客户需求的反应能力。

因此，当大型零售商担当供应链的管理者时，制造商纷纷加入零售商的供应链，他们通过零售商得到关于商品需求的信息，从而生产出顾客满意的商品，再通过零售商将商品送到顾客手中。

二是“流通功能主导”观念，国外商业企业改变了以往在流通产业分散化下的单纯衔接产需，为生产厂家被动销售产品的功能，将经营活动范围从流通扩大、延伸到生产领域，在很大程度上发挥着引导、组织生产，适应、满足，甚至创造消费需求的主导功能。

树立自有品牌成为西方大型零售商普遍采用的经营策略充分体现了这一点，英国、美国、日本的超市中均有３０％～４０％的商品为自有品牌。

８．准确进行业态定位国际著名零售商大都采用新型业态进行国际化，但在进入不同国家的时候，一定会在这些新型业态中选择一种或数种在当地最具成长性的主力零售业态，并进行准确定位。

如从１９９５年开始，国际大型零售商进入中国，几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货店这种形态，明智地选择了现代零售业的主力业态——超级市场，并且打破了传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市和仓储超市。

外资零售企业在业态选择上的战略意图是不与中国的传统零售业态及传统的超级市场（多为食品超市）在同一水平上过度竞争，而是首先选择发展超级市场的主力模式，以抢占中国零售业发展的制高点。

９．推行连锁快速扩张连锁经营以产权或契约为纽带，将分散的独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。

由于成本低，扩张效果好，连锁经营在欧美国家已成为最具生命力的商业组织形式，成为现代商业和服务业的普遍选择，并随着经济全球化和资本的国际流动，向其他国家和地区输出，许多国外零售企业进入他国，在组织形式上均采取了以连锁经营为主的方式，如超市连锁、便利店连锁、专卖店连锁等，以扩大分店数来分摊相对固定的投入，使平均成本随着销售规模的扩大呈不断下降趋势，从而彰显丰厚的规模报酬递增效应。

１０．运用现代信息技术２１世纪是以知识经济为主要特征的时代，科技进步、信息技术将成为决定零售业发展的关键因素和推动力量。

西方企业在流通领域广泛运用现代化技术，包括销售时点系统（ＰＯＳ）和各种数据分析软件、电子数据交换（ＥＤＩ）及供方管理库存系统、多媒体信息直销技术，以及其他新技术。

如沃尔玛公司总部拥有庞大的计算机系统和商业卫星频道，时刻传送和处理来自世界各地市场和连锁店的信息，在世界各地的分店也拥有包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理的计算机系统，从而大大提高了管理效率。

在中国从事零售业投资的外商实际上也成为现代物流技术、现代零售管理技术的应用者和传播者。

１１．强调经营本土化转换国际零售商在向外扩张过程中，为了适应东道国的文化和市场环境，大都进行经营商品、经营方式、管理人员的本土化转换。

经营商品本土化，一是可以更好地适应当地消费者的消费习惯，保证拥有相对稳定的消费者群，二是可以节约采购运输成本，降低商品售价；管理人员和经营方式的本土化，主要也是为了使企业更好地适应当地的经营风格和习惯，取得当地政府、社区和消费者的信任。

家乐福的店长基本由当地人才担任，沃尔玛大量招聘本地人才参与管理，麦德龙在中国由起初的“概不送货”（用户自运）也开始启动“送货上门”业务。